家乐福采购模式及应用研究
家乐福在我国赢利模式及问题分析
通 常需 经 四个 以上 环 节 ： 经 纪 人——批 发 商——批 发 市 场
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问题 。研 究家乐福 的商品采购 和赢利模 式 ， 对 中国本 土企 业
大有裨 益。
超 市供 应商 ， 各类 中间商 环节 的采 购成本 至少 占利 润 的
接” 的采 购模 式 。通过 直接 向农 民采 购农 副 产 品 ， 减 少 流通 环节 ， 降低 农 产 品流 通 成 本 。直 接采 购 是一 个 多方 共 赢 模 式， 形 成了一个消 费者 、 农户、 合 作社 、 超 市 四方 共赢 的格 局 ， 构建 了市场 经 济条 件下 的 产销 一 体 化链 条 。农 民 可 以根 据 家乐福 的销 量预测 ， 科 学制 定 生产 计 划 ， 避免“ 丰产 不丰 收 ” 的情况 ， 提高 了农 户收入 。
二、 赢 利 模 式
法 国家乐福集 团 （ Ｃ ａ ｒ ｒ ｅ ｆ ｏ ｕ ｒ ） 成立 于 １ ９ ５ ９年 ， 是 大型超 级 市概 念的创始 者 ， 于１ ９ ６ ３年在法 国开设 了世 界上第一 家大型 超市 。１ ９ ９ ９年 ， 家乐福兼并普罗莫 代斯组成 世界第 二大零 售 集 团 。家乐福 于 １ ９ ６ ９年开 始进入 国际市场 ， 现 已发展 成为欧 洲最 大 、 全球第 二 大 的零售 商。２ ０ ０ ６年 ， 家乐 福税 后 销售 额 增至７ ２ ６ ． ６ ８亿欧 元 ， 在《 财 富》 杂 志编 排 的全 球 ５ ０ ０强企 业
之一。
家乐 福 的经 营理 念是 以低廉 的价格 、 卓越 的顾客 服务 以 及舒适 的购物环境 ， 为广大消 费者提供 日常生活 所需 的各类 消费 品。对 顾客 的承诺是在 价格 、 商品种类 、 质量、 服务 及便 利性等各 方 面满 足 消 费者 的需 求 。其 商 品采 购 、 盈 利模 式 、 业态组合 、 资产 管理 、 人力 资 源开 发 、 企业 文 化 、 扩 张策 略 以 及全球 战略布局 等先进的 国际经 验 ， 值得 中 国零 售业 的学 习 与借鉴 。深入研究 家乐福 的商 品采购 和赢 利模 式 ， 对 中 国本 土企业 大有裨益 。
供应商管理案例分析---家乐福
三、家乐福与康师傅的博弈
2010年12月上旬，全国范围的家乐福超市中，康师傅方便面的 展架上，不是空空如也，就是变成了其他品牌的产品。
The End
经营理念
“一站式购物”
利润是企业生存之本
家乐福，拥有依靠以零售企业为核心的整条供 应链的强大竞争力。企业成本的高低，利润的 好坏很大程度 上关系到企业供应链的状况， 即供应商群体的状况。
概况
与家乐福建立业务关系的供应商有数千家,其 中90 %是当地的供应商,10 %为进口供应商。
供应商总体
当地供、 王泽宇、刘令杰
目录
一、家乐福集团介绍 1、简介 2、经营理念 3、利润源泉 二、家乐福供应商管理 1、概况 2、农家直供家乐福 3、家乐福与雀巢的的VMI 4、家乐福与康师傅的博弈 三、思考
简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态 的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际 化零售连锁集团。
• 雀巢公司将收到的资料处理计算出可行的订货量，产生建议订单。
9:30～10:30
• 雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。
10:30前
10:30～ 11:00，
• 家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。
• 雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。
11:00～11:30
产生的效益分析
雀巢与家乐福之间的VMI
家乐福的集中采购
家乐福的集中采购1家乐福简介成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创始者。
家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年，集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过40万人。
在全球零售行业中国际化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即年销售收入)。
2005年，家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市(Hypermarket)、超市(Supermarket)、以及折扣店(Hard Discount Store)。
另外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
除在欧洲外，家乐福还在拉丁美洲和亚洲地区占有战略性的地位。
家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。
商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。
家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质量和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。
2家乐福的集中采购制调查表明，零售企业的采购成本要占到企业运作成本的 60%。
采购中节省的每一元钱都会转化为利润。
在当今这样一个零售业的微利时代，低成本成了零售企业共同追求的经营目标。
采购管理在零售企业的经营过程中起了很大的作用，降低采购成本已经成为零售企业追求低成本的一部分。
作为成功的零售企业的代表，家乐福之所以能够取得丰硕的经营成果，与它拥有一套完善的采购管理系统有很大的关系。
家乐福采取的是集中采购制，即所有商品的采购皆由总公司采购部门统一采购与管理。
【9A文】探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: 1234566指导教师: w R h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (18)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
连锁经营案例22 家乐福的商品采购策略
连锁经营案例22 家乐福的商品采购策略一、家乐福的商品品类家乐福的商品大致分三类:赚取利润的，如某些进口商品,赚取销量的，如某些周转快的商品,获得费用的，即你的商品在家乐福销售的并不是很好，但是，你愿意提供较大的市场费用来培育你的商品。
这三类的大概比例是1?4?5。
杂货部是一个比较大的部门，约占50%,60%的总销量。
杂货部和生鲜部是家乐福很重视的部门，通常处长都是法国人。
以化妆品公司的重点客户经理为例，如果你的产品是世界知名品牌，你可以获得专柜陈列，获得较好的陈列位置，因为家乐福比较重视化妆品的销售，专门开辟出一块地方，集中几个品牌，并允许各品牌派专门的美容顾问,促销人员,进行销售工作，因为这使家乐福可以赚取较多的利润和获得费用。
当然，如果你的产品更趋向于大众化，可以把产品陈列在货架上销售。
二、家乐福的商品采购凡是和家乐福打过交道的人都说:‚你要有无穷的耐心和韧性，和家乐福打交道，你会深切体会‘坚持就是胜利’这句话是多么的正确?。
其实，家乐福一直在培养它的员工养成一种‚进攻型?的态度，来面对它的供应商。
这一点，从家乐福的采购哲学就可窥见一斑。
1,让销售员对得起他们的工作，让他们出汗永远不要忘记:在谈判中的每一分钟，要一直持怀疑态度，显得对所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
2,对供应商第一次提出的条件，要么不接受，要么持反对意见采购员的反应是:‚什么?或者‚你该不是开玩笑吧,?从而使对方产生心理负担，使他们认清形势，并降低自己的谈判标准和期望。
3,永远要求那些不可能的事情对于你要谈判的事，要求的越离谱越好，说不定和供应商的实际条件比较吻合,这些不可能的要求可以帮助你获得更大的操作空间，并帮助做出最小的让步，并让你的对手感觉似乎已经从谈判中‚得到了?我们的让步。
