第七章 组织职能
第7章 组织职能40
假 定 幅 度 为 八 人
1 8 64 512 4096
组 织 层 次
4 16 64 256 1024 4096
作业人员：4096 管理人员：1365
6-7
作业人员：4096 管理人员：585
二、管理幅度与管理层次
3、组织结构的基本形态 ①扁平结构形态——是指组织规模已定，管 理幅度较大而管理层次较少的一种组织结构 形态。 ②锥形结构形态——是指管理幅度较小，从 而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
6-31
四、组织结构的基本类型 ——部门化 部门化
1、职能部门化 2、产品部门化 3、区域部门化 4、设备或工艺部门化 5、人数部门化
6-32
案例1： 案例 ：新新广告公司的组织结构
• 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 新新广告公司是拥有三百余名职工的大型广告公司， 就广告业务来说，具体工作内容有： 就广告业务来说，具体工作内容有： • 1.与老顾客建立固定联系，搜寻新顾客 与老顾客建立固定联系， 与老顾客建立固定联系 • 2.对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 对承揽的广告业务进行文字创作和艺术创作 • 3.对广告内容进行电视制作、电台制作、报纸制作、 对广告内容进行电视制作、 对广告内容进行电视制作 电台制作、报纸制作、 杂志制作或路牌制作，以及其他制作 杂志制作或路牌制作， • 4.调查各种新闻媒体的性质、栏目、时间、版面、价 调查各种新闻媒体的性质、 调查各种新闻媒体的性质 栏目、时间、版面、 决定整段时间、整段版面、整段地段购买， 格，决定整段时间、整段版面、整段地段购买，还是 分别购买， 分别购买，并与新闻媒体保持联系 • 5.帮助顾客设计陈列方式、包装样式或商品分配办法 帮助顾客设计陈列方式、 帮助顾客设计陈列方式 • 6.帮助顾客调查市场、估计潜力、确定广告影响等 帮助顾客调查市场、 帮助顾客调查市场 估计潜力、
第七章 组织职能
1、职能部门化
含义：按工作的相同或类似性进行归类，如企业中 将从事相同工作的人进行归并，形成生产线、销售 线、财务线、人事线等。 优点： 有利于对专业人员进行归口管理； 便于监督和指导； 可提高工作效率 缺点： 容易出现部门主义； 整体管理较弱。
能由专家来满足和处理顾客的需要和问题；
缺点：
职能的重复配置； 缺乏对组织整体目标的认识。
2、产品部门化
含义：根据不同的产品种类来划分部门。各产品 部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面 都拥有一定的职权。 优点： 促进特定产品或服务的专门化经营； 经理人员成为所在产品或产业的专家； 贴近顾客。 缺点： 职能的重复配置，管理费用增加； 缺乏对组织整体目标的认识。
3、地区部门化
含义：按地理区域设立部门，许多国际性的大 公司常采用这种方式。
优点：
更有效的处理特定区域所产生的问题； 更好地满足区域市场的独特需要；
缺点：
职能的重复配置； 可能感觉到与组织其他领域的隔离。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
4、顾客部门化
含义：根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。 优点：
第七章 组织职能
任务
业务内容 质管部
全面提升公司质量水准
TQC；购入材料检验、出厂产品抽验 各项计测器的校正与管理 品质异常的确认与追踪；品质保障体制的推出 提案制度的制定及推广 质管小组活动推广
部门
项目 任务
内容 在计划的日期、成本、品质、数量内，完成各项生 产原料、零件的采购 采购计划与实绩管理 采购辨证法及作业流程制订 订单的收发管理 配套厂商的开发、培育及管理
《圣经旧约》第二章“出埃及记”，这被称之为第一次有
文献记载的管理层级制度。
3、管理层级与管理幅度的关系
一个组织设置几个管理层级主要 受组织规模和管理幅度的影响 管理层级 与组织规 模成正比
在组织规模一 定的条件下， 管理层级与管 理幅度成反比
假定管理幅度为4
假定管理幅度为8
1 4 16 64 256 1024 4096 作业人员:4096 管理人员:1365
任务
会计部 业务内容
部门
项目
任务 制订公司营销计划
内容
各项产品年度、月度销售目标制订
营业计划部 业务内容 任务 生产管理部 业务内容
产品销售价格制定；产品销售策略制定 实绩与预算差异分析 确保生产目标的完成 月度、年度生产量计划制定 每日生产量制定 各项生产零件、原料订单的发出及入库日程管理； 日、月生产报表管理及生产进度管理
