AMT咨询：企业如何打造适合的集团管控模式

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AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系-管理资料

AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系-管理资料随着军工企业的股份制改造、重组、兼并活动的频率加剧，集团化的市场运作趋势势不可挡，。

在这样的新形势下，必然要求我们在集团管控能力和认识上有所提高。

在集团化运作的过程中，军工企业开始逐步引入先进的集团管控技术和工具，却发现其应用效果不理想，甚至失败!失败的背后可以发现很多军工企业并非真正采用现代的管控方法，经验管控的情况较为普遍，管理水平并不高，陈旧的管理跟不上现代的运营模式。

但最深层次的原因是集团公司管控没有真正结合自身实际，特别是军工企业所具有的特定性，缺乏对结合实际的基于企业治理结构的管控体系。

AMT咨询军工行业线研究表明：军工企业的管控体系必须兼顾三点要求，即符合国有控股的产权制度特征;符合军工行业特征和控制集团管理体制;符合军品民品结合经营管理模式。

自上世纪80年代以来，特别是冷战结束后，为适应国际形势的变化，美国、俄罗斯、西欧等许多国家对国防工业实现大规模调整改革、组建大型军工集团，实现集团化、规模化经营。

这是全球经济一体化发展和国际竞争日趋激烈的必然结果。

在世界性军工企业集团发展的必然趋势下，1998年，我国国防科技工业管理体制实现了重大变革，成立了新的国防科工委和总装部，5大军工总公司改组成为了10大军工集团，向建立国防科技工业新体制迈出了关键一步，管理资料《AMT咨询：新形势下如何构建军工企业的管控体系》(https://www.)。

实现集团化至今以来，军工企业经济快速增长，运行质量和效益明显提升。

2007年国家先后出台了7项文件、积极推进军工业的市场化改革步伐，基本上确定了股份制改造、引入非公有制经济和发展民品这三大路线。

同时，上市公司也加快了资产注入和再融资的步伐。

随着军工企业股份制改造的加快，优质的军工资产将会大规模、持续进入上市公司。

著名管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略性的增长来自于更加有利可图地利用现存或者扩张中的资源。

【集团管控】企业如何设计有效的集团管控模式范文

【集团管控】企业如何设计有效的集团管控模式引言：随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从中小企业发展成为了集团或者大公司。

但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题，组织结构不够清晰，集团管控模式过于混乱，这些都会造成企业员工效率和企业效益的下降，从而给企业带来损失。

那么该如何对企业自身的集团管控模式进行优化和调整，是企业高层管理人员很头疼的问题。

人力资源专家——华恒智信在集团管控方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的集团管控模式项目纪实。

客户评价对华恒智信顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同，这是企业目前管理中最缺乏的部分，经过咨询公司的有效建议，集团管理将迈上一个大的台阶。

——该建筑企业赵董【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。

集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。

在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。

国有企业如何做好集团管控

国有企业如何做好集团管控一、集团子公司管控模式设计思路A集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念。

在管控层面，总部好比A集团这个巨人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给巨人以实战战术指导。

站在战略全局的高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标。

在整合层面，当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。

二、子公司管控模式选择与实现方式A集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。

具体是，对上市全资营销子公司实行运营管控模式；对控股子公司实行战略管控模式；对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。

三、集团子公司管控重点首先，明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。

通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向某些利润相对比较高、特殊项目细分市场中培育企业专特精的优势和能力，进而形成核心竞争力。

其次，加强资源共享，提高子公司之间的认同感。

加强资源共享原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。

特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。

同时，加强集团的品牌、文化建设，提高认同感，进而发展集团战略。

再次，优化流程，强化考核，提升集团效应。

规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。

在集团公司管控伴随集团规模不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

第四，合理推行全面预算管理制度。

利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

AMT咨询：如何打造服务集团管控的信息化支撑体系？

AMT咨询：如何打造服务集团管控的信息化支撑体系？作者：AMT研究院关键词：集团管控，集团管控模式战略集团管控型企业的信息化思路探索管理咨询公司AMT研究表明：随着国有企业改革的不断深化，在中央、省市等国资委或其他政府出资人的推动下，国内形成了众多大小不一的多元化集团企业。

