并购成功的关键因素分析

并购成功的关键因素分析目录中文摘要 (1)1、研究背景 (1)1.1研究目的 (1)1.2研究意义 (1)2、并购成功的影响因素 (1)2.1关键影响因素 (2)2.1.1文化因素（人力资本的群体性） (2)2.1.2强化人力资本产权激励 (2)2.1.3管理团队（管理性人力资本） (3)2.1.4优化配置企业人力资本 (3)2.2其他影响因素 (4)3、经典案例 (3)4、结论 (4)参考文献 (4)附录 (5)并购成功的关键因素分析摘要：在市场经济条件下，企业间的竞争异常激烈。

当竞争失败时，失败者往往会被其它公司并购。

而对竞争压力较大的企业来说，企业并购成败与否，受多种内外部因素的影响与制约。

而人力资本因素对企业并购的影响力度又不容小视，只有更了解这方面的理论知识，才能更好地处理在企业并购过程中遇到的人力资本相关问题，从而有助于企业并购成功，达到优化资源配置与实现企业效益的目的。

关键词：并购人力资本整合资源效益因素1、研究背景企业是市场经济的主体，追求效益最大化是每个企业的目标。

并购无疑是企业超常规发展，价值快速增值，整合资源，获取效益的重要举措。

但是事与愿违，全球“五次并购浪潮”的经验，以及最新调查的结果显示，全球并购成功的平均水平大约为25%。

“国际购并联盟”在华成员公司英特华最新发布的一项调查显示，目前中国企业海外并购失败率高达七成。

虽然商务部新闻发言人沈丹阳进行回应说：“中国根据商务部研究院对外投资合作研究所的研究，迄今为止，中国企业跨国并购的总成功率大概是40%，高于全球25%的平均水平。

”但是这40%的成功率主要是两个原因：一是中国企业整体比较谨慎，锁定的目标比较少，不轻易发起收购，所以第一阶段的成功率可以达到锁定目标项目的70%左右；二是多数并购发生在2008年的国际金融危机之后，并购的成本比较低，交割后的整合总体也比较顺利。

此外，还有一部分并购项目还在整合期内，还不能确定成败。

这样的成功率的真实性也不得不让人产生质疑。

总之，结合各项数据，不管是中国，还是全球，并购成功的几率极低，严重违背了企业并购的初衷，造成资源的极大浪费，不利于经济健康、良性发展。

1.1研究目的1.1.1通过收集大量的数据，查找大量的资料，尽可能理清影响并购成功的关键因素；1.1.2让企业明确并购过程中，人力资本的重要性；1.1.3为企业提高并购成功概率提供参考，摆脱目前全球并购成功率极低的现状；1.2研究意义了解和认识到人力资本整合对并购的重大影响及意义，提高企业在并购过程中对人力资本整合的重视，从而实现成功并购，达到预期目的和效益。

使资源优化配置，带动经济良性、健康发展。

2、并购成功的影响因素并购成功的影响因素具有多重性，结合目前国内外学者研究的成果，我们归2纳出如下因素：2.1关键影响因素——人力资本整合无论是马克思主义的经典理论，还是现代人力资本管理理论以及经济学中的人力资源理论，都认为人力资本所有者是财富的创造者，是企业管理的核心，是企业最宝贵的财富。

在企业并购中，人的因素更是对并购绩效起着至关重要的作用。

人力资本整合在并购中如此举足轻重的地位，那么人力资本整合在并购中应该处理那些问题？2.1.1文化因素(人力资本群体性)正如每个国家有自己的独特文化，每个企业也有自己的核心文化。

企业核心文化的形成受到许多方面的影响。

如：国家、地区、企业成长的背景、模式，创始人的生活经历和工作经验……就如结婚，刚开始生活在一起的时候，都需要很长的时间磨合，何况是两家企业那么多的人要融合到一起。