5、锥型结构及其优缺点
• 定义：管理幅度小、管理层级较多的高、尖、 细金字塔式管理结构。 • 优点：主管对下属及时、有效的指导与控 制；提供了更多下属提升的机会。
• 缺点：信息传递慢容易失真；增加高层主 管与基层之间的沟通与协调成本，增加管 理工作的复杂性。
二、部门化的方式
定义：按一定逻辑将工作归类为一个组织单位，如 部门，处室等常见归类方法。
管理学第七章组织
二、组织结构设计的程序
1、确定组织目标 2、确定业务内容 3、确定组织结构 4、配备职务人员 ５、规定职责权限 ６、联成一体
三、 组织结构设计的基本原则
1、目标责任原则 2、精简效能原则 3、分工协作原则 4、统一指挥原则 5、责权利相对应原则
案例
第三节
组织结构设计的基本问题
一、管理幅度和管理层次
三、人员配置的主要原理
要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人。 1、要素有用原理：没有无用之人，只有没用好之人。 2 、 能位对应原理：具有不同能力特点和水平的人，应 能位对应原理： 具有不同能力特点和水平的人， 安排在要求相应特点和层次的职位上。 安排在要求相应特点和层次的职位上。 互补增值原理：通过个体之间的取长补短， 3 、 互补增值原理 ： 通过个体之间的取长补短 ， 形成整 体优势。 体优势。 4 、 动态适应原理：人与事不适应是绝对的，适应是相 动态适应原理： 人与事不适应是绝对的， 对的，不适应和适应的相互转换是动态原理的体现。 对的，不适应和适应的相互转换是动态原理的体现。 弹性冗余原理：人与事的配置过程中， 5 、 弹性冗余原理 ： 人与事的配置过程中 ， 既要达到工 作的满负荷，又不能超越身心的极限。 作的满负荷，又不能超越身心的极限。
组织职能和管理制度
组织职能和管理制度一、组织职能组织职能是指组织实现其宗旨和目标的基本任务和职责。
包括：生产职能、管理职能、服务职能、创新职能和监督职能。
这些职能共同构成了一个完整的组织系统。
1.生产职能生产职能是组织为了实现其生产目标而开展的主要工作。
生产职能主要包括生产计划、生产管理、生产操作和生产控制等方面。
生产职能的发挥关系着组织的生产效率和产品质量，直接影响着组织的经济效益。
2.管理职能管理职能是组织对内部事务进行协调、监督和控制的职责。
管理职能主要包括规划、组织、领导和控制等方面。
管理职能的发挥决定了组织的管理水平和管理效果，是组织正常运作的基石。
3.服务职能服务职能是组织为了满足成员和客户需求而提供的服务。
服务职能主要包括客户服务、员工服务、社会责任和公益活动等方面。
服务职能的发挥直接关系到组织的形象和声誉，是组织持续发展的动力。
4.创新职能创新职能是组织不断改进和更新自身产品、技术和管理方式的能力。
创新职能主要包括科研、技术开发、产品设计和市场推广等方面。
创新职能的发挥决定了组织在激烈竞争中的地位和优势。
5.监督职能监督职能是组织对内部成员和外部环境进行监督和评估的职责。
监督职能主要包括内部监督、外部监督、质量监控和风险评估等方面。
监督职能的发挥是组织规范运作和提高效率的重要保障。
二、管理制度管理制度是组织内部规范和程序的集合，是组织实现其职能和运作需要的基本框架。
管理制度包括规章制度、流程制度、绩效制度和考核制度等，它们共同构成了一个健全的管理体系。
1.规章制度规章制度是组织内部的基本法规和规章制度，是组织生产、管理和服务等方面的行为准则。
规章制度主要包括组织章程、劳动合同、岗位职责和奖惩办法等。
规章制度的建立是组织正常运作和发展的前提。
2.流程制度流程制度是组织内部各项工作的流程和程序规定，是组织协调和协作的基础。
流程制度主要包括决策流程、审批流程、报告流程和通知流程等。
流程制度的完善是组织高效运作和提高效率的保障。
组织职能名词解释
组织职能名词解释组织职能是指在一个组织中，各种职能部门和岗位所承担的具体职责和任务，以及它们之间的相互关系和相互配合。
在一个组织中，不同的职能部门和岗位共同协作，以实现组织的整体目标和使命。
组织职能可以分为以下几个方面：1. 人力资源管理：人力资源部门负责组织中的员工招聘、培训、绩效考核、激励和福利管理等工作。
它的职能是为组织提供合适的人才，帮助员工发展和提高工作效能，以保证组织的人力资源符合业务需求。
2. 财务管理：财务部门负责组织的财务管理和会计核算工作。
它的职能是监督组织的财务状况，预测和管理组织的资金流动，编制财务报表和财务分析，为组织的决策提供财务数据支持。
3. 运营管理：运营管理部门负责组织的生产、采购、物流和供应链管理等工作。
它的职能是确保组织的生产过程平稳高效地进行，产品和服务能够按时交付给客户，并且管理好组织的供应链关系，以降低成本和提高质量。
4. 市场营销：市场营销部门负责组织的市场调研、产品定位、品牌推广和销售管理等工作。