虽然每个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异，但是随着自身发展的需要以及各级出资人的强力推动，目前大都形成了以投资控股为组织模式、以多元化产业为经营内容的集团型企业。

AMT咨询认为：从集团管控模式来看，这些企业根据其自身特点，逐步在投资管控、战略管控、运营管控等三种基本模式中进行尝试和选择。

对于非相关多元化的集团，主要采取投资管控或战略管控的模式。

随着市场开放程度、竞争水平以及企业管理水平的不断提高，在降低经营风险、突出主业的国资管理要求背景下，越来越多的多元化集团逐步从投资管控走向战略管控模式。

那么，在此变革背景下，战略管控型集团究竟应该如何定位总部的信息化管理？如何实现信息化的战略价值？这是许多企业感到困惑的问题。

AMT咨询将从以下案例实践中和您一起探讨。

A集团在20多年的发展历程中，经过不断的摸索，选择了战略管控的道路。

同时，在信息化建设的探索历程中，逐步形成了具有自身特色的发展思路，并在初步的建设中验证信息化的战略价值。

战略定位，集团信息化的战略输入源头从2003年起，A集团开展了有规划的集团信息化建设,但当时以战略管控为主的集团管控思路尚未定型，信息化建设总体思路是以财务为主线，从集团总部纵深到主要下属企业，开展一体化的财务系统建设，并以此为核心整合各业务系统。

由于各产业板块商业模式和管理模式存在较大差异，这种信息化建设模式耗时长、投入大、推行难度高，经过了几年的建设，企业虽然在一些板块取得了一定的成绩，但是在集团总体管控方面却未见成效。

2008年以后，A集团逐步明确了“做强做大现代服务业、健康发展传统产业、谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国际化企业集团”的战略定位。

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

AMT咨询：浅析集团管控下的it管理模式

集团公司逐渐认识到 SAP 系统更能满足管理上的需要，也更能满足业务上的需要。同时，为了统一业务标准和模式，降低 IT 成本和运营费用，在全球的 IT 系统应用要逐步变成集中式的系统架构。因此从战略上决定在全球范围内的核心业务及地区均采用 SAP 的 ERP 系统。但是由于历史的原因，集团下属公司还保留着 JDE ERP 系统，这主要是从成本角度考虑的。在 IT 架构上集团也逐渐地采取集中管理方式，例如马来西亚、中国及中东的模式称得上是完全意义上的集中式 IT 架构。无论是马来西亚境内的企业，还是中国境内的或中东的企业，均共享同一套服务器，遵循系统中所设定的、标准的业务流程和规范。
AMT 咨询认为 IT 分散管理使集团企业步履蹒跚
各 IT 管理机构之间的沟通不畅症状
由于多个 IT 管理机构之间各自为政，导致信息化日常维护的复杂程度提高，各 IT 管理部门之间沟通不畅，时间延误，影响整体系统响应时间。
IT 管理和维护的经验、知识集中在个人手中，并且这些人分布在多个部门中。出现紧急情况时，难以统一协调资源排除复杂问题。
分散式管理造成 IT 与业务的脱节症状
各分支机构拥有 IT 管理部门，主要由一些技术专家组成。信息化建设主要是由这些专家和技术厂商从技术视角出发，关注信息技术和设备的先进性等，较少关注 IT 战略和组织战略目标的结合，较少考虑信息技术如何形成核心竞争力，和管理层沟通缺少共通的语言，因而不可避免地和经营环境、经营目的脱节。
集团企业 IT 集中管理的平衡
IT 的集中管理能降低成本，而且系统稳定度更高。然而，许多企业管理者却不愿意整合这块重要业务，而宁愿采取早年的做法，避免 IT 部门高度集中化，让 IT 工作分散在各部门中。这样虽提高了作业弹性，却也造成效率降低与冲突增加等问题。有一些企业已找到解决上述问题的方法：他们采取折衷的做法，让 IT 部门及其所服务的业务部门建立新的财务和管理关系。传统的集中管理是把 IT 管理成本，简单地分配至各业务部门，各单位对于整个 IT 系统的管控程度不高，也没有对 IT 设备和系统的使用做有效性分析。新的管理关系则在完全集中化管理和分散管理中间找到一种平衡，兼顾业务弹性和效率冲突的问题。集团 IT 部门负责信息化整体规划和 IT 产品的采购等服务，子公司的 IT 部门主要提供服务和技术支持方面的工作，并在集团信息规划的指导下建设子公司的信息系统。业务部门则根据各自的需求申请 IT 服务。这种以服务为主的管理方法不但有助于提升子公司乃至整个集团 IT 系统和基础设施的稳定性，其成本也能降低许多。IT 管理的整合程度愈高，公司所能节省的成本就愈多。

