并购成功的关键因素分析

并购成功的关键因素分析

目录

中文摘要 (1)

1、研究背景 (1)

1.1研究目的 (1)

1.2研究意义 (1)

2、并购成功的影响因素 (1)

2.1关键影响因素 (2)

2.1.1文化因素（人力资本的群体性） (2)

2.1.2强化人力资本产权激励 (2)

2.1.3管理团队（管理性人力资本） (3)

2.1.4优化配置企业人力资本 (3)

2.2其他影响因素 (4)

3、经典案例 (3)

4、结论 (4)

参考文献 (4)

附录 (5)

并购成功的关键因素分析

摘要：

在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈。当竞争失败时，失败者往往会被其它公司并购。而对竞争压力较大的企业来说，企业并购成败与否，受多种内外部因素的影响与制约。而人力资本因素对企业并购的影响力度又不容小视，只有更了解这方面的理论知识，才能更好地处理在企业并购过程中遇到的人力资本相关问题，从而有助于企业并购成功，达到优化资源配置与实现企业效益的目的。

关键词：并购人力资本整合资源效益因素

1、研究背景

企业是市场经济的主体，追求效益最大化是每个企业的目标。并购无疑是企业超常规发展，价值快速增值，整合资源，获取效益的重要举措。但是事与愿违，全球“五次并购浪潮”的经验，以及最新调查的结果显示，全球并购成功的平均水平大约为25%。“国际购并联盟”在华成员公司英特华最新发布的一项调查显示，目前中国企业海外并购失败率高达七成。虽然商务部新闻发言人沈丹阳进行回应说：“中国根据商务部研究院对外投资合作研究所的研究，迄今为止，中国企业跨国并购的总成功率大概是40%，高于全球25%的平均水平。”但是这40%的成功率主要是两个原因：一是中国企业整体比较谨慎，锁定的目标比较少，不轻易发起收购，所以第一阶段的成功率可以达到锁定目标项目的70%左右；二是多数并购发生在2008年的国际金融危机之后，并购的成本比较低，交割后的整合总体也比较顺利。此外，还有一部分并购项目还在整合期内，还不能确定成败。这样的成功率的真实性也不得不让人产生质疑。

总之，结合各项数据，不管是中国，还是全球，并购成功的几率极低，严重违背了企业并购的初衷，造成资源的极大浪费，不利于经济健康、良性发展。

1.1研究目的

1.1.1通过收集大量的数据，查找大量的资料，尽可能理清影响并购成功的关键因素；

1.1.2让企业明确并购过程中，人力资本的重要性；

1.1.3为企业提高并购成功概率提供参考，摆脱目前全球并购成功率极低的现状；

1.2研究意义

了解和认识到人力资本整合对并购的重大影响及意义，提高企业在并购过

程中对人力资本整合的重视，从而实现成功并购，达到预期目的和效益。使资

源优化配置，带动经济良性、健康发展。

2、并购成功的影响因素

并购成功的影响因素具有多重性，结合目前国内外学者研究的成果，我们归

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纳出如下因素：

2.1关键影响因素——人力资本整合

无论是马克思主义的经典理论，还是现代人力资本管理理论以及经济学中的人力资源理论，都认为人力资本所有者是财富的创造者，是企业管理的核心，是企业最宝贵的财富。在企业并购中，人的因素更是对并购绩效起着至关重要的作用。人力资本整合在并购中如此举足轻重的地位，那么人力资本整合在并购中应该处理那些问题？

2.1.1文化因素(人力资本群体性)

正如每个国家有自己的独特文化，每个企业也有自己的核心文化。企业核心文化的形成受到许多方面的影响。如：国家、地区、企业成长的背景、模式，创始人的生活经历和工作经验……就如结婚，刚开始生活在一起的时候，都需要很长的时间磨合，何况是两家企业那么多的人要融合到一起。文化由此成为并购最后能否成功的关键性因素。

人力资本所有者在为企业做出贡献的同时，会与其他员工产生相互信任、尊重、依赖的团队精神，对其所处的群体产生归属感。这种归属感就是由人的价值观、人力资本的群体性决定。这种归属感和团队精神其实就是一种企业文化，每个公司都有自己相对稳定的组织文化，成功的并购必须考虑到组织文化因素的影响。如果并购双方在组织文化上的差异过大乃至互不相容，将会造成巨大的文化阻挠成本，阻碍了企业并购后经营战略的有效实施，降低了人力资本的创造性，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。企业文化融合不好，包括管理风格和员工价值观、行为模式的差异过大，引发内部冲突，而往往并购方对重组中如何有效地管理企业文化冲突重视不够。按照组织契合（ORGANIZATION FIT）理论的观点，没有最好的结构，也没有最好的文化，关键是契合（注：王雪莉“领导变革矩阵：企业组织变革成功的因素分析”，《经济管理·新管理》，2002年第20期）。因而对于并购目标选择而言，文化契合度越高，企业整合成功的几率也就越高。美国艾默生电器公司全球60多个子公司中有90％是并购来的。该公司的成功运作就源于：“只并购与我们的价值观和文化相符的公司。”

因此，在并购正式开展之前，通过双方高层人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程（例如绩效考核系统）等进行全面地了解和认识，进而将两家企业的文化进行评估、比较是非常重要的。这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险，从而决定取舍。

2.1.2强化人力资本产权激励

劳动者所具有的知识和技能是以潜在的形式存在的, 因此人力资本有一个非常显著的特征, 即对所有者的依附性, 或与其所有者的不可分离性。人力资本与其所有者的不可分离性, 首先意味着并购后企业激励机制的设计是企业人力资本管理中最重要的一个环节。从人力资本的构成看, 人力资本激励机制首先是对企业家的激励机制, 然后是对一般员工的激励机制。随着我国国有企业改革的深入, 人们普遍认识到, 缺乏对企业经营者的有效的激励约束机制是国有企业效率难以根本改善的重要原因。缺乏对经营者的有效激励会严重影响和制约企业经营者的积极性, 首先会导致我国大多数经营者缺乏强烈的创新意识及追求企业长远利益和长远发展的压力与动力; 与此相对应, 经营者发动并购的动机往往不是为了提高企业核心能力和竞争优势, 在很大程度上只是为了扩张规模或其他短期利益, 从而提高自己的个人声望和收入。其次, “内部人控制”的现

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