4,告诉供应商:‚你需要做得更好?不断地重复这个说法，直到供应商开始认为他们现在做得真的很差,在我们的眼中，这些供应商永远不可能做得最好。
探析家乐福采购管理模式
探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t学号: *******指导教师: w y h专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。
本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。
关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录1.家乐福 (1)1.1家乐福的简介 (1)1.2家乐福经营理念 (1)2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (2)2.1家乐福的市场环境分析 (2)2.1.1宏观环境分析 (2)2. 1. 2微观环境分析 (3)2.2家乐福采购组织结构分析 (3)3.家乐福的采购管理模式介绍 (4)3.1家乐福的采购信息系统概况 (4)3.2家乐福采购作业流程 (5)3.3采购技巧 (7)3.3.1采购谈判 (7)3.3.2采购谈判的要素和原则 (8)3.4采购费用 (9)4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (11)4.1家乐福采购模式现状 (11)4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (11)4.2.1家乐福采购模式的优势 (11)4.2.2家乐福在采购中存在的问题 (12)5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (13)5.1战略采购 (13)5.2从供应商解决方案 (16)6.结论 (17)致谢 (17)参考文献 (19)1.家乐福1.1家乐福的简介家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
家乐福采购管理
家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
3.“向上游供应商要利益”40多年来，家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。
家乐福采购与配送调研报告
————组织结构模式
家乐福实行以门店为中 心的管理体系。家乐福 的门店和店长可以根据 实际情况，具有独立的 行事权，包括商品组合 结构的建议权和决定权、 商品的价格变动权、人 事管理权、商品的促销 权等。家乐福以门店为 中心的管理体系是其海 外经营成功的关键因素 之一。
中国区总经理
西区经理
南区北区经理
————总结
综上所述，采用何种配送 方式，主要还是取决于门 店的需求已经实际不同条 件下的配送成本及效率。 只要明确自己的市场定位， 抓准需求，做好与供应商 的沟通工作，才用何种配 送方式并不重要。
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家乐福采购与配送调研报告
班级：市营0931班 组员：张行、陈琛、高多才、李明春
我们将为你介绍
1、前言 2、家乐福简介
3、家乐福组织结构模式 4、采购与配送管理流程 5、家乐福配送模式 6、存在的问题
7、合理化的意见
8、总结
————家乐福简介
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创 者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。 现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国 家和地区。 2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员 工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的 全球500强企业中排名第22位。家乐福于1969年开始进入国 际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网 点，家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国家和地 区的供应商采购具有市场竞争力的商品。家乐福的经营理念 是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大 消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承 诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足 消费者的需求。
家乐福采购业务流程和采购管理内容
家乐福采购业务流程和采购管理内容家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明业务操作流程图③发票区域财务中心北京上海成都广州④电脑数据①合同商品部⑤付款上海总部付款中心②货物门店流程图说明①首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商②各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证③发票直接送交区域财务中心家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票④区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心错误发票将退回康佳⑤付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐二、商品出库、验收、退机流程签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》合同每年度签订一次，有效期从每年1月 1日到 12月 31日当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年 1月 1日未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号一个编号用于一家公司法人；建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等在产品进入系统以后，门店可以开始订货只有商品部有权限增加新的单品任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格、数量、送货日期、送货地址等在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收货日送货，提前或延后都不接收货物家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单：家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框内填写相应内容、签字；本公司或本公司授权代表，授权，身份证号码，作为本公司代表收取本退货单项下退回本公司的商品2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货授权代表需由公司出具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、 4、在退货清单的有效日，一般在三天内，办事处应在家乐福的收货区进行退货；退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业部门员工，4)康佳办事处退货办理人员5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量无误，然后在退货报告上签字确认收到货物门店收货区员工验证取货人的所持退货清单是真实的，并验证身份证号码和签字，与退货清单核对一致后，供应商从收货区运走货物；6、 7、退货请供应商以负数开入下一次的进货发票；如果对各门店退货有任何疑问，请在退货后六个月内及时与门店相关部门联系！