宝钢深入推进资产运营效率管理工作取得实效
中国宝钢集团各部门工作情况总结
中国宝钢集团各部门工作情况总结新冠疫情席卷全球，给各类企业带来了前所未有的挑战与困扰。中国宝钢集团作为国内最大的钢铁企业之一，在面对疫情影响时积极应对，努力保持发展势头。下面将对中国宝钢集团各部门在疫情期间的工作情况进行总结和回顾。
一、市场发展部门工作总结
市场发展部门作为企业与市场之间的纽带，起着非常重要的作用。在疫情期间，市场发展部门深入分析国内外市场的变化趋势，及时调整销售策略，积极开拓新的销售渠道。通过创新的营销手段和方式，中国宝钢集团成功打开了线上销售市场，提高了产品的曝光度和销售量。
二、生产部门工作总结
作为钢铁企业，生产部门承担着保证生产运营的重要职责。在疫情期间，中国宝钢集团生产部门严格落实疫情防控措施，确保员工的健康和安全。同时，生产部门采取有效措施，推动生产线的快速恢复，并提高生产效率。尽管面临疫情带来的困难和压力，但中国宝钢集团生产部门保持了较好的生产状态，为企业发展做出了重要贡献。
三、研发创新部门工作总结
研发创新部门是企业发展的核心驱动力量。在疫情期间，中国宝钢集团研发创新部门加强与科研机构的合作，不断推进新技术和新产品
的研发。通过加大科技投入和研发力度，中国宝钢集团成功推出了一
系列具有市场竞争力的新产品，提升了企业的核心竞争力。
四、人力资源部门工作总结
疫情期间，人力资源部门成为企业管理的核心。中国宝钢集团人力
资源部门积极制定并执行疫情防控方案，加强员工培训，提升员工的
安全防护意识和应急反应能力。同时，人力资源部门关注员工的心理
健康，开展心理疏导和辅导工作，确保员工能够稳定情绪，专注工作。
宝钢、海尔、华为、平安财务共享服务中心案例
在平安数科的共享服务平台中，财务共享平台是非常重要的一个组件。财务的通用性好，共享性高，财务集中是平安后援集中的最早项目之一。在平安数科的架构下，财务作业中心专职承担财务共享服务平台的运营。就服务的对象而言，财务作业中心从最初的寿险机构试点开始，逐步扩大到保险类、银行类、资产类的各家专业公司。2012年服务对象已涵盖平安集团及旗下所有25家专业公司。财务共享服务平台，包括会计服务和资金服务等主要模块。在共享服务的模式下，各家专业公司客户把可以集中或想要集中的财务业务交给数科财务作业中心，由后者进行拆分或打包，交给这个平台上的各条服务线，由他们按照客户要求完成财务处理或提供财务服务。这种模式的核心是在先进网络系统支持下的标准化、集约化——通过标准化把复杂的工作变得简单、规范、单一；通过集约化把琐碎的工作合并，降低件均成本。财务作业中心最初只负责费用审核和报销，之后将服务的范围延伸到资金收支及核算、总账核算、账户开立变更、投资交割、固定资产的新增统计和报告、税金远程申报等业务，甚至还扩展到投资产品的估值核算。目前在财务共享服务平台上有17条服务线，45项服务子目。2012年财务共享平台提供的服务达到近700万笔，资金往来约有7000亿元，已经成为整体服务价值链中不可或缺的重要环节。此外针对集团内部的一些小型公司，财务作业中心尝试推动全委托模式，除承担现有的会计核算、资金往来业务外，还涵盖预算编制、会计报表编制、日常税务申报、出纳审计等工作，提供整套财务管理服务。鉴于上海的运营成本日益增高，同时单一地区具有系统性风险，财务作业中心在深圳、成都、内江和合肥逐步设立了四个分中心，以降低成本并分散风险。五个中心的职能各有侧重：上海作为管理中心，承担部门总体规划、运营管理、业务接洽、重点资金业务等工作，并为上海的公司总部提供现场服务；深圳为平安集团深圳总部提供现场服务，以及预算审批、投资类资金往来服务；成都、合肥、内江则是主要的会计类、资金类标准服务提供地区，并相互作为业务备份。当一地遇上突发事件暂停工作，其他地区可以迅速承接起来，保持服务持续性，避免对整个业务运转造成致命影响。在集中共享和分中心运营的模式下，如何科学有效的设置管理架构和组织体系成为财务作业中心必须面对的挑战。结合业务管理实际，财务作业中心采用了矩阵式组织架构，部门负责人下辖数位服务线经理，分别管理不同的服务流程。各个地区设置现场运营经理，承担该地区的人事、行政等运营管理。例如资金服务线经理，负责资金服务线的业务承接、标准制定、计划安排、过程监控、目标分析等，成都分中心运营经理则要负责在当地服务线（包括资金服务线）之间的资源协调、人员人事及行政管理等。一位管流程和技术，另一位管人员，确保各分中心执行统一的流程和标准。在各分中心的业务一线，每个人都按照客户与服务线经理确定的《操作手册》进行会计业务处理。现场10到15人设一位组长，三位组长设一位区域主管，区域主管向现场的运营经理汇报，形成基层团队管理架构。服务线经理、现场运营经理以及基层管理团队，不仅形成了人员成长和发展的内部通道，同时也是对各专业公司财务部管理岗位的合适人才输出基地。
