麦肯锡—联想客户发展管理流程讨论材料

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麦肯锡-消费者决策流程-演变重塑和争论

麦肯锡  消费者决策流程演化、重塑和争辩2007年，麦肯锡询问公司提出了消费者决策流程（Consumer Decision Journey，CDJ）理念，替代传统营销漏斗（The Marketing Funnel）理论作为企业营销的方法论。

基于这个理念设计的环状CDJ模型，比传统漏斗模型更能反应互联网时代的消费者新变化，也比谷歌的ZMOT（Zero Moment Of Truth）更好懂（这个词至今都没有一个靠谱的翻译）。

从今，营销狗们的PPT更有说服力了，麦肯锡的PPT 更值钱了。

时隔8年之后，麦肯锡的这套理论要更新了。

消费者决策流程用来描述消费者从产生需要到完成购买和产生互信的过程，并用来进一步分析“如何在这个过程中影响消费者”。

这个流程是环状的，由“购买环（Purchase Loop）”和“品牌忠诚度环(Loyalty Loop)”两个小环内切组成，包括考虑（Consider）、评估（Evaluate）、购买（Buy）、体验（Experience）、互粉（Advocate）和互信(Bond)等6个关键阶段。

这个工具的强大之处在于，它为品牌的数字营销供应了“合法性”和“合理性”背书，由于它表明企业在社交媒体和数字渠道的投入会带来丰厚的回报，品牌在消费者购买前的营销以及对口碑的维护可以转化为最终的销售或者重复购买。

另外一个强大之处在于，它能包涵并完善融入几乎全部的数字营销新思维和新方法，从体验经济到粉丝经济，这挂念营销狗们的社交平台选择、内容策略和互动方式有了系统支撑，让数字营销少了盲目和盲从。

与此相关的消费者画像（Persona）、消费者体验设计和场景分析往往会占据数字营销方案的前几页。

关于这一理论的新版本，麦肯锡全球的两位大牛David C. Edelman和Marc Singer在《哈佛商业评论》网站上发表了长篇文章《决战消费者流程（Competing on Customer Journey）》，介绍了麦肯锡的CDJ新模型。

麦肯锡工作法总结及心得

麦肯锡工作法总结及心得麦肯锡，作为世界一流的咨询公司，其积累多年的经验和成果已经被广泛借鉴和推崇，麦肯锡工作法也成为了业内最受欢迎和经典的管理模式之一。

在我多年的工作中，我经常使用麦肯锡的思维方式和方法，也深刻感受到了其有效性和实用性。

在这里，我想总结一下麦肯锡工作法的核心理念和方法，并分享我在实践过程中的一些心得体会。

一、麦肯锡工作法的核心理念麦肯锡工作法的核心理念是通过高效的问题解决和创新，帮助客户迅速实现业务目标并提升竞争力。

具体来说，麦肯锡工作法的主要特点包括：客户导向、高效沟通、立足实践、快速反应、系统思维。

这些特点共同构成了麦肯锡的成功秘诀。

二、麦肯锡工作法的方法论麦肯锡工作法的方法论主要包括以下三个步骤：问题导向、数据驱动、结论推理。

1. 问题导向麦肯锡强调的是以客户利益为导向，即了解客户当前的问题和需求，快速找到问题的核心点，并提供有针对性的解决方案。

因此，麦肯锡的咨询师通常会对客户的业务进行充分的了解和分析，明确客户的目标和关键痛点。

2. 数据驱动数据是麦肯锡工作法的核心，咨询师通常会通过大量的数据分析，帮助客户发现问题的本质、研究市场走向、预测未来趋势等。

因此，数据收集和分析能力是麦肯锡咨询师必不可少的基本功。

3. 结论推理复杂问题的解决需要系统思维和逻辑推理能力，麦肯锡咨询师通常会将数据驱动的分析和问题导向的思考结合起来，推导出可行的解决方案，并在实践中逐步优化和调整。

三、麦肯锡工作法的实践心得1. 以实践为核心麦肯锡工作法的最大特点是注重实践，注重解决客户当前和未来的实际问题，并在实践中不断反思、总结和优化。

因此，我们在实践中也要遵循这个原则，将学习与实践结合起来，将解决实际问题作为最终目标。

2. 培养团队合作意识麦肯锡咨询师不仅需要自己具备专业的知识和技能，还需要良好的团队合作意识，这样才能更好地完成团队任务。

在我们的工作中，也应该注重培养和凝聚团队合作意识，同舟共济，实现更好的目标。

联想客户关系管理解决方案

联想客户关系管理解决方案引言如今，在竞争激烈的商业环境中，客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）已成为企业与客户之间保持密切联系，实现持续增长的关键。