三、发票开具和移交标准格式增值税发票 1、 2、 3、各种百分比费用以负数开入发票；货物金额是进货减去退货后的净进货金额；按顺序，按要求列示金额和信息请按标准格式开具增值税发票，如下图：1、票面标注：所有单品，合计开一行，详细单品开入增值税发票清单；2、票面标注：合同折扣开入发票，即净额发票签订在《商品合同》上各种折扣，合计开一行如某供应商的合同条款为：采购量折扣1%，数据交换费%……合计5%，则发票上只列一栏5%；折扣必须体现在发票上，不要把折扣放在销货清单或进货价格中体现，请严格按照以上标准格式开票； 3、票面标注：发票的备注栏店代码，部门，供应商编号；验收单号如多张验收单之间以逗号连接；退货单号如多张退货单之间以逗号连接；不含税退货金额4、部门号一定是两位数，供应商编号一定是四位数，验收单和退货单号码一定是六位数，不可以缺位，不需要其它内容，必须打印不可手写如果发票对应多张验收单，发票的备注栏上无法完整打印，可以另用一页纸作为附件，但必须仍按以上格式，允许换行，但排列次序不变该附件必须加盖公司公章，同时在发票的备注栏内注明：“详见附件”注：请严格按照以上格式及顺序开具发票，否则将被视为错误发票 5、进货减掉退货之后，得到净进货数字，在净进货的基础上再计算折扣新合同的衔接：对于新年度的合同折扣，在正式确认新的合同条件后，就可以按新的折扣条件开具发票，如果在发票上的折扣与《商品合同》不一致，为了不影响回款，家乐福不退票，但在付款时帐扣差异发票直接送交区域财务中心：家乐福公司在上海，北京，广州，成都设立四个区域财务中心，现场签收，集中处理对应区域内门店发票1、窗口送票：当面将发票交给财务中心工作人员，同时取得发票签收回执；回执上面注明发票号码、金额、签收日期等；若以后发生争议，比如发票丢失或供应商发现发票未及时入帐等，需要凭这份回执才能核查，家乐福区域所在地注册分公司业务人员负责将本注册分公司所开家乐福发票送达区域财务中心，如成都要将四川分公司发票直接送交给家乐福 2、通过邮寄或快递公司送票：快递公司一般不关心信封里面放了什么，家乐福无法与之核对，所以需要供应商随信附一份发票明细单，写明：供应商编号，店名，部门，联系电话，联系人，真实的通讯地址；拆封后，对照清单验收发票，若有不符，则按所留的电话及时联系，以免时间耽误太久难以查证对家乐福区域结算所在地注册分公司外的发票由注册分公司税务会计直接邮寄给家乐福区域结算中心财务，如湖北分公司需将家乐福发票邮寄给家乐福成都结算中心发票送交的时间：家乐福财务中心在收票后24小时内完成发票处理月末，在每月倒数第四天的18:00之前送交财务中心的发票，家乐福在当月输入系统凡在这个时间以后送交的发票，家乐福在次月输入发票丢失的处理：发生增值税发票遗失，在开票日起的两个月内，向家乐福财务中心提供以下凭证，可以替代发票超过两个月，只能重新开票 1、 2、 3、 4、发票存根联复印件，盖公章；发票遗失情况说明，盖公章；送货单，盖公章；供应商所在地的税务局的完税证明退货的发票处理 1、从退货发生到家乐福财务中心收到已经包含这笔退货的发票的时间25天内办理正负合并开发票手续； 2、超过25天未办理合并开发票，家乐福将在付款中帐扣退货款；但在不超过6个月的时间内办理了合并开发票，家乐福将退还前次已经帐扣的退货款； 3、在发生退货6个月后仍未办理合并开发票，只能通过办理退货红字发票解决办理退货红字发票流程1、提供退货的相关证明材料： (a) 加盖公章的“销货单位同意退货证明”，公章必须与进货发票的公司名称一致； (b) 进货的发票复印件多单品发票必须附销货清单，因为退货证明必须按单品办理；(c)进货对应的银行收款凭证；(d)退货单复印件，请供应商妥善保管好退货单；(e)当地税务机关要求提供的其他文件2、供应商备齐上述材料交给家乐福各城市财务部，家乐福凭此填写税务局统一格式的《开具红字增值税专用发票申请单》，呈交税务局审批；3、税务局审核《开具红字增值税专用发票申请单》，批准后加盖税务局的印章，发还家乐福公司；4、 5、 6、家乐福各城市财务部将《开具红字增值税专用发票申请单》的厂商联交给康佳；开具红字发票，交给家乐福各城市财务部；在取得《开具红字增值税专用发票申请单》的厂商联，必须开红字发票给家乐福公司；若未开具红字发票，家乐福公司将终止再次办理任何退货证明四、家乐福费用结算及付款流程费用结算方式： 1、禁止以现金方式向家乐福公司支付合同费用和门店促销费用；家乐福公司在费用结算方式上，包括总部合同费用和门店促销费，只有两种结算方式，从货款中帐扣和开入净额发票2、家乐福只接受两种补差方式，盖有供应商公章的补差协议(补差费用将以直接帐扣开普票的方式收取)；免费电视机商品(即货抵补差，必须要求门店提供免费商品验收单否则该笔补差将不被承认)①对于双方总部确认的促销活动将由家乐福总部和我公司总部确认补差金额并由家乐福总部统一帐扣到各注册分公司②对于门店常规的补差必须由跟供应商确认并按照我们认可的方式补到而不是门店③当月的费用，要求出具一份已兑付完毕的公函，要求家乐福签字盖章扣款发票的取得 1、扣款发票由当地城市的JV财务部开具凡是与百分比有关的费用，家乐福提供国税普通发票；凡是固定金额的扣款，家乐福提供地税普通发票 2、对于地税普通发票，一般当月扣款在下月初开票，一个供应商编号开一份发票，发票总额等于上月所扣款项总和； 3、对于国税普通发票，由于涉及的退佣差异因为合同条款变更，有时为正有时为负，为减少开票的混乱，在下次开票时自行调整，若不能自行调整，家乐福在每年一月和七月统一对帐后，对累计的退佣差异开发票； 4、大多数家乐福JV采用邮寄方式递送发票，采用邮寄方式的城市一般在每月15前寄出；部分地区需上门领取发票；若未在适当时间内收到发票，请持付款明细至各城市JV财务部开取发票，超过三个月，非特别原因将不再受理主要扣款项目RB 退佣差异 RB 年度有条件退佣付款口陈列费灯箱劳务费HO 其他扣款质量控制费用 DM 海报费 TG 堆台劳务费改变供应商编号如某扣款描述为：07-TG-(II)(ID)(U:)其他*代表所属年份；U代表所属；代表所属合同编号；代表所属门店货款结算到期日：发票可以被支付货款的日期帐期：家乐福货到28天，票到的前提下付款付款日：家乐福公司的开户银行向供应商支付货款的日期发票到期日＝家乐福完成收货的日期＋合同帐期家乐福全国付款中心：电子信箱：上海浦东南路号上海证券大厦25楼财务部付款中心客户合作部-08家乐福的采购管理的内容巴西家乐福最早成立于XX年但这个拥有，，人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机尽管如此，家乐福仍努力坚持生存XX年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商 de ()最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程这项工程是在系统开发商的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及公司的企业资源计划()软件模型该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心()，用途是组织商品的集中购买和供应对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有个分店至年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团( )之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，家超级市场，7家分销中心XX年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国一、集中配送家乐福发现地区有建立配送中心的显著需要，但在选择具有熟练配送经验的设施设备服务商的时候却没有很大的选择余地因为巴西没有提供这项服务的市场，家乐福是巴西唯一一家采用物流服务商的零售企业因此，巴西几乎没有一家零售商具有丰富零售经验最终，家乐福选择物流公司经营配送中心最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心在的，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺配送中心经营辐射范围达七八百公里家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着配送中心现在经营类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有台电动升降机和台无线电频率接收器随着设施逐渐完善、作业效率提高，配送中心的员工数量由减少到，每年处理万到万份货单，平均每天交易货物约份在距东北方向米的为家乐福开设了第二个配送中心，拥有30名员工和平方米的工作场所，配送范围包括2个高级百货商场和15个超级市场由于其规模庞大，家乐福需要的不仅是可储存充足产品的基本仓库，而且需要复杂的仓库管理系统新的物流服务商通过整合零售商、世界其他地区消费品配送专业技术，凭借公司对巴西零售市场的掌握与了解，开发自己的仓库管理软件，解决了库存管理系统越来越难以适应家乐福在巴西日益扩展的商业网络需求的难题，同时方便了与当地客户的联系二、经营业绩考核家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系每月和都要在一起分析评估本月的经营业绩，业绩衡量标准有以下13个：1、质量检查对基本设备和家用电器，家乐福检查所有产品并确定99．