宝钢管控变革的实践与体会
管理变革是一个企业管理永恒的主题，变什么和如何变，从宝钢的发展和变革历程来看，宝钢感觉到企业的发展要不断适应外部变化的市场要求，高效运作，且在达到一定规模后要符合大型企业的运作规律。
一、宝钢发展历程的简要回顾
大家都知道，宝钢从1978年建设开始，伴随着中国改革开放30年，从无到有，从小到大，与此同时中国的钢铁业发生了巨大变化。中国市场的经济环境也发生了很大变化，最早是计划经济，发展到商品经济，最后到市场经济；外部的环境发生了巨大变化。一个企业如果不跟随这个变化，不审时度势地改变经营方针的话，也不可能赢得发展。
宝钢30多年的发展历程也是不断进行管理变革的过程。宝钢从创立伊始到二期工程结束，一直是宝钢工程指挥部代表国家对宝钢工程进行全面管理，这是当年的历史决定的。同时宝钢总厂对生产制造实施工厂化的集中管理，当时宝钢的主要任务就是对引进的技术消化和掌握，谈不上创新。1998年对宝钢来说很大的一件事情就是在中央、上海市和冶金部的领导下实施了上钢、梅钢和宝钢的大联合重组。2000年宝钢股份公司上市，建立和完善了公司治理结构。今天，随着对外并购重组的加快、相关多元产业的不断壮大，宝钢实行了和正在实行公司化的管理。
宝钢的管理体制从实施计划经济体制的管理以及面对单一工厂的工厂化的管理，向现代企业管理转型，不断向战略管控型企业集团演进。一期工厂投产后不久，宝钢就着眼于提高工厂的组织效率，摈弃了大而全企业办社会的传统模式，在管理上逐步形成了“三高一流”为目标、“集中一贯”为核心、“五制配套”为基础、“社会化协作”为辅助的管理模式，确保了各生产线的顺利投产和稳定运行。
财务共享服务四大案例
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好
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从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。
文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤
财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
财务共享服务四大案例
来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好友打印收藏返回首页
从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。
文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤
财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
财务共享中心案例
财务共享服务4大案例
案例一——宝钢：向管理要效益,标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团,同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化,对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工:总部财务部负责策略的制定;业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确:提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平.
目前共享服务中心人数为235人,支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入,基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位,也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
采购至付款室
销售至收款室
费用室
税务单证室（含扫描中心)
专项服务室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程,目前共享中心细化了242个子流程,对应242个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的分离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像进行会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查.