它的职能是为组织寻找潜在客户，了解市场需求，制定市场营销策略，推广和销售组织的产品和服务，以实现销售和市场份额的增长。
5. 研发创新：研发创新部门负责组织的科研和产品创新工作。
它的职能是通过技术研发和产品创新来提升组织的竞争力和核心能力，推动组织不断进步和发展。
6. 组织战略规划：战略规划部门负责组织的长期发展和目标制定。
它的职能是分析外部环境和内部资源，确定组织的战略方向和目标，制定战略计划和行动计划，以引导组织的发展方向。
7. 组织沟通协调：沟通协调部门负责组织内部各个部门之间的信息传递和协调工作。
他们的职能是建立和维护组织内部的沟通渠道，促进不同部门之间的合作和协调，解决各种内部冲突和问题。
总而言之，组织职能是一个组织中各个职能部门和岗位所承担的具体职责和任务的总和，它们相互协作、相互配合，共同作为一个有机整体，以实现组织的整体目标和使命。
不同的组织可根据自身的特点和需求，设立或调整适合的职能部门，以帮助组织顺利运作和发展。
组织的职能及其主要内容
组织的职能及其主要内容
组织的职能是指组织所承担的任务和职责，主要包括以下几个方面：
1. 规划和决策：组织负责制定组织目标和战略规划，并制定决策和政策以支持实现这些目标。
2. 组织和协调：组织负责将各种资源进行组织和协调，包括人力资源、物质资源、财务资源等，以确保组织的正常运作。
3. 领导和管理：组织负责对组织成员进行领导和管理，包括设定工作目标、分配工作任务、监督和评估绩效等。
4. 控制和监督：组织负责对组织活动进行控制和监督，确保组织的运作符合预期目标，并采取必要的纠正措施。
5. 激励和奖惩：组织负责制定激励和奖惩制度，以激发组织成员的积极性和创造力，并对不符合要求的行为进行相应的惩罚。
6. 沟通和协作：组织负责促进组织内部和外部的沟通和协作，以确保信息的流动和资源的共享。
7. 学习和发展：组织负责提供学习和发展机会，以提升组织成员的能力和素质，并保持组织的竞争力和适应能力。
8. 社会责任：组织负责履行社会责任，包括遵守法律法规、保护环境、关注员工福利等。
以上是组织的主要职能，不同组织可能会根据自身的性质和目标有所差异，但总体来说，组织的职能是为了实现组织的使命和目标，确保组织的正常运作和发展。
《管理学》第07章在线测试(组织职能)
《管理学》第07章在线测试《管理学》第07章在线测试剩余时间：58:26答题须知：1、本卷满分20分。
2、答完题后，请一定要单击下面的“交卷”按钮交卷，否则无法记录本试卷的成绩。
3、在交卷之前，不要刷新本网页，否则你的答题结果将会被清空。
第一题、单项选择题（每题1分，5道题共5分）1、由纵横两套管理系统组成的组织结构形式是BA、职能制B、矩阵制C、事业部制D、直线－职能制2、按“集中政策，分散经营，的形式设置的组织结构属于CA、职能制B、直线—职能制C、事业部制D、矩阵制3、格拉丘纳斯指出，管理幅度呈算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的关系将以( )AA、几何级数增加B、算术级数增加C、等比级数增加D、没有增加4、分权是AA、职权在不同管理层次上的分配B、职权在同一组织层次上的分配C、职权在不同管理部门间的分配D、职权在横向与纵向上的分配5、未来管理组织中层次将会BA、增加B、减少C、不变D、模糊第二题、多项选择题（每题2分，5道题共10分）1、矩阵组织结构的优点是（AB ）A、灵活性B、适应性强C、临时性D、集权性E、民主性2、在规模一定的条件下，管理幅度与管理层次的关系是CDA、管理幅度大，管理层次大B、管理幅度小，管理层次小C、管理幅度大，管理层次小D、管理幅度小，管理层次大E、管理幅度越大，管理层次也逐渐变大3、影响管理幅度的因素有（）ABCDEA、面对问题的种类B、组织沟通的类型和方法C、计划的完善程度。
D、组织中的授权E、主管人员与其下属人员的能力4、扁平结构的特点是ABCEA、管理层次少而管理宽度大B、上下级关系易于协调C、同级层次的沟通联络困难D、有利于调动被管理者的积极性E、管理费用低5、权力的委任过程包括ACDA、确立责任B、分派职责C、委任权力D、明确任务E、监督考核第三题、判断题（每题1分，5道题共5分）1、管理层次的划分与管理宽度无关。
（）正确错误2、未来组织结构将逐步从蜂腰型结构向金字塔型结构转变。
第七章 组织
研究表明，分权有利于组织的成长发展，它的优点主要有： (1)下属人员遇到问题不必事事请示，有利于快速的决策和行动； (2)使决策更符合所在地的实际情况； (3)更有利于激发下属员工的工作热情； (4)使高层管理人员有时间集中精力研究本组织的基本目标与总 体战略； (5)有利于培养优秀管理人才。