AMT管理咨询-集团管控模式

AMT管理咨询：多元化集团管控模式对于快速成长中的企业，是选择专业化还是多元化发展的问题，一直是一个老生常谈的话题，至今也未有定论。

企业数量、员工规模、业务复杂度均发生了显着变化。

其中，很重要的环节就是总部怎样对下属公司进行有效的管理控制，实现投资回报。

集团亟需一个合理的集团化管理模式对多家子公司进行有序管理。

集团管控模式，是处理企业集团总部和下属公司关系的一种模式。

管控模式的设计，主要是为了明确集团管控的原则和模式、明确集团管控的程度、并进行权限划分，解决权力分配和灵活性的问题。

根据集权程度，集团管控模式基本上可以分为三种类型，即：运营管控型、战略管控型和财务管控型。

在实际应用中，集团管控往往采用混合模式。

不同的管控模式下，集团总部扮演的角色是不同的，对下属企业的控制能力和管控重点、与下属企业业务部门职能分工也不相同。

那么， A集团的管控模式应该如何确定？在确定集团总部功能定位的过程中，我们应该考虑哪些因素？在模式选择时，我们又该遵循什么原则呢？AMT 咨询认为需从一下几点考虑：明确总部的功能定位总部的功能定位是确定集团公司管控模式的一个“纲”，它在管控模式确定中起到纲举目张的关键作用。

