一个焦头烂额的律所主任的自白

一个焦头烂额的律所主任的自白说句实在话：管理律师、管理律所真XX不是人干的活，需要超女、超男，金刚不坏才能胜任。

我们的律师队伍尽管还声称地位低下，养不活自己，但却时时孕育出挑战律协、微软、政府权力机关的斗士。

一句话说，只要干上律师，没哪个是省油的灯！所以，如果能够重新选择的话，我在修炼成佛之前，决计不再做XX养的律所主任。

2008年的冬天显得格外的寒冷。

金融风暴席卷全球，中国经济大环境风云变换，民营企业前途未卜，律师行业也在其列，风雨飘摇。

律所本来就没干好，这个时候受大环境影响更是雪上加霜，我们的民主风尚初开，律师们津津乐道的就是斗我的地主。

值得庆幸的是，大家对我的评价还算公道：“擅长宏观战略规划，执行力偏差。

”批评也十分中肯，“诚意不够，在放权的问题上，优柔寡断，特别是没有很好的运用激励的杠杆调动大家的积极性。

”不错——律所搞不好，律师着急可以理解，主任首当其冲应该承担责任”。

之所以写这样的文章不是为自己伸冤强辩，更不是不服气，而是不服输。

在律所发展处于低谷的时候，回顾艰难的创业历程，感受无疑是沉重和痛苦的。

而回顾创业历程的全部意义就在于一一列数我作为律所管理者，在办所过程中犯下的不可原谅、不可饶恕的错误，盘点走过的弯路，分析所有失败与挫折。

富勒说过：“整个人类文明的过程就是通过不断犯错来推进的”。

那么但愿我的罪己、痛定思痛、深刻反省，能够给律所今后的良性发展带来一线希望。

“律所能够办成什么样的律所，取决于有什么样的合伙人，有什么样的律师，大家怎样看待律所要干的事情，怎样看待律所品牌”——北京律协会长李大进建所之初，我们更多是边摸索边干，理念是逐渐清晰起来的。

大体来说，我们把眼光投向能够形成批量稳定案件流的中低端案源，主要目标客户是民企和个人，开拓案源的方式是发挥律师口才优势的会议营销。

所内的基本模式是公司化管理，不招转职律师，靠以所为单位分工配合，协同作战。

数年间，我们从一个名不见经传的新所，到现在，十几个律师，数百万年收入，在区内有一定的影响力，可以说局面初开，当然这背后是以合伙人牺牲奉献为代价的；与此同时，也引发了一系列的内忧、外患。

面对过去和现在摆在桌上的一系列问题，我——无言，只能说之前的几年已经尽了最大的努力满腔热诚，兢兢业业，全心全意的犯下了一个又一个的错误。

错误一：误以为办所不是为了追求利润，而是为了培养人。

老律所我呆过，一干就是七年，而且是从内勤干起的。

眼见着律所合伙人内部闹矛盾，搞内耗，对专职律师不闻不问，对实习律师没有担起最起码的培养责任。

我对自己当初成长的困惑、迷茫和失落的补偿就是，在我有能力养活自己，体悟到一点点执业经验后，就想对年轻律师多尽一份责任。

做专职律师的体验也是一样“外表光鲜，内心受罪”。

如果律师是个体户，注定要花百分之八十的经历培养人脉，搞案源，为生计考虑，被动接受能够获得的案源。

如此这般趟着石头过河，饥一顿饱一顿，深一脚浅一脚，生存问题尚不能根本解决，更谈不上自主选择案源，进行专业领域业务积累。

靠律师个人信誉，靠二次案源发展回头客很慢，个体户律师练的更多的都是混社会，办关系案、忽悠案、包打官司耍嘴皮子的技能，走的也多是江湖野路子。

如何能够让律师团结在一起，通过合理分工降低风险，利益共享，实现科班学习，系统提高办案技能，开所给了我一个尝试探索的试验田。

所以，我把律所看成一个培养律师的平台和基地，在环境恶劣，条件极为有限的状况下，满怀希望聚集一批有共同愿望的年轻律师，把律师个人信誉积累放大为品牌美誉度积累，期待靠勇气和智慧开出一条金光大道，解决每个律师自己的生存和发展问题，以践行正道，来挑战我们不怎么良好的外部执业环境，改善不怎么良好的律师形象，提高不怎么良好的律师执业技能和水平。