管理会计案例集锦
管理会计案例集锦
管理会计案例集锦
管理会计案例集锦
编者按：近年来，上海市企事业单位认真贯彻《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》和《管理会计基本指引》，积极投身管理会计实践，并取得了初步经验和实效。为广泛交流上海管理会计实践，本刊特发表由上海市财政局会计处汇编整理的管理会计案例集锦，供读者学习交流。需要说明的是，文章按管理会计工具方法进行分类汇编，浓缩了案例单位开展管理会计的主要理念、主要做法和主要成效。限于篇幅，部分案例内容未必能反映案例单位管理会计实践的全貌。
一、战略管理
战略管理是从宏观层次、全局和长远的角度，研究企事业单位在竞争环境下，生存与发展的关系，通过分析、预测、规划、控制等手段，实现对单位的人、财、物等资源的充分利用，以达到优化管理，提高经济效益的目的。
1. 上海交通大学医学院附属新华医院：加强价值链管理
上海交通大学医学院附属新华医院是一家三级甲等综合性教学医院。该院在分析医院体制环境和运行机制特点的基础上，提出加强医疗服务价值链管理，运用业务流程再造理论和全面质
量管理的理论方法，从再造医疗服务流程方面和医疗质量管理改进方面进行价值链优化，以此带动医疗服务价值链整体优化提升。此外，该院借鉴平衡记分卡的多维评价指标体系理念，从综合质量、服务效率、医疗费用、病人满意度和医院价值五个方面，构建公立医院价值链绩效评价指标体系，综合评价新华医院医疗服务价值链优化的成效。通过医疗服务价值链优化，有利于医院主动转变运行机制、医院加速战略转型、顺应医改的方向和要求。
2.庄信万丰(上海)化工有限公司：运用管理会计方法，助飞现场改善运营战略开展
依法治企,创建世界一流企业
三一文库（）/总结报告/调研报告依法治企，创建世界一流企业
xx宝钢集团公司以“办世界一流企业，创世界一流水平”为发展目标，坚持依法治企，使国家授权经营的资产运作得到了法律的有效保障，极大地促进了企业发展，国有资产实现了保值增值。建立一套完备的与母子公司管理体系相对应的企业法治管理体制，构筑适应市场经济的法制化运作体系。宝钢依据《公司法》等法律法规制定了企业内部规章。在决策管理程序上，建立了决策、执行和监督相互制衡的法人治理结构；在国有资产管理上，对子公司的资产运营推行预算管理，建立资产经营责任制。依法开展资本营运，制订了较完善的内部管理制度，依法对国有企业进行改制上市、推进技术进步、调整产业结构、破产退市、兼并重组、减员分流和再就业等工作，提高了国有资产的营运效率。宝钢还注重法律事务、依法经营的规制功能，开展“重合同、守信用”活动，推进集团公司法制化运作和集团成员企业的合同信用体系的基础建设。确立了“外讲信用、依法经营，内讲制度、依法管理”的良好社会形象。２００２年宝钢荣获xx市“重合同守信用”百家优秀单位和国家工商局命名的全国“重合同守信用”优秀企业的称号。宝钢的法制化运作，使国有资产运作得到
了法律保障，促进了宝钢的健康发展。去年实现销售收入约７６０亿元，实现利润总额约７０亿元。形成了依法治企，有效防御经营风险的法律保障机制，维护企业的合法权益。宝钢对重大投资和市场行为进行充分的法律论证，有效避免了市场风险。同时完善了重大决策的法律前置审核制度，对决策风险超前预防。重大资本运作项目和投资项目由总法律顾问负责提供全过程服务。在重大资产交易、资产重组、股权转让、兼并破产和改制改革等项目中，由总法律顾问负责对项目文件、合同和章程等进行法律分析并出具法律意见书和建议书，在集团的重大决策程序中把住法律风险防范的“预防关”。如宝钢与澳大利亚哈默斯利的矿业合资项目、巴西ＢＶ公司建设的前期法律准备、日本宝信株式会社章程审核等，法务部参加了从立项、谈判、法律环境考查以及法律文件的拟定、审核和修改定稿等过程中的法律服务。宝钢还应用各种法律救济的手段在激烈的国内外市场竞争中赢得主动，维护了企业的合法权益。如在钢铁产品的国际贸易中，针对贸易进口国家的反倾销和保障措施等贸易保护措施，积极采用ＷＴＯ规则所允许的法律救济措施，保护宝钢出口产品的海外市场，并有效应用反倾销、反补贴以及保障措施等贸易救济措施，建立了企业反倾销预警机制，维护宝钢集团公司的合法利益。如对侵犯宝钢商标的不当注册提请国家行政机构予以撤销，配合执法部门依法开展打击假冒宝钢商标的维权活动，成功破获宝钢周边地区两起假冒宝钢注册商标案等。建设与宝钢发展战略目标相适应的
宝钢股份工代会工作报告
企业职工代表大会工作报告范文
各位代表、同志们：
今天，我们齐聚一堂，共同审议企业的工作报告。本次职工代表大会是在公司领导的关心下，全体员工的积极参与下顺利召开的，是公司实行民主管理和民主监督的重要形式。在此，我谨代表公司向大会作工作报告，请予以审议。
一、XXXX年工作总结
XXXX年，我们在公司领导的正确领导下，全体员工齐心协力，共同完成了公司既定的各项生产经营目标任务。具体工作如下：
1.加强内部管理，提升运营效率
我们严格执行公司的各项规章制度，完善内部管理体系，提高了工作效率和执行力。通过优化工作流程、加强团队协作、提升个人能力等多方面措施，提高了企业的整体运营效率。