集团组织管控方案

集团组织管控方案一、引言在现代商业社会中，集团公司的规模日益庞大，各个子公司、部门之间的协调与管控变得尤为重要。

本文就集团组织管控方案展开探讨，旨在帮助公司实现有效的协同管理，提高工作效率。

二、集团组织管理模式1. 集团总部管理层集团总部应设立专门的管理层，负责公司整体战略规划、决策制定、资源调配等高层管理工作。

管理层应具备广泛的知识和经验，能够准确把握市场信息，及时做出决策。

2. 子公司自主经营在集团管控方案下，每个子公司都应该保持一定的自主经营权，负责自身的日常运营和管理。

子公司管理层应该具备一定的专业素养和市场洞察力，以适应快速变化的商业环境。

3. 共享资源与合作为满足集团公司整体发展和业务需求，各个子公司应进行资源共享和业务协作。

充分利用集团内部的专业技术、市场渠道、品牌影响力等资源，实现互利共赢的局面。

三、集团组织协作机制1. 定期会议集团公司应定期召开高层会议，以促进信息共享和意见交流。

具体的会议形式可以包括总经理会议、部门经理会议、跨部门协调会议等，确保各个子公司、部门之间的有效沟通和协调。

2. 信息共享平台建立一个集团内部的信息共享平台，用于收集、整理和传递各个子公司的重要信息。

平台可以包括内部通讯工具、在线文件管理系统等，方便员工之间的知识共享和团队协作。

3. 跨部门项目组在集团管控方案下，可以设立跨部门的专项工作小组，负责推动集团整体战略和重点项目的实施。

通过跨部门协作，可以充分发挥各部门的优势，提高工作效率。

四、集团风险管控1. 风险评估与控制集团公司应建立风险评估和控制机制，定期评估各个子公司和部门的风险状况，并采取相应的措施进行控制。

风险管理团队应具备专业的风险预警和处理能力，及时应对可能出现的风险。

2. 内部控制体系集团公司应建立健全的内部控制体系，确保企业运作的合规性和透明度。

内部控制体系应包括明确的工作流程和责任分工，有效防范潜在的风险和错误。

3. 监督与反馈机制建立集团公司的监督与反馈机制，能够发现问题并及时进行纠正。

集团管控体系构建七个步骤和五大关键点

集团管控体系构建七步曲导读：【集团管控体系构建七步曲】随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。

集团管控体系构建七步曲随着集团化企业越来越多，这些企业迫切需要通过集团管控咨询来提高集团管理能力，建立强大的集团总部，而第一步就是建立一个完善的集团管控体系。

一般来说，集团管控体系构建分为以下七个步骤：一、业务板块的整合，即对集团企业下属业务单元的同业整合，建立业务板块公司或事业部;二、确定母公司的战略定位，即母公司在短期、中期和长期的战略定位，如产业经营、资本经营或两者兼而有之。

三、确定母公司对下属业务单元的管理模式。

一般来说，对于多元化，特别是非关联多元化企业集团来说，不是单一的管理模式，而是两种或三种管理模式并存，有些也称为混合管理模式。

四、确定母子公司的功能定位，如总部作为资本运营中心、投资中心、金融中心、人力资源中心、资源配置中心等。

，并将下属公司作为利润中心、运营管理中心等。

五、治理结构的构建，其中一些也被称为集团管控中的法律线，即从法律角度对子公司的有效控制可以通过构建子公司董事会、监事会和经理层的管理体系来实现。

六、优化组织结构，根据母公司管理模式和职能定位的要求，确定总部的核心职能，然后设计职能组织。

七、控制体系设计，有的也称为在集团管控中的管理线，通常分为静态控制和动态控制。

静态控制包括人员控制、财务控制、权限控制和信息控制。

动态控制包括战略管理、计划管理、预算管理和绩效管理，即以集团的战略目标为导向，分解为年度业务计划，通过全面预算分配资源，最终通过业绩管理控制子公司的流程和结果。

以上就是关于集团管控体系构建七步曲的相关介绍。

构建集团企业管控体系五大关键点导读：【构建集团企业管控体系五大关键点】在中国经济发展新常态下，外部环境发生了变化。

集团化企业的发展不仅面临战略升级问题，也面临集团化管理升级问题。

如何规划构建集团管控模式

如何规划构建集团管控模式2010年08月21日 08:30房地产行业作为资金密集性行业，生产环节中众多的内外部接口、较长的项目开发周期和高度的政策敏感性都为企业经营带来了很大的不确定性和一定的经营风险。

在企业跨区域发展的时候，这些经营风险将进一步放大。

如何构建科学合理的集团管控模式，在有效控制风险的同时也能保持高效率地运作，成为跨区域发展的房地产企业能否进一步成功的关键。

谋划——项目管理组织形式房地产行业是以项目开发为中心的组织。

就项目管理组织形式而言，一般有三种类型，从集权到分权的程度不同可以依次划分为职能制、矩阵制和项目制。

三种类型的项目管理组织各有其优点、缺点和适用条件。

理论上，无论本地还是异地的项目开发都可以考虑选择其中一种类型的项目组织。

但从实际应用角度而言，职能制组织更适合于本地少量项目开发的管理，本地多项目或者异地项目开发情况下则会因为效率较低而造成大量决策堆积；矩阵制和项目制则更适合于本地多项目或者异地的项目开发管理。