99％合格后才运往商店，对纺织品、玩具、快运食品，检查20％的产品并确定99．99％合格后运输；2、生产力以每人每小时计算；3、配送时间间隔以每天实际发车量计算；4、规定时间内完成运输任务的能力实际统计以24、48小时、或更长时间计量；5、将家乐福企业资源管理系统和仓库管理系统的数据比较，差错率不高于0．0 5％；6、平均每车装载量，以车辆最大容量计；7、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；8、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；9、运至商店的货物数量及商店的需求量； 10、货车装载时间，分货车及货物类型计：11、由供应商提供的单一商品和混合商品的数量和比率； 12、运至商店的货物为单一商品和混合商品的数量和比率； 13、家乐福或拒绝受理商店订单的比率三、库存作业准确率据主要负责人说，到目前为止，配送中心库存作业准确率非常高由于采用条码技术，库存管理准确率达99．97％，外向物流订单处理准确率达99．89％此外，尽管配送中心对商品库存量和商品积压值不能提供确切数字，但库存量和商品积压确实很少其中最重要的是，由于产品现货供应能力、客户服务水平以及库存管理可见度的提高，商品销售量持续增加通过集中配送，家乐福实现了拥有少量库存，但却增加了存货的项目分类尤其在那些占地很大的商店，这点很重要，所以商品必须被分类存储在各个商品架上的配送中心不经营易腐蚀食物，仅经营含有有效期的干燥食品通过条码扫描技术提供的食品信息能保证供应新鲜产品并准确除去原有商品架上过期产品而将指定的产品分配到相应的架上此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管理零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留这种合作关系四、交叉送货家乐福计划在配送中心增加交叉送货的功能在这里，零售商引用沃尔玛的例子，仅在巴西开设10家高级百货商场，却通过交叉送货中心完成70-80％的运输业务由于增建换装站，涉及产品接收和运输的物流过程，不再需要长期储存货物，降低了库存成本，同时加快了产品的响应时间过去家乐福建立的管理信息系统不具有‘交叉送货信息’转换功能，但在XX年家乐福更改了信息系统，新建了具有‘交叉送货信息’功能的管理信息系统不久以后，与家乐福签署管理巴西新配送中心的合约，设施由物流公司经营，负责管理6家高级百货商场和33家超级市场的采购与配送业务在过去，家乐福的第三方供应商从不与运输商发生商业关系现在家乐福与建立的第一次伙伴关系，标志着巴西零售企业、物流服务商、运输商共同制订供应链管理综合决策的开始在供应链合作中，家乐福仍处于最核心的地位家乐福希望对仓库货架作业流程实现更严格的控制，此外，计划采用仿声仓库储存系统和无线电识别系统五、经营障碍对家乐福经营影响最大的因素是巴西匮乏的基本设施和不稳定的经济因素巴西高速公路货运量占总货运量的75％之多，但仅有2万辆商业经营性卡车，而且这些经营车辆的驾龄仅XX年由于小公司在巴西有免税的优势，所以大型跨国运输公司不愿意在巴西投资但巴西*已开始投资高速公路系统的外包发展和维修，极少数资金充足的私营公司也紧跟其后，增加投资，现在巴西85％的运输市场份额属于巴西本国公司在巴西，像家乐福这样大型的零售商面临的最大问题是巴西有限的购买力多数巴西人处于贫困线上，仅仅有90％的人有能力购买最基本的生活用品假如巴西经济稳定并且巴西中产阶级数量能继续扩大，这种困境将可能得到解决同时，家乐福希望通过XX年自行开发的信用卡操作系统能使这种困境有所改善理论上讲，当利率降低时，这项计划将使家乐福客户拓宽他们的支付业务8郑丽娟物流一班。
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送
物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送物流案例分析：家乐福的集中采购和外包配送巴西家乐福最早成立于1973年。
但这个拥有175，000，000人口的国家既为零售商们提供了巨大的发展机会，同时也存在诸多艰难挑战。
一方面，它拥有巨大的购买力市场，另一方面，又被资源贫乏危机所困扰，缺乏必要的基础设施，经历着永无尽头的经济危机。
尽管如此，家乐福仍努力坚持生存。
2004年，巴西家乐福已经成为巴西的第二大零售商，仅次于巴西本国零售商CompanhiaBraSiliadeDistribuicao(CBD)。
最近，家乐福开始了一项商业系统和全球业务流程标准化的工程。
这项工程是在系统开发商Accenture的帮助下，采用统一的财政和会计平台以及PeopleSoft公司的企业资源计划(ERP)软件模型。
该项目的部分内容包括在任一国家创建共享服务中心(SSCS)，用途是组织商品的集中购买和供应。
对家乐福而言，任何标准化尝试都是一项艰难的挑战。
在欧洲、亚洲、拉丁美洲，家乐福共设有9200个分店。
至l999年家乐福收购其本国竞争对手普莫德集团(PromodesGroup)之后，已成为世界第二、欧洲第一零售商。
仅在巴西，家乐福就拥有96家高级百货商场，122家超级市场，7家分销中心。
1999年，家乐福试图在巴西普及一种集中采购模型，该模型最初应用于法国。
一、集中配送最终，家乐福选择CotiaPenske物流公司经营SaoPaolo配送中心。
最初，合同仅应用于23个商店和有限的几类商品，随后，应用范围迅速扩展，包括96家高级百货公司、23家超级市场和6家较小的配送中心。
在SaoPaolo的Osasco，主要配送设施的建设分两阶段：第一阶段用地45万平方英尺，随后几年将增长到80万平方英尺。
SaoPaolo配送中心经营辐射范围达七八百公里。
家乐福高级百货商场除一小部分分布在附近其他州外，绝大多数都围绕着SaoPaolo。
配送中心现在经营36000类产品，包括食品、器械和电子设备，拥有170台电动升降机和220台无线电频率接收器。
家乐福采购案例分析.
每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭、 夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、 演示会。一个采购管理主管，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达 几十万、上百万元。
目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的 利润，引起了高层管理者的重视。为此，我们决定给家乐福高层管理员 建议一些措施进行整治。
4.3 与供应商建立透明的采购关系，实现共赢 通过对采购员的管理，供应商没机会通过不光明的手段对企业造成 影响，货物的价格很自认的会降低，货物的质量也将保障，在到货时间 上也不会往后拖。与此同时，由于企业与供应商的采购变得透明，供应 商也会无形之间与企业建立合作友好的共赢关系，双方共同发展，更加 有利于公司在市场上的竞争。
3.6.签订劳动合同前，用法律形式制约 在采购员任职前，企业应与其签订工作合同，以明示采购员在采购 过程中不可有受贿等行为，如若被企业发现采购员的受贿行为，那么采 购员必须承担一定的法律制约。
3、如何对采购员进行优异化管理，防止腐败
3.7 岗位轮换 所谓受贿，无非就是受贿、挪用公款和以权谋私，这样在采购员长 期定于采购职位时，他会与供应商建立秘密关系，推销员也会与采购员 亲密化，这样造成受贿等活动的几率会加大，而定期进行岗位的轮换制 度，供应商的推销员就不能认准一个采购员进行示好，让其对采购员失 去长远合作的兴趣。
The end,thank you!