联想作为全球知名的科技公司，也意识到了客户关系管理的重要性，并为此开发了自己的客户关系管理解决方案。

本文将介绍联想客户关系管理解决方案的特点、功能以及应用范围，帮助读者了解并了解联想CRM解决方案的优势和价值。

解决方案特点联想客户关系管理解决方案具有以下特点：1. 灵活定制联想CRM解决方案基于现代化的技术平台，可以根据企业的具体需求进行定制开发。

无论企业规模大小及行业类型如何，都可以根据自身需求对解决方案进行灵活配置，满足企业个性化的管理需求。

2. 全面集成联想的CRM解决方案通过全面集成不同的业务功能模块，实现了对销售、市场营销、客户服务等多个关键业务环节的全面管理。

不再需要使用多个独立的系统进行各项业务操作，大大提高了工作效率和数据准确性。

3. 数据分析与智能决策支持联想CRM解决方案内置了数据分析和智能决策支持功能。

通过对大量客户数据的分析和挖掘，企业可以从中发现潜在商机、了解客户偏好，从而制定更科学的销售和市场营销策略。

智能决策支持则基于数据模型和算法，为企业提供高效准确的决策建议。

4. 大数据支持联想CRM解决方案基于大数据技术，可以处理并分析海量的客户数据。

无论是海量客户信息的存储、快速访问，还是复杂的数据分析和挖掘，联想CRM解决方案都能够胜任，并帮助企业更好地洞悉客户，优化业务流程。

5. 移动办公联想CRM解决方案提供了移动办公支持，用户可以通过手机、平板等移动设备随时随地访问和处理客户相关信息。

这大大提高了企业员工的工作效率和灵活性，加强了客户与企业之间的互动。

解决方案功能联想客户关系管理解决方案具备多项强大的功能。

1. 销售管理联想CRM解决方案可以帮助企业实现全面的销售管理，包括销售机会追踪、销售机会分析、销售业绩评估等。

麦肯锡7步分析法

麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种经典的管理咨询工具，用于帮助企业识别问题、寻找解决方案以及制定发展策略。