在集权与分权的问题上，一些国际上的大企业一般安排如下： 计划：目标集中决定而实现目标的具体途径由各部门决定。 生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了 解得最清楚。 销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。 财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。 统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。 人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、 骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、 开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。 采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采 购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不 同产品系列划分的部门可分散采购。 法律工作：一般是集中的。
非正式组织的正面影响主要有： (1)通过非正式组织活动，满足员工对正式组织的需求，消除 员工对工作的抵触情绪， 从而有利于正式组织的正常运作。 (2)通过非正式组织成员之间的感情交流，相互了解，相互信 任，有利于组织成员间的协调与合作，加强集体凝聚力。 (3)可以促进信息沟通。 (4)非正式组织有利于利用本身的吸引力来提高员工的稳定度， 保持组织的稳定和发展。 如果非正式组织成员形成的习俗、信仰，与正式组织的目标、 行为规范有差异，甚至背道而驰时，它将产生负面效应；各层 管理人员没能处理好正式组织与非正式组织的关系，会导致非 正式组织成员不愿意听从指挥，甚至故意破坏既定的组织制度。 因此，管理人员应重视非正式组织的存在，避免与之对抗，让 下属感到这两种组织的存在对双方都有利，尽量利用非正式组织 对正式组织的有利影响，避免其不利影响。
组织职能的主要内容
组织职能的主要内容
组织职能包括结构设计、人员配备、规划与变动、授权。
组织职能是指所确定的任务由谁来完成以及如何管理和协调这些任务的过程，管理者要根据组织的战略目标和经营目标来设计组织结构、配备人员和整合组织力量，以提高组织的应变力。
组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
上边这个定义，包含了结构论、行为论、系统论各学派对组织的理解。
任何组织都是在一定的环境下生存和发展的，组织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会，环境给予组织活动某些限制而且决定是否接受组织的产出。
组织环境包括的主要要素：人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。
简述组织职能的含义与内容
简述组织职能的含义与内容组织职能是指组织在实现其目标的过程中，所进行的各项工作活动和角色职责。
它涵盖了组织的各个方面，包括领导与管理、决策与规划、生产与运营等。
组织职能是组织运转和发展的基础，对于组织的运作效率和成果具有重要的影响。
1. 领导与管理职能领导与管理是组织职能中最重要的一部分。
领导指的是组织的高层管理者，他们负责制定组织的战略目标，制定政策和规划，并通过沟通和激励来引导和影响组织的成员。
管理则是指负责组织中具体部门和员工的运作和协调工作，包括人员管理、资源分配、任务分配等。
2. 决策与规划职能决策与规划是组织职能的重要组成部分。
决策是指组织管理者在制定和选择未来行动方案时所进行的思考和决策过程。
规划则是在决策的基础上，制定具体的行动计划和实施步骤，以确保组织目标的实现。
3. 生产与运营职能生产与运营职能是指组织在生产和运作过程中所进行的各项活动和操作。
它主要涉及到产品的设计、开发、生产和销售等方面。
生产与运营的职能包括生产计划与控制、质量控制、供应链管理、物流管理等。
4. 营销与推广职能营销与推广是组织职能中关注组织产品或服务在市场中的推广和销售的部分。
它涉及市场调研、产品定位、销售策略制定等工作。
营销与推广的目标是通过市场营销活动，提高产品的市场占有率，增加销售额和收益。
5. 财务与会计职能财务与会计职能是组织职能中负责财务管理和会计工作的部分。
它包括资金管理、预算编制、财务报表的编制与分析等工作。
财务与会计的职能是为了确保组织的财务运作的合规性和稳定性，提供财务决策支持。
6. 人力资源职能人力资源职能是组织中负责人员招募、培训和人事管理等工作的部门。
人力资源职能主要涉及员工招聘、绩效管理、薪酬管理、员工发展和培训等方面。
