《绩效评估》PPT课件
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绩效管理与业绩评价(PPT 52张)
一个更具革命性的例子。一个叫做“只论结果的工作环 境”，简写是ROWE，由两个美国分析师所创造，用在十多 家北美公司上。 在ROWE中，人们没有日程表，他们想来就来，他们不需要 在特定的时间到公司，任何时间，他们只需要把工作做完， 怎么做、何时做、在哪里做、都取决于他们自己，甚至连 开会都是选择的。 结果呢？几乎所有公司的生产力都提升了，工作投入度提 升，工作满意度提升，人员流失率降低了。
个人相关性给战略带来生命力
使用不同渠道传达信息，保持沟通 1）领导层会议
2）首席执行官随机造访员工
3）Mellon News每季度都会推出《与员工对话》函 4）学习午餐和非正式讨论 5）内部网 6）由人力资源推动和支持的工作小组 7） 员工简报会
战略的“具体内容”（战略优先级）通过自上而下的方式在组织内传达： “方式方法”（战略结果）则逐级向上反馈。
我们需要一种新做法，这个新方向讲求内 在的诱因，我们想做是因为它能改变世界， 因为我们喜欢，因为它很有趣，因为它能 影响的范围很广。
一个澳大利亚的软件公司Atlassian，他们做了一件很酷的事，一年 有几次，他们跟公司里的软件工程师说，“接下来的24个小时，去做 你们想做的事，只要他和你每天的工作无关，随便你要做什么都行。 ”他们叫这为“联邦快递日”，因为你必须在隔夜交出你的作品。 这个想法很聪明，在高度自主的一日中，他们做出了很多软件编程的 革新，之前根本没人想到的，这个计划很成功，让Atlassian更进一 步的发明了【五分之一时间】，谷歌把这个想法发扬光大，工程师可 以用五分之一的时间，做所有他们想做的事。他们可以自由的分配他 们的时间、工作、组员和作法，就是这样，完全的自主权。 在谷歌，一年中有一半的新商品，都来自这【五分之一时间】，像 Gmail 、Orkut 、Googlenews.
绩效考核评价体系PPT课件共45页文档
因
素
发展机会
薪资因素
公司因素
主管因素
奖金因素
考核结果
其它因素
比例 34% 26% 18% 7% 6% 5% 4%
第4页
***员工最关心的事情是：
位次 1 2 3 4 5 6 7
因素 提高工作能力
公司前途 发展机会 提高工资 领导者水平提高 更多的自主权 与上司高好关系
比例 29% 25% 23% 13% 6% 3% 1%
第2页
一．***集团考核评价的管理基础分析
面向未来，***集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实现 ***集团 “百年老店”的梦想，这是***人当前普遍思考并十分关注 的问题。
***集团要实现其发展目标，需要全体***人凝聚人心、凝聚人力， 同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。
从专家组对***集团的调查中发现：***集团从一个小公司，经过 十多年的经营，发展到现在有员工近3000名，年营业收入逾5亿，拥 有了以燃气为主业的四大版块。***集团在企业的日常管理方面已打 下一定的基础，如集团在98年试行了《集团管理大纲》，大纲囊括了 ***集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为***集团的发 展打下了管理基础；2000年***集团又推出了《企业纲领》，使得*** 集团的管理上了一个新的层次；********燃气和太阳能公司已推行
统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展机 会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员工 对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为***集团进一步深化 企业管理打下了良好的基础。
但是，我们应该清醒的看到，***集团已经开始出现“大企业病”
第5页
的征兆，管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。如： 1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不够； 2-战略缺乏组织支撑； 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率低 下； 4-对组织运营绩效检讨机制不足； 5-现行薪酬制度缺乏激励作用； 6-尚无创新制度和工作改善制度； 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供的
第10讲财政绩效评估ppt课件