文化由此成为并购最后能否成功的关键性因素。

人力资本所有者在为企业做出贡献的同时，会与其他员工产生相互信任、尊重、依赖的团队精神，对其所处的群体产生归属感。

这种归属感就是由人的价值观、人力资本的群体性决定。

这种归属感和团队精神其实就是一种企业文化，每个公司都有自己相对稳定的组织文化，成功的并购必须考虑到组织文化因素的影响。

如果并购双方在组织文化上的差异过大乃至互不相容，将会造成巨大的文化阻挠成本，阻碍了企业并购后经营战略的有效实施，降低了人力资本的创造性，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。

企业文化融合不好，包括管理风格和员工价值观、行为模式的差异过大，引发内部冲突，而往往并购方对重组中如何有效地管理企业文化冲突重视不够。

按照组织契合（ORGANIZATION FIT）理论的观点，没有最好的结构，也没有最好的文化，关键是契合（注：王雪莉“领导变革矩阵：企业组织变革成功的因素分析”，《经济管理·新管理》，2002年第20期）。

因而对于并购目标选择而言，文化契合度越高，企业整合成功的几率也就越高。

美国艾默生电器公司全球60多个子公司中有90％是并购来的。

该公司的成功运作就源于：“只并购与我们的价值观和文化相符的公司。

”因此，在并购正式开展之前，通过双方高层人员的初步接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程（例如绩效考核系统）等进行全面地了解和认识，进而将两家企业的文化进行评估、比较是非常重要的。

这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险，从而决定取舍。

2.1.2强化人力资本产权激励劳动者所具有的知识和技能是以潜在的形式存在的, 因此人力资本有一个非常显著的特征, 即对所有者的依附性, 或与其所有者的不可分离性。

人力资本与其所有者的不可分离性, 首先意味着并购后企业激励机制的设计是企业人力资本管理中最重要的一个环节。

从人力资本的构成看, 人力资本激励机制首先是对企业家的激励机制, 然后是对一般员工的激励机制。

随着我国国有企业改革的深入, 人们普遍认识到, 缺乏对企业经营者的有效的激励约束机制是国有企业效率难以根本改善的重要原因。

缺乏对经营者的有效激励会严重影响和制约企业经营者的积极性, 首先会导致我国大多数经营者缺乏强烈的创新意识及追求企业长远利益和长远发展的压力与动力; 与此相对应, 经营者发动并购的动机往往不是为了提高企业核心能力和竞争优势, 在很大程度上只是为了扩张规模或其他短期利益, 从而提高自己的个人声望和收入。

其次, “内部人控制”的现3象异常严重, 经营者凭借其手中的控制权无限制地扩张“在职消费”和“个人支出帐户”, 侵蚀投资者的利益, 这些问题无疑会对企业并购绩效产生深刻影响。

因此, 完善对企业经营者的激励约束机制, 是提高我国企业并购绩效的首要环节之一。

至于对一般员工的激励问题, 人们通常从管理学的角度去考虑。

随着人本管理思想的普及, 人们普遍认为, 激励是管理第一位的职能。

政治思想工作是我国特色的“激励”手段, 历史上对激发职工积极性曾起到积极的作用,但随着社会的发展和职工心理状态的变化, 其作用越来越受到限制。

因此,必须通过建立适合市场经济的激励机制。

因此除了要资者“到位”外，还要按照剩余控制权和剩余索取权相对称的原则，推行“利益分享制”。

分享制最主要的表现形式是员工持股制，既让包括经理人员在内的企业员工企业员工持有本企业的股份。

员工持股的具体做法很多，大致可以分为“福利分配型”和“风险交易型”两大类。

福利分配型员工持股一般是一种福利或奖励，这是一种收入和风险不对称的机制，激发员工潜在作用有限，且难以避免“搭便车”等道德风险问题。

风险交易型员工持股制需要员工个人有所付出，是人力资本和物质资本之间的交易行为，其股票既具有投票权和参与企业经营管理的权力，又具有承担风险的原则。

因此，实行风险交易型员工持股制，符合收益和风险对称的原则。

总之，风险交易型员工持股制增加了人力资本所有者对企业的控制权，也带来了风险，是分享制的发展方向，能够起到强化企业人力资本产权激励的效果。

2.1.3 管理团队（管理性人力资本）每次并购的发生就意味着企业控制权的更迭和转移，选拔正确的管理者对被并购企业接收管理，才能保证并购方企业的经营决策的执行和并购整合效果的实现。