它由麦肯锡咨询公司创始人之一马文·贝伯提出，并广泛应用于商业领域。

这种分析工具包括7个步骤，旨在全面深入地分析问题，帮助企业做出明智的决策。

下面将介绍这7个步骤。

第一步是定义问题。

在这一步骤中，团队需要明确问题的范围和目标，找出需要解决的核心问题。

例如，问题可能是关于市场份额的下降，或者产品的质量问题。

第二步是搜集数据。

通过收集和整理相关数据，了解市场、客户、竞争对手以及内部运营情况等信息。

这些数据可以来自公司内部的数据库，也可以通过市场调研和竞争分析等方式获得。

第三步是进行分析。

在这一步骤中，团队需要对搜集到的数据进行分析和处理，找出问题的根本原因。

通过使用统计方法、模型或框架进行分析，可以揭示出问题的重要因素。

第四步是制定假设。

在这一步骤中，团队根据已有的数据和分析结果提出假设。

假设是对问题的解释或解决方案的可行性猜想。

例如，假设可能是产品质量问题导致了市场份额下降。

第五步是进行实验。

在这一步骤中，团队需要设计和执行实验来验证假设。

实验可以是市场调研、产品改进或试点项目等方式。

通过实验，可以从定性和定量的角度验证假设的准确性。

第六步是分析实验结果。

在这一步骤中，团队需要根据实验结果评估假设的可行性。

通过对实验结果进行分析，可以确定假设是否成立，以及进一步的解决方案。

第七步是制定建议和行动计划。

在这一步骤中，团队需要根据前面的分析结果制定建议和行动计划。

建议和计划应该具体、可操作，并能解决问题。

同时，还需要评估实施建议和计划的风险和可行性。

通过麦肯锡7步分析法，企业可以全面系统地分析问题，并提出有效的解决方案。

在实际应用中，这一方法可以帮助企业识别潜在的机会和挑战，规划战略发展方向，并提高业务绩效。

同时，它也可以帮助企业在竞争激烈的市场中保持竞争优势。

这就是麦肯锡7步分析法的基本流程和步骤。

客户发展研讨会发言稿范文

大家好！今天，我很荣幸能够在这里与大家共同探讨客户发展这一重要议题。

首先，请允许我简要回顾一下我们公司过去一段时间在客户发展方面所取得的成绩，并就接下来的工作提出一些思考和建议。

一、回顾与总结过去一段时间，我们在客户发展方面取得了一定的成绩，主要体现在以下几个方面：1. 客户数量稳步增长：通过不断优化营销策略，我们成功吸引了大量新客户，使得公司客户数量稳步增长。

2. 客户满意度提升：我们高度重视客户需求，不断改进产品和服务，使得客户满意度得到了显著提升。

3. 客户忠诚度增强：通过建立良好的客户关系，我们成功提高了客户忠诚度，为公司带来了长期稳定的收入。

二、存在问题尽管我们在客户发展方面取得了一定的成绩，但仍然存在一些问题，主要体现在以下几个方面：1. 客户结构不合理：部分行业和地区客户占比过高，容易受到市场波动的影响。

2. 客户需求把握不准确：在部分客户需求调研过程中，我们未能准确把握客户需求，导致产品和服务与客户期望存在差距。

3. 客户关系维护不到位：在客户关系维护方面，我们还存在一定程度的不足，需要进一步加强。

三、工作建议针对上述问题，我提出以下工作建议：1. 优化客户结构：我们要进一步拓宽客户渠道，拓展不同行业和地区的客户资源，降低单一行业和地区客户占比过高的风险。

2. 深入挖掘客户需求：我们要加强与客户的沟通交流，深入了解客户需求，确保产品和服务能够满足客户期望。

3. 加强客户关系维护：我们要建立完善的客户关系管理体系，定期对客户进行回访，了解客户需求变化，及时调整服务策略。

4. 提升客户服务质量：我们要不断提高员工的专业素养，加强内部培训，确保为客户提供优质的服务。

5. 创新营销手段：我们要紧跟市场趋势，积极探索新的营销手段，提高品牌知名度和市场占有率。

四、结语客户发展是公司持续发展的基石。

让我们携手共进，以更加饱满的热情和务实的作风，为公司客户发展贡献力量。

最后，预祝本次研讨会圆满成功！谢谢大家！。

联想集团大客户交易管理

联想集团大客户交易管理第三章联想集团交易管理的现状联想集团作为全球个人电脑市场的领导企业，从2005年新财年开始，联想集团将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。

在中国市场上联想集团蠢前的占有率大体上是整个市场的38％左右。

3．1联想集团交易管理的发展联想集团交易管理发展过程可概括为以下三个阶段：第一阶段是经验管理模式。

从众多企业信用管理的发展历程上看，初期的交易管理多是采用这种模式。

1996至1998年，伴随着销售量的快速增长，赊销霭求迅速增加，为控制交易中的风险，避免赊销交易出现呆帐坏帐的现象，保证公司利益，联想集爨指定专人管理交易审批工作。

由于受到决策信息不足，风险管理手段不多，专业化水平低等因素的制约，管理者主要依据自已的经验把控交易的风险。

在这一阶段，交易管理工作以支持市场开拓为主，没有建立基本的交易管理流程和制度，销售完成后的货款催收工作没有明确的责任入和监控手段，潜在的交易风险很大。

第二阶段是财务管理模式。

凭经验式的管理具有～定的盲皆性，而产生坏账后，对管理者的影响较大。

由于当时的商务部账务处可以直接获得客户的购货、还款信息，便于了解客户的羹孝务情况，便于对客户交易的风险进行判断，因此更有利于对管理交易中的各个环节直接管理。

这样在1998年交易管理工作，特别是信用管理工作就转到商务部进行监管。

在这一阶段，信用工作仍以支持市场为主，财务控制为辅并建立基本的信用审批制度、审批权限等管理制度，与邓自氏和新华信等专业信用管理公司进行交流，学习了基本的信用管理方法，但仍没有形成专业化的信用管理队镀，也缺乏对代理迸行全面的信用评估与分析。

