麦肯锡思考问题的方法

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麦肯锡的七个思维方法

麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。

在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。

本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。

1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。

它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。

通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。

2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。

在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。

结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。

3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。

通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。

基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。

4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。

倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。

在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。

5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。

在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。

创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。

6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。

在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。

麦肯锡思考问题的方法

麦肯锡思考问题的方法带着问题去思索大家都在谈论胜利学：怎样才能胜利呢？胜利的关键是什么？怎样才能达到胜利的目标？详细该怎样做？要时刻用这些问题提示自己，要带着这些问题去观看和思索，对这种观念的灌输在麦肯锡是常常性的。

我们是否做到了呢？举个简洁的例子，你方案购买一件东西，于是便会常常关注相关的信息，通过包括互联网在内的各种途径搜集有关信息。

在比较筛选的过程中，你的思维被激活了。

但需要留意的是，我们不能仅仅从愿望动身去思索，假如只有愿望思维那么并不能正常运转，并且也不能确定我们是否真的需要。

所以，我们的组员把愿望转化为疑问：自己是否确定需要这件东西？从这个疑问开头绽开思索和验证，正确的推断就是这样形成的。

这是一个问题驱动的过程，从疑问动身，这样就更接近现实。

在日常生活和工作中，一切思索都从疑问动身，这样才能做出客观的推断，在疑问中包含了“是”与“否”两种状况。

对于如何选择要避开偏颇，做出公正的选择，比如对于一个地区市场开拓的问题，正确的做法是从“是否应当开拓”的疑问绽开思索，而不能仅仅从“盼望开拓”的愿望动身。

这种思维方法有助于对自身的问题做出客观精确的推断。

疑问对于我们的生活和工作来说是重要的，而提出疑问更重要，只有这样才能更好地发挥框架的作用。

也就是说，假如没有疑问，即使运用分析框架，也无法搞清晰自己最终要达到的目标是什么。

做演示就很能说明问题。

有的演示虽然规律严密，也经过了框架式的分析，但仅仅由于没有提出疑问，以致观众如堕五里雾中，不知道演示的目的是什么。

说到疑问的提出，有两点需要留意。

第一，疑问要高度概括。

请看这样的疑问：平板电脑看起来特别流行，但做什么事更便利呢？我关怀的是液晶显示器的大小，但我能很好地运用吗？选哪个型号我也拿不定办法，伴侣推举了一种，是选这种还是再等等看是否有新的款式？这样的疑问让人看不透他究竟想要什么，他最在意的是什么。

这样的思维一般都显示了一种焦虑，思维比较分散，最终也拿不定办法。

麦肯锡思考企业问题的方法

麦肯锡思考企业问题的方法麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。

在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。

正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。

这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法——无论它是什么方法，而达到一种近乎完美的境界一样。

你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱怀疑态度。

一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。

当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：●以事实为基础●严格的结构化●以假使为导向①①在麦肯锡，3是一个神奇的数字。

在公事，事情都是以3出现的。

请注意，我列的这个问题有三个方面。

拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡顾问，你很可能会听到：“有三个方面的原因……”当然，接下来就会有真正的麦肯锡顾问层次——按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。