这样的理念和设想多少有点自命救世主的味道，带着搞乌托邦的色彩。

目标和大方向都没有错，但是一旦放在现实环境，到底有多大可操作性，这是我当前最为困惑的问题。

所谓“品牌积累”、“散财聚人”，完全不是建立在成本核算的基础上的。

如果操作上有误，差之毫厘，失之千里，这就注定了管理上一系列的隐患，矛盾愈演愈烈是必然的。

错误二：对不起合伙人，在办所之初没告诉他们我们能得到什么，要付出什么几年前创办这家律所的时候，我们几个合伙人肯定就办所理念谈过，可以说一拍即合，但现在看来并没有进行“真正有效”的沟通。

我在建所时候的案源能力也就北京市律师平均的水平，充其量只够养活自己。

别的合伙人不好说，大约也在伯仲之间。

同样的，“散财聚人”——如此美好的愿景，在初期的阶段，会以合伙人丧失短期利益为代价。

不以盈利为目的，一年牺牲，二年奉献，三年五年还见不到回报，最终会把志愿不坚的合伙人吓跑。

现在看来，办所理念的冲突，换句话说，看不到牺牲的价值和意义是我和合伙人分道扬镳的最根本原因。

自己拿工资、生活费，完全以XX主义精神贡献自己的案源和创收能力，提供工薪律师、助理就业机会，以便聚集培养一批德才兼备的律师骨干，积淀律所律师资源。

这样的方式尽管听起来很高尚，事实证明哪怕在二、三个合伙人内部，也不一定就能实现。

这种苦行僧的日子不是每个想开所的律师都能够承受的。

回想当初，如果样样都“好好”谈清楚了，我们合伙人之间就能达成拱手同盟，不畏艰险，共赴前程了吗？我想如果真是那样的话，可能就没有现在的律所了。

当然让人很无奈的“分家析产”另起炉灶的一幕也不会发生。

错误三：招录门槛过低，没有很好的消化用人的成本和风险一般律所先有案源，案子多的忙不过来，才根据实际工作任务招人，只用成熟律师，实习律师是“板凳队员”的人力储备，没有培养成本，根据活多活少，量才施用，在分配的问题上按劳取酬，“公平”要容易把握得多。

而我们的用人模式是没有充足案源，专招没有经验的新人，人招来了，合伙人使出浑身解术给大家找案源，开工资，提供机会给大家练手，培养人才。

在很长一个阶段，我都是在倾尽所有，盲目追求吸纳新人的数量。

因为，律师培养是沙里淘金的过程。

只有金字塔基大了，顶端的人才才能凸现出来。

正是因为太看重律师资源的价值，所以，我筛选人的标准很苛刻。

按照律师工作的特点，能够干的了这行的人，要靠大量的案子才能磨出来，只有在实战中经受考验，过了三关，真正证明自己具备耐力，能吃苦，有悟性，才能成才。

一方面筛选任用标准苛刻，另一方面由于律所规模所限，我们招收录用新人的门槛确很低。

北大、政法硕士、大本一概免谈，因为“一定”不安心，只有农村出身的自考生有可能“胜任”这份苦差。

用一句老律师戏言，我曾经引以为豪的成熟律师，在他看来都是“农民工”。

外地考过资格的实习律师、律师从没房没车的零起点开始，心里想的是北京律师50万年收入，期望值很高，起步时一没案源，二没工作经验，择业找所很受限，所以底薪低勉强也能将就。