私人部门的资金用于投资与消费。 通过减少投资而筹集的资金应当按税（所得税）前
收益率来贴现。 通过减少消费而筹集的资金应当按税（所得税）后
收益率来贴现。 现实中，很难确定某一政府项目到底有多少资金是
由消费转化而来，有多少是由投资转化过来的。
16
政府项目的贴现率：社会贴现率
另外一种观点是使用社会贴现率，衡量 的是社会对目前牺牲的消费作出的评价。 社会贴现率可能低于市场的收益率：
考虑到对后代的影响 家长主义观点 市场无效率，例如，由于正的外部性
17
政府项目的贴现率：现实选择
现实中，美国联邦政府各部门使用7％ 的实际收益率，它比较准确地衡量了私 人部门项目的税前收益率。 有些项目使用的实际收益率是2%，这 近似于消费的时间偏好即税后收益率。
18
评估公共项目收益与成本
37
不确定性
许多项目的结果是不确定的 （例如，爱滋病 疫苗的研究或国防的研究）。 在风险性项目中，必须将收益或成本转换为 确定性等价，即与该项目产生相同期望效用 的确定收入量。
38
不确定性
需要收益分布的信息以及风险厌恶程度。 下图给出某个风险项目(E,E+y) 和某个确定项 目(C) 具有相同期望效用的举例。
24
评估公共项目收益与成本：
消费者剩余
在图中，消费者剩余的变化用面积
bcgd 表示。
只要政府决策者能准确地衡量需求曲线 就可以利用需求曲线的变化衡量项目的 收益。
26
评估公共项目收益与成本：
根据经济行为推断
许多时候，所研究的物品并没有公开交易， 因此，不存在市场价格。
举例:
时间的价值 生命的价值
20
评估公共项目收益与成本：
收益率来贴现。 通过减少消费而筹集的资金应当按税（所得税）后
收益率来贴现。 现实中，很难确定某一政府项目到底有多少资金是
由消费转化而来，有多少是由投资转化过来的。
16
政府项目的贴现率：社会贴现率
另外一种观点是使用社会贴现率，衡量 的是社会对目前牺牲的消费作出的评价。 社会贴现率可能低于市场的收益率：
考虑到对后代的影响 家长主义观点 市场无效率，例如，由于正的外部性
17
政府项目的贴现率：现实选择
现实中，美国联邦政府各部门使用7％ 的实际收益率，它比较准确地衡量了私 人部门项目的税前收益率。 有些项目使用的实际收益率是2%，这 近似于消费的时间偏好即税后收益率。
18
评估公共项目收益与成本
37
不确定性
许多项目的结果是不确定的 （例如，爱滋病 疫苗的研究或国防的研究）。 在风险性项目中，必须将收益或成本转换为 确定性等价，即与该项目产生相同期望效用 的确定收入量。
38
不确定性
需要收益分布的信息以及风险厌恶程度。 下图给出某个风险项目(E,E+y) 和某个确定项 目(C) 具有相同期望效用的举例。
24
评估公共项目收益与成本：
消费者剩余
在图中，消费者剩余的变化用面积
bcgd 表示。
只要政府决策者能准确地衡量需求曲线 就可以利用需求曲线的变化衡量项目的 收益。
26
评估公共项目收益与成本：
根据经济行为推断
许多时候，所研究的物品并没有公开交易， 因此，不存在市场价格。
举例:
时间的价值 生命的价值
20
评估公共项目收益与成本：
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
绩效的ppt课件
03
培训需求分析
通过分析员工绩效数据和 提升目标，确定员工的培 训需求。
培训内容设计
根据培训需求，设计培训 课程和内容，包括知识培 训、技能培训、态度培训 等。
培训效果评估
对培训效果进行评估，及 时调整培训内容和方式， 确保培训的有效性。
绩效与激励
04
薪酬与绩效
薪酬与绩效挂钩
通过将薪酬与绩效挂钩，可以激 励员工更加努力地工作，提高工
360度反馈法
总结词
通过多角度的评价和反馈，全面了解员工的工作表现。
详细描述
360度反馈法是一种多角度的绩效评估方法，通过上级、同事、下级、客户等多 个角度对员工的工作表现进行评价和反馈，帮助员工全面了解自己的工作表现和 需要改进的方面。
关键绩效指标法
总结词
通过制定关键绩效指标，对员工的工作表现进行评估和监控 。
现其目标过程中的表现。
绩效是一个多维度的概念，包括工作结果、工作过程、工作能力和工作 态度等方面。
绩效的评估标准
任务完成情况
评估员工是否按时、按 质、按量完成工作任务 ，是否达到了预期的工
作效果。
工作质量
评估员工完成的工作是 否符合质量要求，是否
存在缺陷或错误。
工作效率
评估员工完成工作任务 所需要的时间、资源和 成本，是否达到了最优
晋升标准明确
明确晋升标准和要求，让员工清楚了解晋升所需的条件和努力方向 ，激发员工的积极性和进取心。
晋升后的激励
晋升后为员工提供更好的职业发展机会和福利待遇，激励员工继续 保持优秀的工作表现。
奖励与绩效
奖励制度与绩效挂钩
01
建立奖励制度，将奖励与绩效挂钩，激励员工在工作中取得更
绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
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• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
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(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
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(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
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(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行
《绩效评估培训》ppt课件
根据绩效评估结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现奖优罚 劣。
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
02 职位晋升
将绩效评估结果作为员工晋升 的重要依据，选拔优秀员工晋 升到更高职位。
03 培训发展
针对员工绩效不足之处，制定 个性化培训计划，提升员工能 力。
0 员工激励 4对绩效表现优秀的员工给予表
彰和奖励，激发员工积极性和 工作热情。
绩效改进计划制定与实施
02
绩效评估指标设定
关键绩效指标（KPI）设定
1 2
关键绩效指标（KPI）定义
衡量员工工作绩效表现的具体化、可量化指标， 反映员工在关键职责领域的工作成果。
KPI设定原则
与公司战略目标紧密相关，具有可衡量性、可达 成性、现实性和时限性。
3
KPI设定步骤
明确公司战略目标，分解部门目标，确定岗位关 键职责，设定具体KPI指标。
员工抵触心理及疏导方法
员工抵触心理的表现
对评估结果不认可、对评估过程不配合、对评估者不信任等 。
疏导方法
加强与员工的沟通，解释评估的目的和意义；建立员工申诉 机制，允许员工对评估结果提出异议；对评估结果进行及时 反馈和调整，确保评估的公正性和客观性。
谢谢您的聆听
THANKS
绩效评估结果反馈流程
明确反馈目的
确保员工了解自身绩效表现，为改进和提 升提供依据。
制定反馈计划
确定反馈时间、地点、参与人员及所需材 料。
进行绩效面谈
与员工面对面沟通，详细解释评估结果， 听取员工意见。
确认反馈结果
与员工共同确认评估结果和改进方向，制 定后续行动计划。
绩效评估结果应用方式
01 薪酬调整
绩效评估的常见方法
关键绩效指标法（KPI）
绩效评价ppt课件
虽然工作上非常地顺利，但是。最令他烦恼的
是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关
注销售人员的销售额，干得好坏一个样，完全是大锅
饭模式。
2
这时，他听说本市一家企业在搞销售竞赛和 奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报对销售 人员的销售业绩作出评价，让每个人都知道销售 人员的销售情况，并且表扬每季度和年度的最佳 销售员。而他一想到自己所在公司的做法就十分 恼火。
4
绩效评价：根据绩效目标协议所约定的评 价周期和评价标准，由绩效管理主管部门 选定的评价主体，采用有效的评价方法， 对组织、部门及个人的绩效目标完成情况 进行评价的过程。
内容：核心内容——业绩评价
重要内容——态度评价
5
（一）确立目标 （二）建立评价系统 （三）整理数据 （四）分析判断 （五）输出结果
于是，他主动找到经理谈到自己的想法。不 料，上司说这是既定的政策，而且也正是本公司 的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令 公司领导吃惊的是，小李辞职而去，听说是到另 外一家竞争对手那里去了。而他辞职的理由也很 简单：自己的贡献既没有被充分的重视，也没有 得到相应的回报。
3
绩效评估的重要性主要体现在三个方面： 一、影响企业组织的生产率和竞争力 如本案例中由于小李的意见和想法没有得到公司合
请回答以下问题:（一）该公司绩效管理存在的哪 些问题有待于改进和加强？（二）选择营业人员
的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
9
参考答案 （一)存在的问题有: （1）考核目的不明确。绩效评估的目的是