3.8 采购付款区分完成 现在的采购模式大多为采购员去供应商处采购，商定好价格后再自 己企业的财务处报账，完成整个的采购作业，而采购员是否受贿，企业 却无从得知。 在采购员将采购作业完成后，公司内部可进行货物的评价，确定其 市场均价，品质等标准，在确定其价格和质量等符合市场环境时，财务
家乐福策略采购
家乐福进货成本降低策略经验一、强势的谈判策略1.那就是一定要打谈对手逼到墙角2.然后在最后一刻往后退那么一点点来结束谈判。
二、家乐福的谈判理念1.家乐福奉行上下游竞争哲学，把供货商当成了竞争对手。
2.家乐福的思维是：“谈判与讨价还价，充在我们每一天的生活当中，这就是动力”3.竞争实际上是在供货商之间与零售商之间的，你每天必须要争取做最好的零售商。
4.这就是生活：“如果没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”5.家乐福这样培训他们的采购：“要把销售人员（厂商）做为我们的一号敌人，永远不要接受第一次报价，让销售员（厂商）乞求，不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的”6.这种强势采购策略从家乐福以下的采购培训中就可窥见一斑：第一条：让厂商出汗！永远不要忘记：在谈判中的每一分钟，要一直保持怀疑态度，显得对于所谈的事情缺乏热情，或者不愿意做出决定。
第二条：“永远否决对于供货商第一次提出的条件”“永远要对第一次出价持反对意见”采购员的反应应该是：“什么？”或者“你该不是开玩笑吧”从而使对方产生心里负担/降低谈判标准和期望第三条：“永远要那些不可能的事情，对于要谈判的事，要求越离谱越好！”也就会和供货商的内心条件比较温和，这些不可能的要求有助于获得更大的操作空间，做出最小让步，并且让对手感觉视乎已经从谈判中“得到了我们的让步”第四条：告诉供货商“你需要做的更好”，不断重复这个说法，知道供货商开始认为自己做的真的很差；在我们眼中，这些供货商永远不可能做的最好。
第五条：“把第一次的谈判结果拖延到下一次解决”在谈判要结束时，采购员要声称需由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新提出下一次的议价方案第六条：采取“去皮原则”：80%的谈判在最后的20%时间取得成效，在谈开始时厂商提出的要求可以被忽略7.将供货商拖进坚苦的谈判，每一次逼到墙角，容易造成紧张的上下游关系，但也能因此造成议出的价差空间。
8.家乐福对于供商的挤压更多的是要在销售端让利给消费者，也就是采取尽量低的价格，家乐福的内部对于毛利并不是要求越高越好，只要达到预算即可。
家乐福采购管理制度范文
家乐福采购管理制度范文家乐福的采购管理(采购政策的发展,采购组织结构,产品采购战略)产品采购战略1.采购本土化家乐福采用本土化采购模式的出发点是：（1）各地区的经济发展不平衡，交通状况不同，采用本土化采购，直接在门店所在的区域进行采购，可节约运输成本。
（2）这种灵活采购将采购权限下放给家乐福的店长，既满足了本土化需求，同时在当地采购节约了渠道成本。
（3）当市场发展到一定规模，物流系统越来越完善时，采用专人集中采购模式大大提高了门店整合资源的效率，建立区域性的采购中心来整合零星资源非常必要的。
采用这种采购模式，家乐福采购由最初的少品向大量到如今以霜为规定单位，订货至收货时间大大缩短，可以提高整体供应链效率，成本可以大幅下降。
“本土化供应”虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产中存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松前、中、后有关阶段的管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。
问题一旦发生，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给它的商业信誉会带来诸多不利，这对其也是很不划算的。
2.商品本土化在本土采购主要通过与生产企业直接接触的方式，减少中间环节，节省中间费用，是家乐福利润逐步升高。
在商品采购中，特别是对农产品的采购，进行生产的一般都是比较分散的农民，是自己的一块地上进行季节性的生产，所以对农产品的采购过程一般是按季节的订单采购。
针对这一特性，家乐福用一个专门的质量管理体系将分散的农户组织起来，由专门的公司对产品下计划，所选择的农产品供应商必须按照家乐福体系的要求和规定种植，如需要有机肥、低毒化学农药等，同时负责收购，家乐福用这种办法直接对接市场，加强同绿色食品、生产商的直接合作，可以大幅度降低采购成本。
在市场上，家乐福对农产品的需求量极大，农产品有周边地区十几户农民提供，这些农民的承包人把超市订单分派给农户订货，收购价与市场批发价持平，是采供双方收益。
家乐福零售集团采购管理
家乐福零售集团采购管理概述家乐福零售集团是一家全球知名的零售企业，总部位于法国。
集团经营各种商品和服务，包括食品、家居用品、日用品等。
为了确保商品品质和供应链的稳定性，家乐福零售集团采用了有效的采购管理制度。
本文将介绍家乐福零售集团采购管理的主要内容，包括采购策略、供应商选择、合同管理、供应链管理等方面。
采购策略家乐福零售集团的采购策略旨在确保商品品质、供应链稳定，并且提供竞争力的价格。
采购部门会制定长期的采购计划，预先确定所需商品的种类和数量。
在采购策略方面，家乐福零售集团注重以下几个方面：1.品质控制：家乐福零售集团与供应商合作时，会对其产品进行严格的品质审查，确保所采购的商品符合公司的品质标准。
2.供应链稳定性：为了确保商品供应的稳定性，家乐福零售集团与供应商建立了长期合作关系，并且通过供应链管理系统进行监控和管理。
3.成本控制：家乐福零售集团采用多种方法来控制采购成本，包括与供应商协商价格、优化采购流程等。
供应商选择在供应商选择方面，家乐福零售集团有一套严格的标准和程序。
家乐福零售集团优先选择在商品品质、供应能力和价格方面具有竞争力的供应商。
供应商选择的主要步骤如下：1.识别潜在供应商：采购部门会通过市场调研、参观展会等途径，识别潜在的供应商。
他们会收集供应商的基本信息，并对其进行初步评估。
2.筛选供应商：家乐福零售集团会对符合要求的供应商进行更加详细的评估，包括考察其生产能力、质量管理体系、资质认证等。
3.建立合作关系：经过评估和比较，家乐福零售集团会选择最合适的供应商建立长期的合作关系。
双方会签订供应合同，并明确双方的权责和服务水平。
合同管理合同管理在家乐福零售集团的采购管理中起到重要的作用。
合同是采购双方之间约定的法律文件，包含了各种商务条款、价格协议、供货周期等具体内容。
在合同管理方面，家乐福零售集团注重以下几个方面：1.合同起草：采购部门会根据采购需求和供应商条件起草合同，并与供应商的法务部门进行讨论和修改，确保合同的准确性和合法性。
家乐福采购模式及应用研究
家乐福采购模式及应用研究【摘要】我国加入WTO十年以来，国内市场不断开放，大量的国外零售企业涌入我，给我国的零售业带来大量先进的理念的同时又给我国零售业带来巨大的挑战，因此如何学习和应用和应用这些先进的理念来提高我国零售业的竞争了成为一个重要的问题。
本文从家乐福的市场环境、采购组织结构以及家乐福的采购模式及其模式的优劣性，来研究家乐福采购模式对我国零售业的影响及启示，并且研究我国零售企业该如何借鉴家乐福先进的采购模式，同时应用到我国的零售业中去，提高我国零售业的竞争力。