更何况我们管饭、春秋游的三温暖，新人像是到了“解放区”，心存感激，头一两年钱少活累，工作还是很安心。

一旦具备一定办案经验，就会成为大所炙手可热的人才，待遇要求也就大幅度提高了。

而且，外地律师要在北京养家糊口，负担确实也重，这样的期望值和实际生活压力影响了他们的胃口。

本来对收入期待高，胃口大到未尝不是件好事，如果律所没有提供机会培养律师，律师水平提高不快，期望值还是受能力制约的。

怀就坏在我们的快速培养，成了律师与律所离心离德的加速器。

律师一天天羽翼丰满，律所在和律师成长的赛跑中拉了后，船高了，但水涨得可没有那么快。

我们律所培养的成熟律师，从律所跳槽到大所，收入都是四五倍的翻，走一个，没多久房都置下了，其他留下的人就都人心惶惶的了。

没经验的新人多，分工又不清，一个人能干好的活，要三个人忙忙叨叨，最后反而还做不好。

为数不多的收益，要在庞大的维持人员开支上找平衡，局部分配不均，多劳不能多得，连累到业务骨干也要牺牲奉献跟着律所找平衡。

错误四：培养律师变成了“养”律师一个做底端诉讼、企业日常法律顾问业务的律所搞公司化管理是不太现实的。

理由很简单——这类业务律师独立能够完成，分工协作没有明显优势，很难形成合力。

——一位律师界德高望重的老前辈我的又一个错误是不招专职律师，自主培养律师。

原因很简单，专职律师的各自为政不利于律所整体管理和风险控制。

一般专职律师，尽管律所也开会，也提醒，但是接案子的过程，是管理的盲点，往往是到了投诉，退费才到律所管理层。

所以，看重长远发展的律所，一定要以工薪律师为核心力量。

而我美好的“众人划将开大船”式的公司化还没来得极充分显现案源开拓优势，伟大的培养律师计划就已经被执行成了“养”律师计划。

成熟律师们，倒是很认同公司化，他们认同的公司化就是以员工的身份向所里、向老板提条件，提待遇。

律师作为自由职业者的收入应该是靠自己的本事挣来的。

作为律所大SALES 的一把辛酸泪，就是靠自己的基本案源贴补人员开支，割自己的肉满足嗷嗷待哺的嘴，分了收入、分案源，培养律师变成“养”律师。

而律所有心无力，供养不起，不是成熟律师高飞炒掉律所，就是律所解聘成熟律师，最终不得不忍痛割爱。

对律所的牺牲和奉献精神到底能不能成为律所的基本文化内涵，这种精神到底是不是能够接续和传递的火种，我有没有可能或者说应不应该对其他律师有这样的期待？放权的前提是信任，信任的前提是“肝胆相照”的默契，默契的前提是有共同的理想和信念。

我们——有吗？当然痛定思痛，在要求别人之前，最应该深刻反省的是我自己，我的牺牲和奉献都心不甘情不愿，都没有很好的起到表率作用，推己及人，又怎能对大家去期待？千言万语一句话，我自己一肚子怨气，是永远处理消化不了当前的矛盾的。

君子无德怨自修，待人宽，律己严。

说起来容易，行起来何其难哉！！错误四：对法律服务市场估计过于乐观前边都是所内人的问题，客观上讲，人的问题在哪里都会有。

之所以当前在我这里矛盾尖锐化，究其根源还是案源开拓不利，僧多粥少造成的。

律所作为一个企业，案源意味着收入，意味着这个团体里流淌的血液，血液总量少，贫了血，周身百骸都不会通畅。

我的宏观开拓案源的发展战略是：对外用商业敏感洞悉客户现实法律需求、捕捉法律市场动态变化，针对特定客户群设计相应服务产品，用商业营销方式（通过法律讲座会议营销）开拓案源；对内提倡敬业精神，以真诚待人、精准做事，延展深化服务内容，最终沉淀法律服务的含金量，靠比拼真正的服务含金量赢得客户，赢得市场。

宏观战略没有错，但是对法律服务市场的估计出了严重偏差。

我们的法律服务市场是个初级的，畸形发展的市场。

我们的良币当前是注定要被淹没在劣币之中的。

我们一个小所市场化开拓应该说小有成绩，而且开拓过程几乎是长驱直入罕遇竞争的对手。

但摆在我们面前可供选择的机会少之又少。

我们打不过盘根错节的关系，冲不破客户不良消费习惯的壁垒。

在法律服务市场上转化风气、培养引导消费需求的任重道远，不是几个人，一两个所能够担得起，抗得住的。