在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。

1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。

在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。

在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。

在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定（这是在完成了适当的分析之后）。

当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。

正如以为前SEM②所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。

②SEM，资深项目经理。

在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。

麦肯锡方法

⑴让客户团队站在你的这一边，确保他们愿意帮助你，把我们的目标变成客户的目标。 ⑵将客户团队中那些消极负面的，阻碍项目进程的人发掘出来，能转变的转变利用，不能转变的尽量请离团队，实在不行就尽量避开。
⑶让客户参与到你的工作当中，时刻让客户有一种参与感，让客户感觉到你在帮助他解决问题。
⑷如果希望你的解决方案对客户有长远的影响，最好要征得客户各个层级的人支持。 ⑸解决方案实务要严谨，用确数不要用概数，落实到每一个人。
⑵谨慎承诺：严格规划项目
不要给客户超出自己能够承受的范围或者是达不到的高度，要先搞清楚问题出在哪儿，是否能够解决，分什么步骤，需要什么资源，需要多长时间，而不是满口承诺“没问题”，客户需要的是解决问题而不是空头承诺。
第二部分：麦肯锡解决问题的方法
二、组建团队，不能靠一个人的力量去完成所有的事情，面对复杂的事情人多好办事儿而且能办好事儿。
建立有效解决问题的系统
——麦肯锡方法
第一部分：麦肯锡思考问题的方法
一、建立解决方案，以事实为基础、系统化的、大胆假设小心求证。
⑴以事实为友，事实弥补了直觉的缺陷，提高了可信度。 ⑵熟练地运用“MECE”原则，提出一级标题，不超过五个，最好是三
个一级标题。
⑶提出解决问题的初始假设，通过论证其可行性，有益于促进对问题的思考和形成更有效地解决方案。
第一部分：麦肯锡思考问题的方法
二、探索分析问题的方法，立足事实，展开分析，找到真正的问题所在。
⑴不要被表象所迷惑，也许你发现的问题不是真正要解决的问题。 ⑵利用前辈经验，在发现问题的基础上可以利用前辈的一些经验来解决问题，少走重复路线。 ⑶避免千篇一律，用以事实为基础的分析方法让你的初始假设生效，这更有利于别人接受 ⑷不要需找事实去支撑你的提案，要时刻准备着否定自己的初始假设，以寻求新的解决问题的突破口。 ⑸确保解决方案适合你的客户，并且具有可操作性和可实施性。 ⑹对于解决不了的问题就要对问题进行重新的定义，调整实施方案，攻克政治难关。

麦肯锡思考问题的方法

麦肯锡思考问题的方法
第一章建立解决方案。

以事实为基础的，系统化的，大胆假设，小心求证。

1.隐瞒事实预示着失败，真相最终会大白，你必须做到不畏惧事实，尽量去探求事实，要以事实为基础。

2.解决商业问题是要形成自己的观点，解题思路，必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。

3.解决一个复杂问题，如同开始一段长途旅行，初始假设是你的问题解决路线图。

（最好是3到4人一组进行讨论完善假设）
第二章探索分析问题的方法
1.不要被表面现象所迷惑，请先确定你接到的问题是对的，他或许不是你要解决的那个问题。

2.利用前辈经验，不要做重复劳动。

3.用以事实为基础的分析方法，让你的初始假设生效，这更有利于别人接受你的观点。

4.思想要保持开放与灵活，不要让强有力的初始假设成为思想僵化的借口。

——也许初始假设是错的。

5.确保解决方案适合你的客户。

如果客户不能实施这个方案，就算他如何的精彩绝伦，也是毫无用处的。

6.也许一开始对于问题毫无头绪，但是当我们逐渐收集事实并展开分析的时候，解决方案可能就会出现了。

7.对于服务企业有内部阻力，无法达成一致时有几种选择：一是对问题重新定义。

二是调整实施方案。

三是攻克政治难关。

经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一:清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点:•一个主导性的问题或坚定的假设•具体,不笼统•有内容的（而非事实的罗列或一种无可争议的主张) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二:分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三:去掉所有非关键问题!步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体:具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则:•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字—要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据"更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备,勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多,准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果,并建立论步骤七：说故事（陈述来龙去脉）准备故事图解：画出你所持论点的完整结构,以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

麦肯锡方法——十种高效思考方式

麦肯锡方法——十种高效思考方式
1.基于利润数据的80/20法则
•总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成
•收集数据，制表分类，研究规律，加以利用
2.别试图分析所有事情
•需要有所选择
•列出优先顺序
•足够当即停止
3.发现关键驱动因素
有许多因素会影响你的企业，把精力放在最重要的因素上，最重要的就是关键驱动因素。

4.30秒电梯理论
在30秒内清晰而准确的解释清楚你的解决方案
一要出语惊人，二要短小精悍，三要提炼观点
5.先摘好摘的果实
通俗地说，就是先从最容易、最有把握的地方做起。