关键字: 采购模式采购物流家乐福引言：随着我国经济不断快速发展，以及我国快速发展的巨大消费市场潜力，为我国零售业的可持续发展提供了广阔的空间。
中国实行改革开放以来，国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势，国民经济的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。
一零售行业中的供应链（一）我国零售业的现状1、国内零售体系初步形成经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主题规模不断扩大。
到2005年底，全国有各类商品交易市场7.68万个。
2、消费品市场年增万亿元随着居民购买力的持续提高，市场供应商品的极大丰富，以及市场经营主体规模的不断扩大，我国零售市场商品零售规模快速扩大2007年上半年，我国社会消费品零售总额达76410亿元，同时消费品零售总额平均实际增长速度超过10%表明我国消费品市场的发展已进入一个新的时期，市场规模跃上一个大的扩张平台——将以每年增加万亿元的速度发展。
3、零售呈连锁和集团化发展趋势零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。
目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。
4、外资注入零售业增幅巨大我国零售业市场对外资的全面开放，零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引了越来越多的外资进入我国零售业市场。
家乐福实施的农超对接采购商业模式深度分析
家乐福实施的农超对接采购商业模式深度分析 The pony was revised in January 2021家乐福实施的农超对接采购商业模式深度分析家乐福中国区公关总监陈波至今为错过了20天前的一场旨在推动中国农超对接的零售业大聚会而懊恼不已。
现在，争夺优质的农户资源成了零售巨头们当前最紧要的事务。
作为中国最早推动农超对接的大型外资超市，家乐福正在从中获益。
除了家乐福外，沃尔玛、麦德龙等大型外资超市亦开始在农超对接领域深耕，在外资零售企业的带动下，农超对接这一带有政府公益色彩的工程，正在成为商家的赢利点和战略布局突破点。
采购模式新改革如果在家乐福看见比菜市场更加低廉的苹果，不用担心这是积压的产品，这是十几个小时前从农地摘来的新鲜货。
“包括苹果、土豆、胡萝卜、梨、橙子等15个单品在内，家乐福中国总部目前与全国14个省的60家农民合作社进行合作，各地的CCU(城市采购中心)已经与15个省份的106个合作社进行合作。
”陈波说道。
家乐福实施的农超对接，是一种颠覆传统的采购模式。
传统的采购模式一般是：农民—当地批发市场—“二道贩子”—本地市场—供应商—超市，“中间要经过四五个环节，这既增加了Cyecomcn企业的成本，也不利于产品中间环节的监控。
”农超对接则将农民的农产品从专业合作社直接与大型连锁超市、农产品流通企业对接，促进连锁企业产业链的延伸和农产品供应链的整合。
这一新的合作模式其实带有浓郁的政府色彩。
为了扶持农产品直接进超市，2008年，商务部、农业部选择了家家悦、华润万家、家乐福、沃尔玛等9家内外资企业，作为国家“农超对接”试点企业。
“除了响应政府号召外，我们认为农超对接将是多方共赢。
”陈波认为。
据其介绍，对于实现农超对接的农产品，家乐福同类产品的定价可以降低10％到15％，“而且加快生鲜产品进入超市的速度和打出更低的价格，吸引了大量客流，带动了超市整体销售量的提高。
”这一点对于常打价格战的零售商们来说至关重要，也让农超对接变成了一场商品定价权的争夺赛。
家乐福中国采购模式的改变
• 缺点：采购流程过长，时效性 差；难以适应零星采购、地 域采购、紧急情况采购；采 购与需求分开，有时难以准 确了解内部需求，降低采购 绩效 5
组长：张晨飞 发言人：盛琼娴 PPT：余婷 资料：徐彬滔，张晨飞
目录
家乐福现状
分散采购与集中采购 的优缺点比较 采用集中采购需要 具备哪些条件 家乐福如何实现采购 模式的转型
家乐福现状
现阶段家乐福各门店采 取自行采购的形式来采购商 品到目前为止他们在中国已 经占据了中国零售业的一席 之地，但是，随着中国零售 市场的进一步开放，国际零 售巨头纷纷涌入，家乐福面 中采购而言采购 流程较短或者简化、耗时较短 、费用较低等 • 缺点：不利于控制采购成本和 质量，供应及时性波动较大， 采购过程易受采购人员人为因 素影响，容易出现偏差，不利 于供应商的培养和实现供应链 的优化，频繁采用反而会增加 采购成本。
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集中采购
• 优点：可使采购数量增加，提高
采用集中采购需要具备的条件 一、具有一定的资本与 经济实力 二、要熟悉国内供应商 ，并与他们建立长期合 作关系 三、企业的供货渠道已 经成熟并向更高层次发 展
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家乐福如何实现采购模式的转型 -----总结
我们组认为家乐福要实现采购模 式的转型需做到以下几点： 一、进一步提高家乐福在中国零 售业得市场影响力 二、熟悉国内供应商，并与他们 建立长期的友好合作关系 三、大胆启用家乐福在上海的第 三方物流公司，为家乐福商品 的配送出点子，减少在物流中 的损耗和成本 四、进一步了解中国家庭的消费 需求，在利润和配送商品集成 化之间找到权衡
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家乐福蔬菜采购流程设计
家乐福蔬菜采购流程设计农民直供模式家乐福蔬菜农民直供采购模式流程设计以往的采购流程至少需经过农民、批发商、供应商等4个以上环节。
家乐福与农村合作社合作，将采购直通田间地头，直接采购的农产品售价将比传统模式采购的农产品售价降低15%到20%。
采用直供方式后，超市方面利润成本维持原样，原先被中间商赚得的利润就分成两部分，一部分“转移”给农民，提高了对他们的产品收购价格。
另一部分用来惠及消费者，最终反映为果菜价格的下跌。
在新的农产品直供模式中，在家乐福的监督下，合作社承担产品的种植、包装、运输等费用，并将这些费用分摊入提供给家乐福的进货成本。
通过直供，每一个单品的种植、种子、包装及运输等成本变得详细而透明，他们甚至可以掌握一公斤蔬菜的具体费用，这大大降低了采购腐败的可能。
订 验 单 订 稽核 收 资 单 输 讯 输 订单 入 入 验收资讯订单通知货款送货订单通知.....................验 收 单 位 采 购 部 会 计 部电脑资料库 采购员合作社 菜农菜农菜农家乐福农民直供蔬菜采购流程设计图采购步骤及分析1．采购部根据电脑数据库的数据分析，确定采购计划。
2．搜索、分析并确定供应菜农。
3．确定采购价格。
4．拟定并发出订单，订单录入电脑资料库。
5．由于网上与菜农交易的局限性，由采购员与合作社联系发出订单。
6．订单跟踪与跟催。
7．合作社向菜农收菜并送货。
8．验收部门验货并将结果输入电脑资料库。
9．会计部根据电脑资料库内的订单及验收结果开票及支付货款。
10．采购部根据电脑资料库数据及时记录修订采购计划。
分析和比较沃尔玛和家乐福采购模式
家乐福与沃尔玛采购模式比较家乐福介绍：家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