第三阶段是全程交易管理模式。

为充分利用各种信用手段，促进业务的发展，同时为受有效地控制交易风险，到了2000年，联想集团已经有了毒己的交易管理部门，即销售商务部，其基本宗黠就是在公司既定的目标下，保证公司销售目标的实现的同时控制交易中的风险，以麓实现公司交易剩益的最大化。

麦肯锡运营方案

麦肯锡运营方案一、引言麦肯锡是世界著名的管理咨询公司，成立于1926年，在全球范围内为各类企业提供专业的咨询服务。

在长期的实践过程中，麦肯锡积累了丰富的经验和专业知识，并形成了独特的运营方案。

本文将对麦肯锡的运营方案进行深入分析，并就其优势和特点进行探讨。

二、麦肯锡的运营模式1. 客户导向麦肯锡致力于为客户提供优质的咨询服务，以客户的需求和利益为出发点，通过深入了解客户的业务和行业特点，为其提供切实可行的解决方案。

在整个咨询过程中，麦肯锡注重与客户的紧密合作，确保咨询方案的有效实施和效果评估。

2. 国际化布局麦肯锡是一家全球化的管理咨询公司，拥有遍布全球的办公室和咨询团队。

在整个运营过程中，麦肯锡充分利用全球资源，借助各地的专业团队和行业专家，为客户提供全方位和多层次的咨询服务。

3. 专业团队麦肯锡的成功离不开其专业团队的支持，公司拥有一支庞大的知识咨询团队，涵盖了各个行业和领域的专业人才。

在整个运营过程中，麦肯锡以专业团队为依托，为客户提供高水平的咨询服务，确保每个项目都得到专业的解决方案。

4. 创新驱动麦肯锡致力于创新，不断推陈出新，为客户提供前沿的咨询方案。

在运营过程中，麦肯锡注重对行业发展趋势和前沿技术的研究，不断更新和完善自己的咨询产品和服务，以满足客户的不断变化的需求。

5. 高效执行麦肯锡注重项目的高效执行，力求为客户提供及时和优质的咨询服务。

在整个项目过程中，麦肯锡强调团队协作和沟通，确保项目按时高质量地完成，并为客户创造更大的价值。

三、麦肯锡的运营优势1. 品牌优势麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，拥有雄厚的品牌实力和口碑，深受客户的信赖和好评。

在运营过程中，麦肯锡利用品牌优势，吸引更多的客户，并提高自身的市场竞争力。

2. 全球资源麦肯锡在全球范围内拥有丰富的资源和人脉，可以为客户提供全球化的咨询服务。

在项目实施过程中，麦肯锡充分利用全球资源，为客户提供最优质的解决方案。

3. 专业团队麦肯锡拥有一支庞大的专业团队，覆盖各行业和领域，可以为客户提供全方位和多层次的咨询服务。

麦肯锡战略制定流程

该细分市场的获利情况怎样？
预期的增长趋势如何？
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*
2.2 制定未来发展目标
4. 完全不明确
3. 特续的不确定性
2. 不相关联的前景预测
理解动力(Porter模型)
理解行业行为(行业模型)
1. 有用的预测
微观经济学
需求
监管
技术
Porter模型行业的微观经济学模型建立一系列的动力– 在行业内外部说明这些动力如何影响行业经济效益
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*
’99
’00
销售额和利润百万元人民币
‘01
’98
’02
X
X
X
X
X
7. 确定财务目标并就此达成共识
收入
利润
收入年增长率上升
利润年增长率上升
LCS000818BJ(GB)
*
8. 为实施进行测试和计划
行为
2000
2001
2002
2003
2004
2005
职责
• • • • • • • • • • •
6.按增长阶段分析业务组合
LCS000818BJ(GB)
*
用能力框架评估商业机会
能力平台
能职技能
流程技能
特有资产
特殊关系
需要的能力
与世界一流水平的差距
无线接口计算机联网技能
标准设定低成本制造
标准设定关系计算机联网合作伙伴关系分销渠道
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对模块排序
旧优先权建议列入新优先权检测新优先权
保留参与的权利
决定不参与正在发展的业务