从当前房地产企业加强管控和构建能力的角度而言，矩阵制项目组织由于在公司层面拥有齐全的专业部门，更有利于管理平台的建设和知识的积累，也更多地为房地产企业所运用。

当房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。

区域公司形成以后，房地产集团便形成了总部——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。

有的房地产集团例如万科、金地等实行大区域中心管理，如北京、上海、深圳等区域中心管理半径较大，形成了区域公司下管理城市公司和总体四级的集团架构；而有的房地产集团例如绿地等区域公司和城市公司基本合二为一，形成了总体三级的集团架构。

在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。

集团公司管控实操模型

集团公司管控实操模型：选择适当的管控模式管控模式所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

行随心动！集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应，这是管控模式设计的铁则。

自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。

1、三种基本的管控模式集团对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式，当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。

三种基本的管控模式有点类似波特的“三种基本竞争战略”，同样在集团公司管控中有着提纲挈领、举足轻重的地步。

但还是有所不同的，波特的“三种基本竞争战略”一定要避免夹在中间的窘境，而三种基本的管控模式则是可以加以混合、左右逢源。

下面详细剖析一下三种基本的管控模式的差异所在：首先，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式各有其结构和目标：其次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理重点上迥然不同，无论是战略管理、风险控制、运营协调还是职能支持：再次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在管理深度上也截然两样，以战略计划、投资计划、经营计划和人力资源计划为例：又次，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部功能设置上有着极大的分野：最后，“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”这三种基本的管控模式在总部运作上各有特点，从战略规划、投资计划、决策程序、业绩监控，到人事管理、横向协调、资源共享、共享服务都是如此。

2、操作管控型操作管控型的管控模式是集权度最高的管控模式，强调过程控制是这种管控模式的鲜明特点。

在操作型管控模式下，为了保证集团战略的实施和集团目标的达成，集团总部从战略规划的制定到实施几乎无所不管无所不理，因而把各种相应的职能管理在总部层设置得非常广泛和非常深入。