目前在北京家乐福拥有六家门店，分别位于：静安庄，白石桥，海淀黄庄，双井，方庄，天通苑。
第一：沃尔玛的采购模式1：简介沃尔玛的全球采购部创建于2002年，管理沃尔玛的直接进口业务和工厂直接采购。
全球采购部负责监管全球数千家供应商工厂的商品供货。
该部门还负责鉴别新供应商、寻找新产品货源、与现有供应商建立伙伴关系以及管理沃尔玛直接进口的全球供应链。
全球采购部的职责是解决质量保证问题，对供应商工厂进行检查以及为供应商和工厂提供工作场所标准培训。
部门1700名员工主要位于深圳，另外在50个国家/地区设有办事处。
作为全球最大的公司以及公平劳动标准计划（如道德贸易运动和全球社会责任计划）的成员，沃尔玛有责任在采购领域建立它的游戏规则并成为领先者和革新者，如同它在零售行业取得的成就一样。
，沃尔玛新的全球采购战略包括创立全球采购中心，进行领导层及架构的调整以及与国际采购公司——利丰公司的战略联盟。
然而在研究涉及血汗工厂和沃尔玛的各种案例时，发现了三种值得注意的情况：1.) 沃尔玛没有充分执行它自己的供应商标准2.) 沃尔玛无法实施与工厂老板和经理之间的责任系统3.) 沃尔玛继续坚持从供应商那里获得最低廉的价格2：沃尔玛的采购模式在全球拥有庞大的供应链和供应商工厂，沃尔玛的采购模式留下了难以磨灭的烙印并创建了自已独特的开采网沃尔玛启动全球采购新模式。
家乐福案例分析
家乐福案例分析问题一：集中采购与分散采购的原因及利弊。
回答：我认为家乐福采用集中采购与分散采购的模式有两方面的原因。
一方面是由它的配送模式决定的。
一般流通企业都是自己建立仓库及其配送中心，由企业统一配送。
但是，家乐福的运输网络分散度高，如果采用集中配送，那么它的成本将会很高，并且总部不能及时了解商品销售情况。
另一方面，由于我国的物流水平有限，而家乐福的扩张速度过快，分店范围过广，采用集中采购的话，物流商跟不上它的脚步，因此，它采用了集中采购和分散采购并存的模式。
利：丰富了经营手段，增加了各门店的灵活度，有利于各门店更好的做出市场反应以获取更多的利润。
先进的信息管理系统可以使供应商在最短的时间内得到市场需求的信息，以便调整策略。
有利于双方建立长期的合作关系，互惠互利。
弊：分散采购导致的直接后果就是供应商的不统一，各地的同类商品可能出现不同的价格；导致各门店的权利增长，容易滋生商业腐败。
问题二：供应商直供模式的利弊。
利：节省了大量的仓库建设费用，管理费用和运输费用，控制了成本，有利于集中资金快速扩张市场。
弊：将运输交由供应商，不能保证供货速度和货物质量；增加了供应商的成本，加重了供应商的负担，不利于长期合作。
问题三：家乐福现在所面临的问题及解决方案。
问题：1.市场竞争力逐渐下降。
2.国际市场份额不断减少，在某些区域已全部退出市场。
3.中国市场份额开始缩小。
解决方案：1.调整对供应商的策略，可以继续采用供应商直供模式，但是承担一部分费用，降低供应商的负担。
2.降低供应商入场费用，使供应商有钱可赚，使其长期保持合作关系。
3.改善服务质量，真正做到为顾客着想。
4.改革自己的盈利模式，提高自己的经营管理水平及效率。
刘明2011-5-18。
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家乐福采购模式及应用研究【摘要】我国加入WTO十年以来，国内市场不断开放，大量的国外零售企业涌入我，给我国的零售业带来大量先进的理念的同时又给我国零售业带来巨大的挑战，因此如何学习和应用和应用这些先进的理念来提高我国零售业的竞争了成为一个重要的问题。
本文从家乐福的市场环境、采购组织结构以及家乐福的采购模式及其模式的优劣性，来研究家乐福采购模式对我国零售业的影响及启示，并且研究我国零售企业该如何借鉴家乐福先进的采购模式，同时应用到我国的零售业中去，提高我国零售业的竞争力。
关键字: 采购模式采购物流家乐福引言：随着我国经济不断快速发展，以及我国快速发展的巨大消费市场潜力，为我国零售业的可持续发展提供了广阔的空间。
中国实行改革开放以来，国民经济保持了持续、健康、快速发展的良好态势，国民经济的持续快速发展，为我国零售业的发展提供了良好的发展环境。
一零售行业中的供应链（一）我国零售业的现状1、国内零售体系初步形成经过20多年的改革和发展，我国零售市场体系已初步建立，并正在向现代零售市场体系的方向发展和完善，零售市场经营主题规模不断扩大。
到2005年底，全国有各类商品交易市场7.68万个。
2、消费品市场年增万亿元随着居民购买力的持续提高，市场供应商品的极大丰富，以及市场经营主体规模的不断扩大，我国零售市场商品零售规模快速扩大2007年上半年，我国社会消费品零售总额达76410亿元，同时消费品零售总额平均实际增长速度超过10%表明我国消费品市场的发展已进入一个新的时期，市场规模跃上一个大的扩张平台——将以每年增加万亿元的速度发展。
3、零售呈连锁和集团化发展趋势零售业对外开放程度的不断提高，居民消费多元化和层级性的发展，促使我国零售业业态快速发展。
目前，我国零售业市场上的零售业态，几乎包含了世界上所有的零售业态，以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。
4、外资注入零售业增幅巨大我国零售业市场对外资的全面开放，零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引了越来越多的外资进入我国零售业市场。
家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际零售业进入中国。
5、市场环境越来越规范为了促进我国包括零售业在内的流通业的快速发展，适应流通业对外开放水平程度的提高和建立现代流通市场体系的需要，建立公平、规范、有序、高效的市场环境，近年来我国政府加强了相关法律、法规的制定。
2004年以来我国先后发布了《外商投资商业领域管理办法》、《直销管理条例》、《零售商供应商公平交易管理办法》、《零售商促销行为管理办法》、《商业特许经营管理条例》等多项法律、法规。
（二）我国零售业存在的问题虽然我国零售业取得了很大的发展，但也有着很大问题1、经营规模较小采购能力较低我国零售业巨头在经营规模上和国外的零售业巨头相比，仍然有巨大的差距。
我国最大的百联集团2007年的销售额是720亿人民币，而沃尔玛2007年是3000多亿美元，截止2007年初，我国零售业30强的店面只有沃尔玛的一半，零售额只有三十分之一，可见差距明显。
2、专业人才缺乏管理水平低我国零售业的普通从业人员过剩，专业性的综合性人才缺乏明显。
我国零售业在不断的扩大规模，店面不断地增加，但相应的复合型营销人才不足成为我国零售业的一大难题。
同时零售业大打价格战，忽视对企业的长远规划，导致企业没有战略目标，企业管理混乱。
3、品牌建设滞后配送水平低我国零售业大多数企业用自己的店名做自己的品牌，导致品牌单一，没有竞争力，同时我国企业配送中心小、设施落后，配送能力不足。
（三）我国零售行业中的供应链管理1、我国零售行业中供应链管理的现状供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增加竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。
近年来，中国零售企业规模不断扩大，一些企业对供应链管理问题也日益关注。
但零售企业供应链管理的水平还比较低，与国外零售企业相比仍有较大差距，其存在的问题主要有以下几个方面。