客户管理交流发言稿范文

大家好！今天，我很荣幸能够在这里与大家分享一些关于客户管理的经验和心得。

客户管理是企业发展的重要环节，是企业持续发展的动力源泉。

以下是我对客户管理的一些思考，希望能与大家共同探讨。

一、明确客户需求客户是企业的上帝，了解客户需求是做好客户管理的前提。

我们要通过市场调研、客户反馈等方式，全面了解客户的需求，为客户量身定制合适的产品和服务。

具体来说，可以从以下几个方面入手：1. 分析客户需求：通过问卷调查、访谈等方式，了解客户对产品功能、性能、价格等方面的期望。

2. 跟踪客户需求变化：市场环境、竞争对手等因素都会影响客户需求，我们要及时跟踪变化，调整产品策略。

3. 挖掘客户潜在需求：在满足客户基本需求的基础上，挖掘客户潜在需求，提供增值服务。

二、建立客户关系客户关系是企业与客户之间的一种长期、稳定的合作关系。

我们要通过以下措施，加强客户关系：1. 主动沟通：定期与客户保持联系，了解客户在使用产品过程中的问题，提供及时、有效的解决方案。

2. 增值服务：为客户提供超出期望的服务，如培训、技术支持等，提高客户满意度。

3. 举办活动：定期举办客户活动，增进与客户的互动，提高客户忠诚度。

三、提升客户满意度客户满意度是企业发展的基石。

我们要从以下几个方面提升客户满意度：1. 产品质量：确保产品品质，为客户提供可靠、稳定的产品。

2. 服务质量：提高服务质量，为客户提供专业、热情的服务。

3. 诚信经营：坚持诚信经营，树立良好的企业形象。

四、加强客户管理团队建设客户管理团队是企业与客户之间的桥梁。

我们要加强团队建设，提高团队整体素质：1. 培训学习：定期组织客户管理团队进行培训，提升业务能力和服务水平。

2. 激励机制：建立健全激励机制，激发团队成员的积极性和创造性。

3. 优化团队结构：根据业务需求，优化团队结构，提高团队执行力。

总之，客户管理是企业发展的关键。

我们要始终坚持客户至上，以客户需求为导向，不断提升客户满意度，为企业创造更多价值。

客户关系管理--麦肯锡

麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）之CRM分析摘要：随着全球经济一体化步伐的加快，企业管理方法和管理手段已经趋于同步，要建立自身的核心竞争力，企业必须不断提升管理能力，而CRM客户关系管理在这个过程中则扮演着越来越重要的角色。

本文分析了麦肯锡咨询公司实施CRM的历程以及收效。

关键词：麦肯锡客户关系管理（CRM）客户流失员工挽留公司简介：麦肯锡咨询公司（Mckinsey and Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。

自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。

麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，让他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。

国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

为什们要进行客户关系管理客户关系是指围绕客户生命周期发生、发展的信息归集。

客户关系管理(CRM)的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过“一对一”营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。