它的核心目标是为组织提供素质合适的人才，确保组织的人力资源配置和管理的有效性。
综上所述，组织职能包括领导与管理、决策与规划、生产与运营、营销与推广、财务与会计以及人力资源等方面。
简述组织职能的含义
简述组织职能的含义
组织职能是指一个组织或机构在运作过程中所承担的具体工作或任务。
它是组织的核心功能，包括规划、组织、指导、控制等方面的工作。
组织职能的具体内容取决于组织的性质、目标和规模。
通常，组织职
能可以分为以下几个方面：
1. 规划职能：制定组织的长期目标和战略，制定相应的年度计划和预算，并确定资源的配置和优先级。
2. 组织职能：建立组织架构，明确各个部门或岗位的职责和权限，制
定组织的内部制度和流程，确保协调和高效的运转。
3. 指导职能：对下属进行指导、培训和激励，建立良好的沟通和协作
机制，促进团队合作，提高工作效率和质量。
4. 控制职能：通过制定绩效指标、监控和评估工作进展，及时发现和
解决问题，进行反馈和纠正，确保组织达到既定的目标。
组织职能的履行需要有效的领导和管理，良好的组织架构和人才配置，以及高效的沟通和决策机制。
只有依据组织的特点和需求，合理分配
职能，并确保各项职能之间的协调和衔接，组织才能顺利运营，实现
自身发展和目标的实现。
组织职能实用PPT课件PPT课件
人力资源管理的内容（见图4.13）。
图4.13 人力资源管理的内容
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2、人力资源管理的原则
优化原则， 竞争原则， 激励原则， 开发原则。
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管理者选聘的知途2识径点二 人员选聘
管理者选聘有两大途径：外部招聘 和内部提升。 确定选聘途径的依据。确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑
1 知识点一：组织职能概述 1、组织职能的涵义与内容
组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现 组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协 调运行的一系列活动。
组织职能的基本内容（见图4.1）。
图4.1 组织职能的基本内容
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2、组织职能的原则和程序
组织职能的基本原则（见图4.2）。
图4.2 组织职能的基本原则
所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集 中在组织的高层管理者；
所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分 授给组织的基层管理者。
集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更 为有效的控制。但另一方面，会加重上层领导者的 负担，从而影响重要决策的制定质量；特别是不利 于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境
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知识点二 组织纵向结构设计
2
1、管理幅度与管理层次
管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管 理者直接管理的下级人员的数量。管理幅度的大小， 实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动 量的多少。
管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组 织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织共有 多少个组织等级。管理层次实质上反映的是组织内部 纵向分工关系，各个层次将担负不同的管理职能。因 此，伴随层次分工，必然产生层次之间的联系与协调 问题。
组织职能的名词解释
组织职能的名词解释当我们谈到组织职能时，我们通常指的是一个组织机构在实现其目标和使命过程中执行的一系列任务和职责。
这些职能不仅包括机构内的特定工作，还涵盖了与外部环境的互动，并确保组织的有效运作。
首先，一个组织的主要职能之一是制定战略和目标。
这意味着组织需要通过详细分析内外部环境，确定其长期规划，并根据其核心价值观和使命来设定目标。
制定战略和目标的过程还包括确定战略方向、资源分配和风险管理等，这有助于组织在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