6.每天制一个图表
在解决问题的过程中，每天你都会了解到一些新的东西。

把它记下来，这有助于深化你的思维
7.一次只做一件事
8.关注重视大画面
从大画面思考，注重优先顺序
9.坦诚以对，如实相告
职业道德的一个重要方面就是诚实
诚实当然包括自己找不到线索时要承认
承认比欺骗代价小
10.不接受“我没有什么概念”
只要你稍微刨根问底一点，人们总会有一些看法。

麦肯锡问题解决七步法：1.定义问题：完整地描述问题的背景，包括，

麦肯锡问题解决七步法：1.定义问题：完整地描述问题的背
景，包括，
麦肯锡问题解决七步法：
1.定义问题：完整地描述问题的背景，包括，目的、范围、要素、具体、量化、时限、标准、行动；
2.分解问题：把复杂问题拆分成不同的几个部分或者若干个小问题，拆分后“不重复、不遗漏”，保证全面思考问题；
3.排定优先级：做取舍、抓大放小，使用矩阵法对问题进行排序，最大化利用资源；
4.制定工作计划：分配权责，把分解后的问题责任到人、约定时限、制定标准、明确关键时间节点、制定工作规范，分工协作，发挥团队力量；
5.分析问题：采集和分析数据、群策群力、充分讨论分析问题，只有充分辩论过的结果，才是集体的智慧，保证考虑到问题的方方面面；
6.综合分析：把分析的结果整合到一起，形成一个分析的逻辑结构，然后，测试验证、提炼得出结论；
7.阐明观点：说服对方采取行动，落实方案，问题才能真正解决。

简述麦肯锡思考问题的方法

麦肯锡是一家全球知名的咨询公司，其思考问题的方法被称为麦肯锡思维框架（McKinsey Mind）。

该方法主要包括以下几个步骤：
定义问题：首先要明确问题的本质和目标，确定要解决的具体问题是什么。

收集信息：通过收集各种相关信息、数据和案例研究等来深入了解问题的背景和环境。

构建分析框架：在理解问题的基础上，建立一个有效的分析框架，用于整理和归纳问题的关键因素和解决方案。

进行分析：根据所建立的分析框架，对问题进行深入分析，理清各种因果关系和潜在影响。

生成解决方案：通过分析结果，提出多个解决方案，并对其进行评估和筛选，以找到最佳的解决方案。

实施和跟踪：将选择的解决方案付诸实施，并进行跟踪和评估，以确保其有效性和可持续性。

麦肯锡思维框架强调系统性思考和结构化分析，通过科学的方法来解决复杂问题。

同时，麦肯锡还注重团队合作和跨学科的思考，以确保问题能够从多个角度得到理解和解决。

这种思考方法被广泛应用于各行各业，帮助组织和企业在竞争激烈的环境中保持竞争优势。

的麦肯锡解决问题七步法图文版

的麦肯锡解决问题七步法图文版集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚决的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主*)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作方案工作方案的最正确做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开场工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作方案•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同工程小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进展关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问"我要答复什么问题？〞•经常反复地进展假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性方案之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比"图书馆数据〞更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同工程小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并防止复杂，间接或推论的方法对准「够准确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经历……并设法找专家来导引你的分析工作进展检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同工程小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整构造，以每*图表上方的讯息文字串连成一个符合逻辑又具说服力的故事。

经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。

1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差”（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级:根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力分析力的基础在于逻辑思考。

经典的麦肯锡解决问题七步法

经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。

有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力,反而会助长灵感及创造力的产生。

步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张）•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常:随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题?”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据,经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂,间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来,迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七:说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事.1.发现问题，并将问题分类2.将问题转化成具体的课题3.找出解决课题的替代方案4.运用适合的标准，评估每项替代方案5.选出最佳的解决方案，并采取行动Part1 从发现问题到想出解决策略第一章如何掌握问题问题的本质就是“有了落差"（期望的状况与现状之间的落差）问题分成三种类型（恢复原状型、防范潜在型、追求理想型）哪个问题先解决？决定优先级：根据紧急性和重要性第2章如何解决恢复原状型问题恢复原状型问题有两大课题➢恢复原状型的课题：分析原因、采取应对策略➢分析原因：基于事实，掌握状况——以事实为基础的分析力➢分析力的基础在于逻辑思考。