关于集团企业的管控模式与实施方案1.doc

关于集团企业的管控模式与实施方案1关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。

通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。

在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。

第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。

集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。

这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。

集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。

通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。

第二进行集团资产集中管理控制。

第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。

如何成功建立集团公司管控模式

如何成功建立集团公司管控模式？伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。

中国企业要想在世界领域产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。

集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。

在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。

在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。

实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。

在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。

因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。

如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。

在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理容的创新。

要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。

并细化三项权力和四项管理容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。

包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。

建立重大决策责任追究制度，建立企业部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。

企业如何对自身集团管控模式进行调整与完善

企业如何对自身集团管控模式进行调整与完善引言：随着社会经济的高速发展，不少企业成功抓住了发展的机遇，从中小企业发展成为了集团或者大公司。

那么该如何对企业自身的集团管控模式进行优化和调整，是企业高层管理人员很头疼的问题。

人力资源专家——华恒智信在集团管控方面有着多年的关注与研究，本文是华恒智信为某企业实施的集团管控模式项目纪实。

集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。

集团化管理的具体做法

集团化管理的具体做法随着企业的不断发展壮大，集团化管理已经成为了一种行之有效的管理模式。

这种模式不仅能够提高企业的运营效率，还能够降低企业的成本和风险。

本文将介绍集团化管理的具体做法，希望能够对广大企业管理者提供一些参考和借鉴。

一、集团化管理的基本概念集团化管理是指将多个企业或组织进行整合，形成一个大型企业集团，并对集团内的各个企业或组织进行统一管理和协调。

集团化管理的核心是集中管理、分散经营，即在保持各个企业或组织的独立性的前提下，通过统一管理和资源整合，实现规模经济效益的最大化。

二、集团化管理的实施步骤1.确定集团的组织架构在实施集团化管理之前，首先需要确定集团的组织架构。

这包括集团总部和各个分支机构的设置、职责和权限的划分等。

集团总部应该是一个独立的组织，负责整个集团的战略规划、资源配置、风险控制等工作。

各个分支机构则应该根据自身的特点和需求，制定相应的经营计划和管理制度。

2.整合各个企业的资源在集团化管理中，各个企业之间应该进行资源整合。

这包括人力资源、技术资源、物资资源等方面。

通过资源整合，可以实现规模经济效益的最大化，提高企业的运营效率和竞争力。

3.实施统一的管理制度为了实现集团化管理的目标，必须要实施统一的管理制度。

这包括财务管理、人力资源管理、市场营销管理等方面。

通过统一的管理制度，可以规范企业的运营行为，实现资源的优化配置和协同效应。

4.建立信息化平台在集团化管理中，建立信息化平台是非常重要的。

通过信息化平台，可以实现各个企业之间的信息共享和协同工作。

同时，也可以实现对企业的运营情况进行实时监控和分析，为管理者提供决策支持和业务指导。

三、集团化管理的优势1.提高企业的竞争力通过集团化管理，可以实现资源的整合和协同效应，提高企业的运营效率和竞争力。

同时，也可以降低企业的成本和风险，提高企业的盈利能力和市场占有率。

2.促进企业的创新和发展集团化管理可以促进企业之间的技术交流和经验分享，从而推动企业的创新和发展。

集团管控模式与组织设计

集团管控模式与组织设计一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的公司采取集团管控模式来管理和组织其业务。

集团管控模式是一种将多个子公司或事业部组织成一个整体的管理架构。

本文将探讨集团管控模式的特点与优势，并分析其在组织设计方面的应用。

二、集团管控模式的特点1.分工与协作：集团管控模式允许不同子公司或事业部专注于各自的核心业务，并在需要的时候进行协作。

这种分工与协作的模式可以提高效率，加快决策速度。

2.资源整合：集团管控模式可以有效整合不同子公司或事业部的资源，实现资源的共享和最优利用。

比如，通过整合采购部门，集团可以获得更好的采购价格和供应链效率。

3.统一战略与目标：集团管控模式可以确保子公司或事业部在战略和目标上保持一致，以实现整体效益最大化。

集团可以通过战略规划与目标设定来引导各个子公司或事业部的发展方向。

4.风险管理：集团管控模式使集团能够更好地管理和控制风险。

集团可以制定统一的风险管理政策和流程，确保子公司或事业部在风险管理方面遵循统一标准。

三、集团管控模式的优势1.降低成本：通过资源整合和规模效应，集团管控模式可以降低成本。

集团可以通过统一采购、生产、营销等方面的决策和行动，实现成本的最小化。

2.提高协同效率：集团管控模式可以促进协同合作，提高协同效率。

各个子公司或事业部可以共享信息、经验和资源，实现更好的协作效果。

3.加强品牌影响力：集团管控模式可以加强集团品牌的统一性和影响力。

通过集中管理和控制，集团可以保持品牌形象的一致性，提升品牌的市场知名度和认可度。

4.提高整体竞争力：集团管控模式可以提高整体竞争力。

集团可以通过整合资源、优化业务流程和实现协同效应，提高整体运营效率和市场竞争力。

四、集团管控模式与组织设计集团管控模式在组织设计方面具有重要意义。

在设计集团管控模式时，需要考虑以下因素：1.集团结构：集团管控模式可以采取不同的结构形式，比如分公司制、事业部制或矩阵式组织。

根据集团的战略目标和业务特点，选取合适的结构形式。

公司治理：集团管控的最佳模式

公司治理：集团管控的最佳模式当前，以股权为纽带形成的集团公司已经是一种普遍存在的企业组织形式。

如何构建科学、高效的集团管控体系，是集团公司发展过程中必须面对并解决的问题。

集团由非法人向法人转型在中国，企业意义上的集团经历了从非法人向法人，从“企业集团”向“集团公司”演化的过程。

1997年，国务院批转原国家计委、国家经贸委、国家体改委《关于深化大型企业集团试点工作的意见》的通知，1998年，原国家工商行政管理局制订了《企业集团登记管理暂行规定》，其中第三条明确规定：“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