其次，组织职能还包括人力资源管理。
这涉及到吸引、招聘、培训、发展和保留合适的人才。
人力资源管理还包括制定和执行员工福利计划、绩效评估以及激励机制等，这有助于激发员工的动力、发挥其潜力，并提高整体工作效率。
另一个重要的组织职能是有效的运营管理。
这意味着组织需要建立并执行运营策略，以确保各项业务顺利运行。
这包括生产或提供产品和服务的流程管理、供应链管理、质量管理以及成本和效率的监控等。
通过有效的运营管理，组织可以更好地满足客户的需求，提高客户满意度，并在市场中保持竞争力。
组织职能还包括营销和销售。
这意味着组织需要开展市场调研、制定市场营销策略、定位品牌、开展广告和宣传活动，以吸引潜在客户并提高销售额。
营销和销售的职能还包括与客户互动，提供满足其需求的产品和服务，并建立与客户的长期关系。
另外，组织还需要进行财务管理和决策。
这包括制定预算、进行财务规划和分析、管理资金、制定投资策略以及制定风险管理计划等。
通过有效的财务管理和决策，组织可以掌握财务状况，做出明智的经济选择，并确保组织的可持续发展。
最后，组织职能还包括建立良好的组织文化和领导力。
这涉及到建立和传播一种共同的价值观、信念和行为准则，以保持内部凝聚力和员工的归属感。
同时，有效的领导力也是组织成功的关键，它能够激励员工、指导团队，并推动组织向前发展。
综上所述，组织职能是一个组织机构为实现其目标和使命所采取的一系列任务和职责的总称。
《护理管理学》组织职能
组织文化的建设与维护
总结词
组织文化建设是组织发展的重要组成部分，需要从多个方面入手，包括领导者倡导、员工参与、制度保障等。
详细描述
领导者在组织文化建设中起着至关重要的作用，需要积极倡导和践行组织文化，通过自身的言行影响员工。员工 是组织文化的建设者和传承者，需要积极参与文化建设活动，认同并践行组织文化。同时，组织需要建立完善的 制度体系，保障组织文化的建设和维护，对违背组织文化的行为进行约束和纠正。
员工招聘与选拔
总结词
员工招聘与选拔是组织吸引和选择适合的人才进入组织的关键环节，是组织人力资源管理的核心工作 之一。
详细描述
员工招聘与选拔包括制定招聘计划、发布招聘信息、收集和筛选简历、面试和选拔等环节。组织需要 制定科学的招聘标准和选拔程序，以确保招聘到的人才具备所需的素质和能力，能够胜任工作并融入 组织文化。
04
组织人力资源管理
人力资源规划
总结词
人力资源规划是组织对未来人力资源需求和供给的预测和规划，是组织战略目 标实现的重要保障。
详细描述
人力资源规划是对组织人力资源的供需状况进行预测和规划，包括对人力资源 的数量、质量和结构等方面的规划。通过对人力资源的规划，组织可以更好地 满足业务发展需求，提高组织效率和竞争力。
有效的组织职能能够增强组织的 竞争力，使其在激烈的市场竞争 中立于不败之地。
组织职能的演变与发展
传统的组织职能
以等级制和职能分工为基础，强调组织的稳定性和秩 序。
现代的组织职能
注重组织的灵活性和创新性，强调组织的变革和发展 。
未来的组织职能
将更加注重组织的可持续发展和人性化，强调员工的 成长和发展。
组织职能及其作用
二、 组织职能的作用
（一）将个体汇集成集体 （二）提高个体和集体的能力 （三）实现组织目标的重要保证
管理学
组织职能及其作用
❖一、 组织职能的含义（重点）
（一）定义
根据组织目标和计划的需要设置部ห้องสมุดไป่ตู้、岗位，为每个岗 位配备人员，明确部门和岗位的职责、职权和相互之间的关 系。
组织工作 = 分工 + 协作 组织工作的目的——实现组织的目标和计划；
（二）组织职能的基本内容
（1）设计与建立组织结构：即设置部门和岗位。 （2）合理分配职权与职责：确定各部门和岗位的职责、权力，
组织职能的产生是人类为了克服个人能力的限制而有 意识集体协作的结果。例如：如果一个人无法推动一块巨 石，而当两人或多人合力就能推动这块巨石时，他们就会 认识到两人或多人的力量大于个人的力量，他们之间就会 建立起一种协作关系。将这种关系固定下来，就形成了组 织职能。
管理学
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第七章组织职能教学目的：明确教学要求：弄清组织工作的内容、组织结构设计的程序、了解和熟悉组织结构的主要形式。
教学重、难点：组织设计及组织变革。
教学内容：组织概述、组织设计、组织变革等。
本章学习要点：1．组织工作的内容2．组织结构设计的程序3．如何进行部门划分？4．如何确定管理幅度？5．认识组织结构的主要形式。
6．非正式组织在组织管理中的作用7．理解集权与分权的相互关系。
8．正确处理直线职权和参谋职权的关系第一节组织概述一、组织的含义作为实体本身的组织，是人们为了实现某一共同目标，经过分工和合作，建立起不同层次的责任和职权制度后而构成的人的集合。