麦肯锡7步分析法2篇

麦肯锡7步分析法2篇第一篇：麦肯锡7步分析法麦肯锡7步分析法是一种用于制定经营战略的框架，由麦肯锡公司开发并广泛应用。

它是一种系统性、结构化的方法，可帮助企业家和管理者分析公司的资源、能力和市场环境，以制定长期战略。

本文将介绍麦肯锡7步分析法的每个步骤及其重要性。

第一步：明确问题在制定战略之前，必须首先明确问题。

这个问题可能是市场增长率下降、业绩低迷、竞争加剧等。

通过准确地定义问题，管理者将能够确保战略的制定方向正确、目标明确。

第二步：收集信息在明确了问题之后，接下来要做的是收集尽可能多的相关信息。

这些信息可以来自于内部信函和会议，也可以来自于外部咨询公司、竞争对手和市场研究。

收集信息的目的是为了更好地了解公司的优势和劣势、市场趋势以及竞争环境。

第三步：分析信息在收集了足够的信息后，下一步是对这些信息进行分析，以找出潜在的机遇和威胁。

这可能会涉及对客户需求的深入了解、市场规模和增长速度的预测、竞争对手的策略和定位等方面的分析。

第四步：确定优势和劣势在分析信息之后，需要确定公司的优势和劣势。

这可以通过比较自身的资源和能力与竞争对手进行。

这有助于为战略制定提供基础，确定企业应利用哪些方面的竞争优势，并在什么方向上增强能力。

第五步：制定战略在了解了公司优势和劣势的基础上，下一步是制定战略。

这意味着确定企业的目标、战略方向，并确定实现目标所需要的资源和能力。

这可能涉及到产品和服务的开发、市场定位、价格策略、人力资源管理等方面的问题。

第六步：实施计划在确定了战略之后，下一步是开始实施计划。

这意味着需要确定实现目标所需的阶段和时间表，并分配资源。

这同样需要明确授权和责任分工，并制定基准以便监督进展。

第七步：监督和改进在实施计划期间，需要监督进展并进行必要的调整以适应变化。

这可能涉及到对目标和时间表的重新评估、资源重新分配以及战略调整。

这也是一个持续改进的过程，每一次对业务的成功和失误都可以成为经验教训，为将来制定更好的战略做准备。

麦肯锡方法-管理好内部沟通（大全五篇）

麦肯锡方法-管理好内部沟通（大全五篇）第一篇：麦肯锡方法- 管理好内部沟通12管理好内部沟通管理内部沟通以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。

麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。

可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公司没有什么新东西可以提供的。

但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。

让信息流动起来信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。

如果阻碍了流动，你就会停滞不前。

在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的“蘑菇法”：“让它们呆在暗中，用肥料把它们埋上，看看能长出什么来。

”大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。

但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效率的。

要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。

至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。

“在圈内”有助于团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。

相反，当人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受到影响。

而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。

就一般水平而言，他们比你更接近事情本身。

良好的信息流动会帮助你尽快发现问题（或机会）。

要让你的上司时刻跟上团队的进度。

如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动于衷。

当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。

如果事情不在控制之下，那么你就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。

内部交流有两种基本的方法：消息（不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式）和会议。

在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。

现在让我们先来集中关注一下会议。

联想公司的客户关系管理1

联想公司的客户关系管理（CRM）摘要世事迁移，瞬息万变。

计划经济仿佛就在昨天，而今我们面对的已是市场经济。

卖方市场已经踏上了不归路，买方市场正在日臻完善。

市场环境尽显错综演化之能事，以客户为中心的发展主线日趋明朗。

未来的市场中，客户才是名实相符的上帝，这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。

联想公司作为中国IT产品头号品牌，不仅被赋予了振兴中国民族的使命，同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。

在这样的背景下，联想公司率先实施CRM战略，提供了一个统一的，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息，提高服务满意度的工作平台，为联想的发展战略奠定了坚实的基础。

一、联想的企业背景1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。

怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。

在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。

凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT 业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。

麦肯锡公司管理咨询的标准流程麦肯锡招商局项目

*
原则通过行业分析，应确定重点业务加以开发针对整个行业的分析判断，而不是单个的企业行业分析针对未来3-5年的周期仅依据行业整体业绩表现，而并非仅依据招商局现有的业绩工业区不做为专门的行业加以分析
根据上述评估分析，麦肯锡建议将招商局目前业务划分为三大类
第一类业务
CM//000819/SH-PR(97GB)
此报告仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制。
麦肯锡公司管理咨询的标准流程 ——麦肯锡招商局项目
2000年12月
*
01
参与项目工作的收获与启示
Байду номын сангаас02
麦肯锡公司及项目工作小组简况
03
项目的主要内容与麦肯锡的建议
目录
CONTENTS
战略、组织结构和业绩改善方面的咨询公司在39个国家有75个分公司的全球性公司5000名咨询顾问，代表78个国家、80种语言在18个行业领域和36个职能领域的专业技能为75%的“幸福500强”服务最近出版的《福布斯》杂志公布本年度“美国非公众企业500强”，麦肯锡以营业额29亿美元、雇员10500人排名第48位精良的培训，使其员工经常成为猎头公司垂注的对象，麦肯锡面临人才流失的危机
参加关键的会议支持项目小组的工作并协助公司内的信息收集负责实施
设计项目方法保证分析工作及建议的质量提供专家支持
指导委员会由集团部分领导组成
项目领导小组
由麦肯锡领导和集团高级经理组成
参加关键的会议设定方向批准建议
收集数据进行分析准备沟通材料计划实施
麦肯锡项目小组 (招商局项目小组)
制定产业政策方向并规划战略业务群
设计具体的业务组合战略和关键规划/管理流程