企业集团不具有企业法人资格。

”企业集团是一个联合成员单位，不具有法人资格的企业，在组织结构上，企业集团与集团中的母公司是两个不同的概念。

随着公司法治在市场经济的纵深发展中逐步深入人心，独立法人资格的重要性日益突显，虽然《中华人民共和国公司法》并没有关于集团公司的相关规定，以股权投资设立多个子公司，具有独立法人资格的集团公司已经成为企业意义上的集团的主要形式。

从另一方面看，集团公司与企业集团依然具有关联性，今天的集团公司在法律性质上基本相当于企业集团中的母公司，显而易见，集团公司相比企业集团而言，组织结构更加紧密，对成员单位的约束力，主要源于具有法律强制力的股权，而不仅是自我约定的章程。

从组织架构冗长、松散的非法人企业集团发展到紧密型的集团公司，是中国公司投资者在集团管控实践中的集体理性选择。

中央企业也不例外。

2017年底前，许多冠名“集团”的中央企业工商注册登记的企业类型是不具有法人资格的全民所有制企业，而不是具有独立法人资格的公司制企业。

2017年7月，国务院办公厅印发《中央企业公司制改制工作实施方案》，据统计数据显示，当时约100家由国资委监管的中央企业中有69家为全民所有制企业，近5万家中央企业子企业中仍有约3200户为全民所有制企业。

集团管控模式建议

集团总部定位到“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”管控重点:公司的管理体系是一个完整的系统，战略决定方向，支撑体系决定执行能力．根据目前集团处在的阶段，建议在集团采取矩阵模式（职能型），在项目上采取项目公司制模式（项目管理型），进行互补性的综合管理模式。

下面对于上述两种模式进行简单的分析：矩阵式（职能型）管理模式的特点和优缺点：特点：集团总部设立完善的职能部门，下派专业人员对项目公司工作进行支持，在专业职能上更多依靠职能部门，项目总经理更多的履行协调管理职能。

原则：以工作和任务为中心，为专业目标负责，毋须为整体承担责任。

目标：保障专业品质，专业能力提升，培养中高级管理人员管理能力的提升。

管理：需要集团内部具有良好的协作意识和氛围。

优点：发挥专业团队优势，节省项目运行资本，对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升，利于项目执行风险的把控，利于集团知识积累和专业化发展。

缺点;效率较低，要求项目总经理沟通协调能力强。

项目公司制模式（项目管理型）管理模式的特点和优缺点：特点：原则：以成果为中心，项目总经理为项目的整体目标负责，并承担整体责任；目标：提高效率、项目高管的能力全面提升；管理：需要集团或总公司具备较强的专业团队和良好的服务及支持意识。

项目公司制是相对放权的项目主导型项目运作模式，项目总经理权力较大，优点是权责清晰，工作效率高。

缺点：但是存在着较大的项目执行风险，一旦项目经理的能力不足，将很可能导致项目的失败挑战：过度授权下的能力风险和道德风险大部分项目管理型公司都在朝矩阵式管理模式转变。

兼容模式下的特点和优缺点分析：项目公司成为项目执行的负责主体，项目总经理负责项目整体的项目事物，集团职能部门成为资源调配提供，建议与监督的主体，负责专业管理。

集团内部职能分工明确，为项目明确指定和安排专业的负责人，对项目总经理授予有限的决策权限，集团专业部门负责重大的专业决策，财务和人力资源由集团统一管理。