发现员工工作的长处与不足，改进员工以 及绩织的整体绩效，而不是为了考评而考 评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩 效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。 （2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者 对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得 考核没有了对比标准。
绩效考核PPT课件
在秦军中，没有贪污腐败，没有裙带关系，没有官二代富二代，有的只是严 苛的纪律和赏罚有信，也正因为纪律严苛赏罚分明，所以在军中没有出生和 家庭歧视，因而能奋不顾身奋勇杀敌，秦最后能统一中国也绝非偶然。
2021/7/5
第五节：绩效考核的内容
工作能力
德
能
工作态度
勤
绩
工作业绩
2021/7/5
奖励目的的考核
二、关键事件法（重要事件法）
→关键事件：那些对部门或企业效益产生重大积极 或消极影响的行为。被考评人的优秀表现和不良 表现。 → 关键事件法：强调选择具有代表最好或最差行 为表现的典型关键性事例作为考评的内容和标准 。
2021/7/5
例如：对客户经理进行评估，客户经理的绩效指标 是获得客户满意。针对这项指标，其主管人员记 录了如下事件： 客户经理张三耐心听客户的抱怨，回答客户的问 题，认真检查客户返回的产品，有礼貌的向客户 作出解释和道歉，并立即给客户签署退货单。
人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建 立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜 力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少（“你衡量什么，你就得到什么。” 你检查什么，员工就做什么）
2021/7/5
第四节：绩效考核的作用
引例2：商鞅的绩效
商鞅彻底废除了旧世卿世禄 制，根据军功的大小授予爵位， “有军功者，各以率受上爵， 为私斗争，各以轻重被刑”。 在其他诸侯国眼中，秦军赤膊 上阵，如狼似虎，手提斩获的 人头，腰上绑的也是人头，有 时臂膀下夹一个没来得及砍下 人头的敌军的尸体，浩浩荡荡， 如魔似鬼，所向无敌。
1、确定战略的总目标和分目标 2、进行业务价值树的决策分析 3、各项业务关键驱动因素分析
《绩效评估培训》PPT课件
2、设定评估的间隔时间 ①根据工作特点设定评估时间,如一年、半年
或项目的期中、期末. ②根据评估目的设定评估时间,如提高工作绩
效或人事决策.
3、360°评估
360°评估也叫全方位评估.评估人选择上司、同 事、下属、自己、客户、专家,每个评估者站在自 己的角度对被评估对象进行评估.
不同评估人进行评估时各有其特点.
4、绩效评估面谈
绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后,对被评估 者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进行 面对面的交流.
5、评估误差的克服〔信息不足 主观失误〕 常见的主观失误: 晕轮效应 近因效应 感情效应
暗示效应 偏见误差
6、制定绩效改进的计划 制定原则:重审绩效不足之处;从员工愿意改进之
此方法直观、可靠,被评估者容易接受反馈、提高 自身绩效.
例如：一名营业员在一月内与顾客发生0次争执 得5分,发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2 分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分.
<三>结果评估法 1、绩效目标评估法 ①绩效目标评估法： 为员工建立明确的目标,对照特定的目标对
多是认可公司的产品、公司的服务以及公司 的品牌等,客户同公司间存在很复杂的联系,不 会单纯依赖于某业务员.
该案例同时说明,绩效考核制度本身要科学、合理；
考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制 定的目标是要让员工经过艰苦努力后,少数是可以超 过的,多数人基本实现,还有一部分人无法达到.考核 结果的应用,应该侧重对员工能力的提升〔例如培训、 开发〕上以及〔人、组织〕今后绩效的改善上,可 以有辞退,但辞退不应该成为主要手段,更不该成为 目的.
处着手;从易出成效方面开始改进;权衡时间、精 力、金钱,选择最合适的方面进行改进.
或项目的期中、期末. ②根据评估目的设定评估时间,如提高工作绩
效或人事决策.
3、360°评估
360°评估也叫全方位评估.评估人选择上司、同 事、下属、自己、客户、专家,每个评估者站在自 己的角度对被评估对象进行评估.