2.推进技术创新，增强企业竞争力
我们注重技术研发和产品创新，加大科技投入，引进先进技术，培养技术人才。通过持续的技术创新，提高了产品的质量和竞争力，增强了企业的市场地位。
3.深化民主管理，维护职工权益
我们积极推进民主管理，加强职工代表大会制度建设，保障职工的知
情权、参与权和监督权。同时，我们关注职工的工作和生活，积极解决职工困难，维护职工权益。
4.推进企业文化建设，增强企业凝聚力
我们注重企业文化建设，开展丰富多彩的文化活动，营造积极向上的工作氛围。通过建立共同的价值观和行为准则，增强了员工的归属感和凝聚力。
二、XXXX年面临的形势任务
XXXX年，我国经济形势依然复杂多变，企业面临着诸多挑战。新的一年，我们要继续深化内部管理改革，提高企业运营效率；加强技术创新和人才培养，提升企业核心竞争力；推进民主管理和社会责任履行，增强职工的获得感和幸福感；加强企业文化建设，激发员工的创造力和向心力。
宝钢经营现状与核心竞争力分析
宝钢经营现状与核心竞争力分析
宝钢（Baosteel）是中国最大的钢铁生产商之一，也是全球最具竞争
力的钢铁企业之一、宝钢公司成立于1978年，总部位于中国上海。它的
主要业务涵盖了炼钢、轧钢、矿山开采和物流等方面。它的产品广泛应用
于汽车、建筑、家电等多个行业。
目前，宝钢的经营现状稳定且良好。根据公司的年度财务报表，宝钢
在过去几年中实现了稳定的盈利增长。公司的总收入从2024年的约3262
亿元人民币增长到2024年的约3430亿元人民币，增长率约为5.15%。净
利润也从2024年的约149亿元人民币增长到2024年的约179亿元人民币，增长率约为20.13%。这些数据表明，宝钢的业务运营良好，能够实现持
续增长。
宝钢的核心竞争力主要体现在以下几个方面：
1.大规模生产能力：宝钢通过多年的发展和投入，构建了一套完善的
生产体系，并拥有大规模生产的能力。公司拥有多个生产基地和生产线，
能够实现高效的生产和交付。这使得宝钢能够满足市场的需求，并在行业
内占据领先地位。
2.高品质产品：宝钢注重产品的品质控制和技术创新。公司在研发和
生产方面投入了大量资源，不断提升产品的质量和性能。宝钢的产品在市
场上享有很高的声誉，被认为是高品质的产品。这使得宝钢能够吸引更多
的客户并保持竞争优势。
3.供应链管理能力：宝钢在供应链管理方面拥有丰富的经验和专业团队。公司与供应商和客户之间建立了良好的合作关系，并通过供应链协同
来提高效率和降低成本。宝钢能够及时满足客户的需求，并提供优质的服务。
4.环境保护和可持续发展：在当前全球关注环境保护和可持续发展的趋势下，宝钢积极响应并采取行动。公司致力于降低能耗和排放，并推动钢铁行业的绿色发展。宝钢的环保意识和可持续发展战略赢得了市场和社会的认可。
财务共享中心案例
财务共享效劳 4 大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩
宝钢集团共享效劳中心开场于 2022 年，首先在宝钢股分公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下份子公司提供会计核算等效劳工作。共享中心设立的初衷主要是由于 2022 年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享效劳中心工程是众多变革工程的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务火伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十清晰确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享效劳中心人数为 235 人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖
围到达其 70%摆布的收入，根本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以本地企业为主的 68 家单位，也对外地企业提供效劳，并为一家在和此外一家新加坡的公司提供效劳。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成局部，宝钢财务共享效劳中心由以下八个小组构成：
采购至付款室
销售至收款室
费用室
税务单证室〔含扫描中心〕
专项效劳室
总账与报表室
系统支持室
运营室
宝钢共享中心是一个典型的财务共享中心，涵盖了会计核算能够共享的主要流程，目前共享中心细化了 242 个子流程，对应 242 个岗位类型。
共享中心在设立之初即推行了会计科目、会计流程等的标准化进程，充分考虑实物文档流与信息流的别离。目前共享中心操作人员基于扫描后的影像发展会计处理，在税务单证组设有统一的扫描中心，宝山地区的单据由人工传递至扫描中心；生成会计档案后再将所有的原始单据传递至各单位存档备查。
宝钢精益生产案例及诊断结果汇报
宝钢精益生产案例及诊断结果汇报