新的管理人员到管理并购企业，不只是带去新的做事方法，管理制度，最重要的是还带去了新的文化、组织变革等，可能这些新事物与被并购企业之前的传统相抵触，甚至格格不入，这时候一个好的管理者的能力就发挥了极大的作用。

2.1.4优化配置企业人力资本企业在并购以后，由于岗位和员工的增加，岗位配置成为并购后必须解决的现实问题。

所以必须要重视人力资本的专用性，做到专业对口、扬长避短、人尽其才、合理配置。

首先，并购企业可以从并购后的企业整体战略出发，根据企业员工的构成，重新进行人员配置，充分发挥每个员工的才能。

其次，并购保留了原有企业人力资本的经验，通过合理配置，可以使经验共享和互补，使原有经验进一步丰富，在拉升人力资本价值的同时，取得经验效应，促进企业成长。

此外企业还可以借整合的契机，推行劳动人事制度改革，引入先进的人力资源管理制度和方法，加强竞争和激励，提高人力资本利用效率。

2.2其他影响因素影响并购成功的因素除了人力资本整合之外，还有其它的因素。

比如：政治因素、竞争对手、战略匹配、组织匹配、信息系统整合、财务整合、薪酬体系等等，但是这些因素只是在某个环节产生影响，并没有像人力资本贯穿于并购的整个过程，所以只是一般影响因素。

3.经典案例海尔的并购是非常具有特色的，它主要选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，海尔人称之为“吃休克鱼”。

这就是4海尔闻名的“休克鱼”战略。

说到海尔成功的因素，并购后，海尔将重点放在向并购企业注入海尔的文化模式和管理模式：首先，充分发挥海尔文化的凝聚功能，教育新员工接受海尔的企业文化，把他们的认识统一到海尔企业文化的目标上来，作出企业文化上的努力，实现文化渗透；其次，建立健全质保体系，以及奖惩制度，是产品质量有了保证，也使企业管理人员有章可依，使产品走向市场有了可靠保证；第三，采用新的管理方法，和进行管理体系的改革，保证了企业的持续发展。

另外，海尔提出员工自我实现、自我发展的“球体斜坡理论”和“三工并存、动态轮换”的激励机制，变传统的“相马”式的考察委任制为“赛马”式的竞争聘任制，为员工创造均等的竞争机会。

使得员工积极性提高，都是其成功的典范。

4.结论并购成功与否，从开始到结束，各个环节都有许多影响因素。

但是根据前面的分析可以看出，关键性的影响因素是人力资本整合。

企业并购中的人力资本整合与并购同步进行，贯穿整个并购活动过程之中。

从并购计划到最终的并购完成，人力资本整合都应是企业要考虑的最重要问题，想要打破目前国际上并购成功率只有25%的噩梦，并购企业必须重视人力资本整合的重要性。

参考文献：刘叶云：《企业人力资本投资管理研究》，湖南师范大学出版社李予阳：中国经济网——《经济日报》，2012年04月25日魏江等：《企业购并战略新思维——基于核心能力的企业购并与整合管理模式》，科学出版社，2002年版，11～13页）王雪莉：“领导变革矩阵：企业组织变革成功的因素分析”，《经济管理·新管理》，2002年第20期）丹泽尔·兰金（王凤玉，刘明译），《收购失败》，经济管理出版社胥朝阳：《企业并购的风险管理》，中国经济出版社马克思M.哈贝（德），佛里茨.克劳格，麦克R.塔姆，《并购整合》，机械工业出版社5。