不同评估人进行评估时各有其特点.
4、绩效评估面谈
绩效评估面谈：在绩效评估表格填好后,对被评估 者有一定认识的时候与被评估者就评估内容进行 面对面的交流.
5、评估误差的克服〔信息不足 主观失误〕 常见的主观失误: 晕轮效应 近因效应 感情效应
暗示效应 偏见误差
6、制定绩效改进的计划 制定原则:重审绩效不足之处;从员工愿意改进之
此方法直观、可靠,被评估者容易接受反馈、提高 自身绩效.
例如：一名营业员在一月内与顾客发生0次争执 得5分,发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2 分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分.
<三>结果评估法 1、绩效目标评估法 ①绩效目标评估法： 为员工建立明确的目标,对照特定的目标对
多是认可公司的产品、公司的服务以及公司 的品牌等,客户同公司间存在很复杂的联系,不 会单纯依赖于某业务员.
该案例同时说明,绩效考核制度本身要科学、合理；
考核指标的制定要同公司的战略目标一致；公司制 定的目标是要让员工经过艰苦努力后,少数是可以超 过的,多数人基本实现,还有一部分人无法达到.考核 结果的应用,应该侧重对员工能力的提升〔例如培训、 开发〕上以及〔人、组织〕今后绩效的改善上,可 以有辞退,但辞退不应该成为主要手段,更不该成为 目的.
处着手;从易出成效方面开始改进;权衡时间、精 力、金钱,选择最合适的方面进行改进.
绩效评价课件PPT课件
03 绩效评价方法
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
全方位、多角度的绩效评价方法
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效评价方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的绩效表现， 提供全面的反馈和改进建议。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
强调目标与结果的绩效评价方法
详细描述
目标管理法是一种以目标为导向的绩效评价方法，它通过设定明确、可衡量的目标，并定期评估目标 的完成情况来评价员工的绩效表现。
通过绩效评价，员工可以了解自己的优势和不足，制定个人发展计划， 同时组织也可以根据绩效评价结果调整战略方向和目标。
为人力资源决策提供依据
绩效评价结果可以为人力资源决策提供依据，如晋升、奖励、培训等。
绩效评价的流程
制定行动计划
根据绩效目标，制定具体的行 动计划，包括时间表、责任人、 资源等。
绩效评价与反馈
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
关注关键绩效领域的评价方法
详细描述
关键绩效指标法是一种关注关键绩效领域的绩效评价方法， 它通过设定与组织战略目标相关的关键绩效指标，来评估员 工在关键领域的表现和贡献。
绩效评价方法 360度反馈法
总结词
平衡、全面的绩效评价方法
详细描述
平衡计分卡法是一种平衡、全面的绩效评价方法，它通过设定财务、客户、内部业务流 程、学习与成长等四个维度的绩效指标，来全面评估员工的绩效表现和组织的战略目标。
有时候，员工不清楚自己的工 作目标，或者对评价标准理解 不清晰，导致评价结果不准确 。
主观偏见影响
评价者的主观偏见和情感因素 可能会影响评价的公正性和客 观性。
反馈机制不健全
123-员工绩效评估(PPT 79页)
Ranking
NO 1 NO 2 …… 谁整体表现最好？
除了NO1外，谁的整体表现最好？
NO 49 NO 50
2、选择排列法：也称交替排列法。利用的是人们容易 选择排列法：也称交替排列法。 发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中， 发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首 先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工， 先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为 第一名和最后一名， 第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再挑选出最好 的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名， 的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依 此类推。 此类推。 选择排列法是较为有效的一种排列方法， 选择排列法是较为有效的一种排列方法，采用本方 法时，不仅上级可以直接完成排序工作， 法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可以扩展到 自我考评、同级考评和下级考评中。 自我考评、同级考评和下级考评中。 P184 先列出评估因素 在每一评估项下，列入最优与最差、 在每一评估项下，列入最优与最差、次优与次 ……直至排完 直至排完。 差……直至排完。 用于人数不多， 用于人数不多，工种较单一的员工