麦肯锡的咨询与战略企业文化中的咨询服务

麦肯锡的咨询与战略企业文化中的咨询服务近年来，随着全球化和市场竞争的不断加剧，企业越来越重视咨询服务的重要性。

作为全球顶级咨询公司之一，麦肯锡（McKinsey）以其卓越的专业水平和独特的战略思维赢得了广泛的认可。

在麦肯锡的咨询与战略企业文化中，咨询服务起着至关重要的作用。

一、咨询服务的核心理念麦肯锡咨询的服务理念是以客户为中心。

他们在与客户合作过程中，致力于深入了解客户的需求和挑战，并提供定制化的解决方案。

麦肯锡的顾问通过与客户紧密合作，帮助客户制定发展策略、优化业务流程、提升组织绩效等诸多方面。

二、咨询服务的内容与方法1. 战略咨询：麦肯锡通过对客户战略状况的全面分析，为其提供战略规划、市场定位、业务发展等方面的专业建议。

他们通过研究市场趋势和竞争对手行为，帮助客户制定切实可行的发展战略，提高企业的竞争力。

2.组织咨询：麦肯锡的顾问通过深入了解客户的组织结构、文化和管理模式，提供组织优化、流程改进、人力资源战略等方面的咨询服务。

他们帮助客户建立高效灵活的组织架构，培养具备竞争力的人才团队。

3.数字化咨询：随着数字时代的到来，麦肯锡逐渐将数字化战略与咨询服务相融合。

他们帮助客户应对数字转型的挑战，提供数据分析、人工智能、数字营销等方面的咨询服务，帮助企业提升数字化能力，分享发展机遇。

4.可持续发展咨询：麦肯锡关注可持续发展问题，为客户提供可持续发展战略、环境保护、社会责任等方面的咨询服务。

他们通过为客户指明未来发展方向，推动企业在可持续发展领域的突破和创新。

三、麦肯锡的咨询方法论麦肯锡咨询凭借其独特的方法论在行业内独树一帜。

主要方法包括：1. 问题导向：麦肯锡强调根据具体问题来制定解决方案，深入了解问题背后的本质，帮助客户找到最佳解决方案。

2. 数据驱动：麦肯锡注重通过数据分析来辅助决策。

他们借助大数据、先进的分析工具和算法，提供客观、准确的信息支持。

3. 结果导向：麦肯锡强调以实际业绩来衡量咨询服务的成效。

麦肯锡7s调研报告

麦肯锡7s调研报告麦肯锡7S调研报告麦肯锡公司在20世纪80年代提出了7S模型，这是一种评估组织绩效和管理效果的工具。

该模型将组织分为7个方面：战略、结构、系统、技能、员工、共享价值观和风格。

以下是对一家假想公司的麦肯锡7S模型的调研报告。

战略（Strategy）该公司目前的战略目标是成为行业内的领导者，并通过创新和质量来赢得市场份额。

公司定期进行市场研究和竞争分析，以确保战略的准确性和有效性。

然而，对于未来的战略规划，公司需要更加关注市场趋势和变化，以保持竞争优势并应对激烈的竞争环境。

结构（Structure）公司采用扁平化的组织结构，以促进快速决策和响应市场需求。

各个部门之间的沟通流畅，信息共享良好。

然而，公司在管理层级上存在一些问题，决策速度较慢，导致市场机遇的错失。

建议公司重新评估其结构，并采取措施加强中层管理以提高决策效率。

系统（Systems）公司有完善的信息系统，可以追踪销售数据、生产效率和财务报表等关键信息。

然而，公司在业务流程和流程规范方面存在一些不足。

建议公司建立更加清晰的业务流程，并加强对流程规范的执行，以提高工作效率和质量控制。

技能（Skills）公司的员工具备必要的技能和知识，能够胜任工作。

此外，公司还定期为员工提供培训和发展机会，以保持其专业能力和竞争力。

然而，公司在人才管理方面还可以改进，可以加强对员工的激励和奖励体系，以留住优秀人才。

员工（Staff）公司拥有一支高素质的员工队伍，他们分享共同的价值观和目标。

员工之间的合作和团队精神也是公司成功的重要因素。

然而，公司的员工流失率较高，尤其是对于一些关键职位。

为了解决这一问题，公司应加强对员工的关怀和发展，提供更好的晋升机会，进一步提高员工满意度和忠诚度。

共享价值观（Shared Values）公司的核心价值是创新、质量和客户满意。

这些价值观在公司内部得到普遍认同，并通过公司的各项决策和行为得到体现。

然而，公司需要更加注重企业社会责任和环境可持续性，以进一步提高其社会形象和声誉。

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