它一般泛指各种各样的社会组织和企事业组织。
组织必须具备以下要素：1．组织必须具有共同的目标。
2．必须有分工与协作。
3．要有不同层次的权力与责任制度。
4．激发员工自愿效力。
理想的组织内部关系，在于使成员自愿为组织贡献力量。
二、组织的功能1．组织的凝聚功能。
2．组织的协调功能。
3．组织的制约功能。
4．组织的激励功能。
三、组织工作1．组织工作的定义组织工作作为一项重要的管理职能，是指通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效的协调工作的过程。
2．组织工作的内容和任务（1）组织设计。
（2）组织联系。
（3）组织运行。
（4）组织变革。
第二节组织设计一、组织设计的任务组织设计的任务是要绘制组织结构系统图和编制职位说明书。
组织结构系统图简称组织结构图，是描述组织的所有部门以及部门之间关系的框图。
职位说明书是描述组织中某一具体职位的书面说明。
二、组织设计的原则1．目标可行原则2．有效性原则3．管理幅度原则。
管理幅度是指一名领导者能够直接而有效地指挥下级的人数。
管理幅度以多大为宜，在很大程度上制约着组织层次的多少，并与组织层次成反比。
4．统一指挥原则5．权责对等原则6．协调原则7．双向沟通原则三、组织设计的程序1．确定组织目标。
2．确定业务内容。
3．部门化和层次化。
4．配备职务人员。
5．确定职责和职权。
6．联成一体。
四、组织设计的内容1．部门划分（1）职能部门化。
是按工作内容的相同或类似性进行归类。
这是应用最为普遍的部门划分方法。
（2）工艺部门化。
是以工作程序为基础组合各项活动，划分部门的一种方法。
（3）产品部门化。
产品部门化是把某种产品的设计、制造、销售管理工作划归在一个部门负责，该各部门对其拥有一定的职权。
（4）区域部门化。
这是按地理区域划分部门的方法。
（5）顾客部门化。
这是以顾客或顾客群为基础来划分部门的方法。
2．管理层次划分管理层次划分即根据管理幅度的限制，确定组织纵向层次的设置，使得组织最高管理者可以通过职权等级链的来控制和协调组织活动。
要有一个适当的管理幅度，主要取决于以下几个因素。
（1）管理者的能力。
（2）下属的成熟程度。
（3）工作的标准化程度。
（4）授权程度。
（5）工作条件。
（6）工作环境。
五、组织结构1、影响组织结构的因素就企业来说，影响组织结构形式的主要因素有：①行业特点；②生产规模；③生产技术的复杂程度和专业化水平；④市场需求的变化；⑤企业的地理分析；⑥企业的管理水平。
2、组织结构的体系设计科学合理的组织结构，其目的是建立一个现代化的组织系统，即结构体系。
包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。
3、组织结构的主要形式（1）．直线制直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式。
其结构图如图6—1所示。
这种组织结构的优点与不足。
它适用于规模较小、生产技术比较简单的企业。
（2）．职能制职能制组织结构，在组织内各级管理部门除直线主管外，还建立了相应的职能机构。
其组织结构如图6—2所示。
这种结构的优点与不足。
它在理论上具有一定的指导意义，但在管理实践中并未得到广泛的推广应用。
（3）．直线一职能制这种组织结构形式实际是直线制和职能制的有机结合，是当前国内各类组织中最常采用的一种结构形式。
其组织结构如图6—3所示。
这种结构形式的优点与不足。
（4）．事业部制事业部制是一种“集中政策、分散经营”的形式，是一种高度集权下的分权管理体制，其结构如图图6—4 所示：这种结构的优点与不足。
它一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。
（5）．矩阵制矩阵制又称为目标规划制。
这种类型的组织结构实际上是在直线职能制的垂直机构的基础上，再增加一种横向的领导机构所组成的。
该结构形式如图6—5 所示。
矩阵制组织结构的优点与不足。
它非常适用于横向协作和攻关项目，可用来完成涉及面较广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
（6）．委员会制委员会是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。
委员会对于处理权限争议问题和确定组织目标是比较好的一种形式。
委员会的优点与不足。
本章学习要点1．为何要进行组织变革？2．组织变革的动因有哪些?3．组织变革一般采取哪些方式?4．组织发展的趋势主要表现在哪些方面?5．组织变革的步骤是什么?6．组织变革会遇到哪些障碍因素？如何才能克服？第三节组织变革一、组织变革的性质1．组织变革的概念组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。