（四）传统人事考核与现代绩效评估的比较
传统人事考核和现代绩效评估的特点比较
比较内容 目的 1． ． 传统人事考核 总结过去经验教 训，不重视未来 的改进。 的改进。 考核是为了对上 级有所交代，注 级有所交代， 重形式。 重形式。 完成人事工作。 完成人事工作。 主观描述。 主观描述。 单向评定。 单向评定。 独立的考核。 独立的考核。 1． ． 2． ． 3． ． 现代考核评估 总结过去经验教训， 总结过去经验教训，重点在于 提出未来的改进思路和方法。 提出未来的改进思路和方法。 评估是为了完善组织的人力资 源管理，注重内容。 源管理，注重内容。 形成员工对组织的归属感，提 形成员工对组织的归属感， 高员工满意度。 高员工满意度。
《绩效考核与评价》PPT课件
与此相应的“晋升”为目的的考核工作，就可以纳人日常
工作的考核过程之中。也就是说把日常工作能力、工作态度和
工作成绩的考核结果，用之于“提薪”和“奖金”的同时，作
为“晋升” 的依据，如下图所示。
工作业绩考核
６０％ 奖
４０％
金
工作态度考核
３０％
４０％ 提 ３０％ 薪
３０％
工作能力考核
2０％
晋 5０％ 升
3.员工自我评估
其一，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、 哪些是需要改进的。如果给他们机会，他们就会 客观地评估自己的工作业绩，并采取必要的措施 进行改进。
其二，由于员工的发展是自我的发展，所以自我 评价的员工会变得更加积极和主动。
最好用在绩效反馈阶段的前期
案例：
美国米奇林轮胎公司就曾在实验的前提下实施过一项“员 工自我考评”的计划，作为对员工下放权利、促进团体合 作、提高质量意识的手段。
3.人事考核的诸原则和技巧（讲师 主讲） 4.本公司人事考核制度（人事经理 主讲） 5.示例研究——考核实习 （1）解说 （2）个人考核
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
管理 者在评 估中使 用含糊 的语言
绩效评估失败的原因
评估主体的培训
培训的目的
1.使评估者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位 与作用
2.统一各个评估者对评价指标、评价标准的理解。 3.使评估者了解具体的评价方法、各种表格及具体的
绩效评估机制概述(PPT 66页)
观察法
关键事件法
绩效评估的组织准备
搜集工作分析相关信息的方法 1、访谈法
（1）确定访谈对象：全体、群体、主管；
（2）原则：
· 工作承担者的上级必须在场，与他密切配合；
· 事先让被访谈者清楚访谈的目的，与被访谈者建立 良好的关系；
· 设计调查提纲
· 核对资料的真实性，是否有误解
绩效评估的组织准备
（2）功能性工作分析(FJA法)
评价维度除了信息、人、物之外，还涉及到以下几个方面：
· 执行工作时需要多大程度的指导； · 执行工作时需要多大推理和判断能力 · 执行工作时需要多大的数学能力； · 执行工作时需要多大的口头及语言表达能力 · 绩效标准 · 培训内容
绩效评估的组织准备
搜集工作分析相关信息的方法 6、量化的工作分析技术
对评估者的培训
1.初步了解 工作信息
2.进行 面谈
3.合并工 作信息
4.核实工 作描述
绩效评估的组织准备
搜集工作分析相关信息的方法
4、现场工作日记/日志法
以日记的方式记录工作的内容和事件。
工作日志的实例（封面） 工作日志 姓名： 年龄： 岗位名称： 所属部门： 直接上级： 从事本业务工龄： 填写日期：自 月 日到 月 日
（5）如何进行阶段性检查和控制 ？
制定绩效管理计划
公司绩效目标计划表
受约人： 职位： 直接主管： 绩效期间：
受约人签字： 主管人员签字： 时间：
动员和教育员工
争取员工的合作，必须让员工了解：绩效管理 的重要性与目标，绩效管理对他们的和公司的 好处，绩效管理的宗旨和方法；
在绩效管理会议上他们需要知道：在绩效计划 上要做些什么？需要向太浓提什么问题？如何 决策？目标与工作任务有何种弹性？