（1）传统观念使零售企业缺乏合作精神。
传统观念认为，在一条特定价值链上总的增加值是给定的。
在这样的观念指导下，传统厂商往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。
这种根深蒂固的传统认识使供应商和零售商之间不仅缺乏良好的合作精神，而且使两者之间的矛盾日益加重。
（2）是供应链上库存和配送设施重复现象严重。
大型零售企业往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。
与此同时，供货商为了不至于陷入被动，也要有一定数量的内部库存。
这就导致两者的物流设施的重复和供应链上的存货量增大，如此，不仅会增加商品资金和库存费用，也会导致一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。
（3）是供应链上缺乏相关人才，高效、稳定的物流信息系统尚未形成。
供应链引人中国只有五六年的时间，国内企业界人士对此知之尚浅，这类人才也很少。
与供应链上人才短缺同样重要的另一个问题是，我国零售企业的供应链管理的信息化水平较低。
2、我国零售行业中的供应链管理零售企业加强供应链管理应从加强企业内部整合和加强外部协调两个方面人手。
（1）加强内部整合包括：①转变观念。
加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即零售企业必须从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取。
②改善业务流程。
供应链管理的基本目标是通过提高管理过程的透明度来提高整个供应链的资源配置效率和利润水平。
对零售企业来说，透明度意味着在任何时间供应商都能够获得其销售情况，从而能够及时补货；而零售企业内部信息的透明性是以其业务流程的规范化并具有较高的可预测性为前提的。
（2）加强外部协调包括：①强化战略伙伴关系。
应将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化的供应链。
而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，可以增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解，相互之间保持一致性等。
②实现信息资源共享。
实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。
为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。
实现信息资源共享可以充分掌握有关供应企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，也能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。
二家乐福采购模式现状分析（一）家乐福市场环境与采购现状分析1、家乐福市场环境分析（1）经济环境分析。
进入21世纪我国经济不断快速发展，我国消费市场不断扩大，开放的进一步扩大，我国零售业的规模不断扩大，同时店面数目增长。
行业的迅速发展，将不断的出现新的商机和利润源泉。
家乐福作为跨国零售业的巨头，凭借先进的管理水平和资金运作能力，将在中国开拓新的利润空间。
（2）政治环境分析。
我国加入WTO十年以来，不断开放的国内零售业市场，使得外资零售业企业在我国得到了巨大的发展机遇。
同时，我国经济的增加，国内零售业的消费每年增长都在10%左右，这对家乐福来说是一块巨大的“蛋糕”。
（3）技术环境分析。
家乐福作为世界著名的跨国零售企业，将大量先进的科学技术应用到企业中去，为其在竞争中站在优势地位提供了保证。
（4）行业市场环境分析。
随着中国市场的不断开放，经济的快速增长，中国的零售业市场已成为众多的零售业所关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最激烈的市场。
目前，进入中国的有沃尔玛、家乐福、易初莲花等，其中沃尔玛是家乐福最大的竞争对手。
（二）家乐福采购模式现状1、家乐福的采购模式（1）营采分离的中央和区域集权。
为了更好的了解各地区市场需求，加强当地商品的采购力量与商品部和门店的沟通，2002年全国四大商品单元成立，分别将总部设于北京，上海，广州，成都。
以前地方商品部只有课长级别的采购，与门店的沟通和关于商品采购的专业知识方面都相对较弱，在商品单元成立以后，有店长级别的采购总监，有处长级别的多个采购经理，课长级别的采购也安照全部的分类模式来采购，不像以前是按照部门或供应商的采购模式。
（2）建立区域采购中心。
随着中国零售市场的进一步开放，国际零售巨头纷纷涌入，家乐福面临流失客源的威胁。
这是因为由于家乐福各门店自行采购，供货商不一，大大影响了供货速度；并且，家乐福目前的供货方式也加重了供货商负担。
随着中国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域采购中心帮助家乐福加快店面更新速度，巩固市场。
2、家乐福采购模式的优势和存在的问题（1）营采分离的中央和区域集权。
在这一阶段商品单元的建立贴近了市场和门店，不管在商业竞争还是满足顾客需求方面，家乐福的反应速度比第二阶段更迅速了。
商品单元强大的组织架构，在与地方供应商的年度合同谈判中取得了不错的交易条件，同时定价部门的成立也给在谈判正常进价和促销进价方面提供了准确的市场数据，供应商没有办法在进货价格上做任何的手脚。
但是中国的商业环境还不是很成熟，商业诚信和食品安全等一系列问题没有得到良好的解决，家乐福品牌商品质量问题不断凸现。
（2）建立区域采购中心。
这样可以为家乐福在中国获得更加廉价的商品，让家乐福获得更多的利润，同时获得更大的竞争力。
但是家乐福打压中国的供应商商品的价格，使得中国商品生产企业获得利润减少。
因此，中国供应商为了获得更大的利润，所以使得家乐福在中国的采购商品会发生质量问题，从而影响家乐福的声誉。
三家乐福采购模式对我国零售业的影响及启示（一）家乐福采购模式对我国零售业的影响家乐福的采购模式不断地成熟，成为外商企业在我国一个成功的例子。
随着家乐福在我国的不断扩展，同时在我国的采购不断加大，对我国的零售业带来了巨大的影响。
1、对我国商业，零售业的价格及利润率带来深刻的影响由于家乐福在我国现阶段采用区长责任制的中央集权的采购方式，这些区长对我国各地区的零售商品的供应商有很大的了解。
所以在各个大区通过大规模的采购，不断打压我国零售商品供应商的价格，使得家乐福的商品价格低，具有竞争力。
这样我国的商业再也无法保持以往的较高价格和利润率，尤其是在食品和日用品这些利润较大的商品领域，经过竞争，价格将可能出现明显的回落。
2、降低了我国零售业采购环节的成本众所周知，我国商品流通的环节较多的中间批发层次所占的利润过大。
商品从产地到消费地经过层层转手，价格往往比原来高出好几倍。
以家乐福为代表的大型外资零售商业采用厂家直供的采购模式，将极大地限制和削减这些过剩的批发贸易环节。
我国原有的商业企业要想与国外商业资本竞争，就逼着他们要么减少流通环节的成本，要么陷入根本无法吸引顾客的境地。
3、家乐福采取的直接进货的采购模式将加速商品的流通周转同时更加灵活的采购方式也为长期受制于国内批发业的生产厂家有了更多讨价还价的余地，有利于改变生产厂家赔本，商业部门赚钱的不合理状况。