2．组织变革与组织发展的关系组织发展是指以变革的方式改进组织行为、提高组织效率的过程。
组织发展是目的，组织变革是手段。
组织发展的目的要通过组织变革来实现。
3．组织变革与稳定的关系组织变革的关键是实现既达到组织发展的目标又不干扰正常的组织运行。
实现组织变革的计划程度越高，则变革的不确定性与不稳定性也就越低。
4．组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性。
（2）使管理者更具环境适应性。
（3）使员工更具环境适应性。
二、组织生命周期理论1．组织成长过程的五个阶段（1）组织创立阶段。
（2）组织聚合阶段。
（3）组织规范化阶段。
（4）组织成熟阶段。
（5）组织成熟后阶段。
2．组织成长过程的危机（1）成长危机。
（2）自主性危机。
（3）控制性危机。
（4）硬化危机。
三、组织变革的动因1．组织变革的外部动因（1）科学技术进步的影响。
（2）宏观社会经济环境变化的影响。
（3）环境资源变化的影响。
（4）竞争观念和市场变化的影响。
（5）国际环境变化和突发性事件的影响。
2．组织变革的内部动因（1）组织规模变化的要求。
（2）组织本身任务或性质变化的要求。
（3）技术条件变化的要求。
（4）克服组织低效率的要求。
（5）保障信息畅通和快速反应的要求。
（6）提高整体管理水平的要求。
（7）组织成员自身因素变化的要求。
四、组织变革的方式和内容1、组织变革的方式（1）．按照工作对象的不同，组织变革可以通过三个主要方式进行，即以机构设置为中心进行变革、以任务和职能为中心进行变革、以人员为中心进行变革。
（2）．按照变革的程度与速度不同，组织工作变革可分为激进式变革、渐进式变革和统发展式变革。
（3）．按时变革的侧重点不同，组织工作变革可分为战略性变革、结构性变革和流程性变革2、组织变革的内容（1）．扁平化组组织结构的扁平化是指组织通过精简管理层次、增加授权、扩大管理跨度等措施减少组织层次的过程。
其目的是提高组织的运作效率，增加组织的灵活性与适应性。
（2）．柔性化组织组织的柔性化，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。
（3）．虚拟企业虚拟企业是在经济全球化、信息化、知识化的形势下演变而来的—种动态网络联盟企业。
虚拟组织的灵活性和优势互补使之具有高出—般组织的效益，但其松散性、临时性使得组织处于不稳定的运行状态，有较高的风险。
（4）．激励型组织激励型组织结构创新的方向主要有：（1）分享制。
（2）人本化。
( 3) 团队。
五、组织变革的步骤1、确定变革问题2、诊断组织状态3、选择变革重点4、分析限制因素5、制定变革方案6、全面实施变革7、评估和信息反馈六、组织变革的阻力及其克服1、组织变革的阻力因素1．个人阻力。
(1)个人惯性。
(2)安全心理。
(3)经济利益。
2．群体阻力。
群体阻力是一种社会性的阻力。
组织变革的群体阻力主要来自非正式组织。
社会阻力有时也来自社会相关团体和利益相关者，如政府主管理部门、投资者等。
3．组织阻力。
组织阻力主要来自组织内部的组织结构、群体的惯性、原有权力关系的势力、专业知识更新的压力、人际关系的影响等。
7.4.2 组织变革阻力的克服克服阻力的一般途径有：1．增加透明度，达成共识。
2．相互尊重，增进信任。
3．加强培训，提高适应性。
4．启用人才，排除阻力。
5．注意策略，相机而动。
本章小结1．组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境变化，更好地实现组织目标的活动。
这种变革包括组织的各个方面，如组织行为、组织结构、组织制度、组织成员和组织文化等。
组织变革是手段，组织发展是目的。
2．像任何机体一样，组织也有其生命周期。
一个组织的成长过程分为五个阶段，即创立阶段、聚合阶段、规范化阶段、成熟阶段、成熟后阶段。
每一个阶段后期都将会面临某种危机和管理问题，均需组织变革或采取, 一定的管理策略化解这些危机，才能达到组织不断成长的目的。
3．组织变革与发展受内外因素的影响，内因是变革的动力，外因是变革的条件。
4．组织应视其具体情况来选择变革方式和内容。
按照工作对象的不同主要分为以机构设置为中心的变革、以任务和职能为中心的变革和以人为中心的变革；按照变革的程度与速度不同可分为激进式变革、渐进式变革和系统发展式变革；按变革的侧重点不同可分为战略性变革、结构性变革和流程性变革。
5，随着经济全球化、科技进步和信息技术的飞速发展，当今组织呈现出扁平化、柔性化、团队化、人本化、学习型组织等新的发展趋势。
6，组织变革过程是一个周而复始、不断循环的过程。
也是破除变革阻力、化阻力为动力的过程。