1. 引言
本文档旨在分析宝钢公司在实施精益生产过程中的案例，并对其诊断结果进行汇报。通过对该案例的分析和诊断结果的总结，我们可以深入了解宝钢公司在精益生产方面的优势和挑战，为其他企业提供有益的参考和借鉴。
2. 宝钢精益生产案例分析
2.1 案例背景
宝钢公司是中国领先的钢铁生产企业之一，拥有规模庞大的生产线和广泛的产品线。为了提高生产效率和质量，宝钢公司决定引入精益生产方法，以实现更高水平的运营管理。
2.2 实施步骤
宝钢公司在实施精益生产过程中采取了以下步骤：
1.目标设定：明确了实施精益生产的目标，包括提高生产效率、降低成
本、提高质量等。
2.流程优化：对宝钢公司的生产流程进行了详细的分析和优化，以消除
浪费和增加价值。
3.设备改进：通过更新和改进设备，提高生产线的稳定性和灵活性。
4.培训与教育：对员工进行了精益生产培训和教育，使他们能够理解和
应用精益生产的原则和工具。
5.绩效管理：建立了一套绩效管理系统来监控和评估生产效率和质量。
2.3 成效和效益
通过实施精益生产，宝钢公司取得了以下成效和效益：
1.生产效率提高：通过消除浪费和优化生产流程，宝钢公司的生产效率
得到了显著提高。
2.生产成本降低：精益生产方法的应用使宝钢公司能够降低运营成本，
提高利润率。
3.产品质量提升：通过标准化工作流程和严格的质量控制，宝钢公司的
产品质量得到了提升，赢得了客户的信任和认可。
4.员工满意度提高：宝钢公司的员工在精益生产过程中得到了更多的培
训和发展机会，提高了他们的工作技能和满意度。
财务共享服务四大案例
财务共享服务四大案例（图表详解）
来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好
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从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。
文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤
财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
财务共享服务四大案例
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来源：《首席财务官》杂志作者：日期：2013-06-28 编辑：admin5 发送给好
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从20世纪80年代到现在，从美国通用、福特等大型制造企业到中国的领先企业，共享的理念和实践应用已经在中国深刻蔓延。
文/ ACCA（特许公认会计师公会）、德勤
财务共享服务四大案例
案例一——宝钢：向管理要效益，标准化流程支持业务快速扩张
宝钢集团共享服务中心开始于2009年，首先在宝钢股份公司试点建立，一年后平移至宝钢集团，同时为集团下分子公司提供会计核算等服务工作。共享中心设立的初衷主要是由于2009年外围经济环境逐步恶化，对企业管理提出了更高的要求，宝钢集团管理层明确了向管理要效率的需求，推动了一系列的管理变革，财务共享服务中心项目是众多变革项目的其中之一。
秉承贯彻效率管理的理念，宝钢在财务管理领域推进了专业化的分工：总部财务部负责策略的制定；业务财务人员则需要成为业务伙伴；而共享中心的定位则是专业化、加强质量控制，成为效率提升的执行者。共享中心的主要管理目标也十分明确：提升集团整体管控力度与水平；快速复制标准化的财务管理模式，支撑公司快速增长扩张的需要；同时快速提升子公司管理水平。
目前共享服务中心人数为235人，支持宝钢集团钢铁主业的会计核算业务，覆盖范围达到其70%左右的收入，基本覆盖了钢铁主业的所有成员企业，覆盖以上海本地企业为主的68家单位，也对外地企业提供服务，并为一家在香港和另外一家新加坡的公司提供服务。
实际操作
作为集团财务部的一个重要组成部分，宝钢财务共享服务中心由以下八个小组构成：
宝钢经营管理理念课件
企业社会责任不仅是企业获得可持续发展的基础，也是企业实现长期成功的重要保障。通过履行社会责任，企业 可以提升品牌形象，增强员工士气，提高客户满意度，促进社区发展，保护环境，同时为整个社会创造更大的价 值。
宝钢社会责任的核心内容和特点
核心内容
宝钢作为中国钢铁行业的领军企业，其社会责任的核心内容包括环境保护、资源节约、 安全健康、公平交易、社区发展等。
特点
宝钢在履行社会责任方面具有以下特点：一是注重全面履行社会责任，不仅关注企业内 部管理，还关注供应链上下游企业的社会责任；二是注重与利益相关方的沟通与合作， 积极回应利益相关方的关切和期望；三是注重将社会责任融入企业战略和日常经营管理
中，通过持续推进社会责任实践，实现可持续发展。
宝钢履行社会责任的具体措施和实践成果
争力。
创新能够提高企业的生产效率、降低成 本、提升产品质量，从而更好地满足市
场需求。
创新还能够推动企业开拓新的市场领域 ，扩大业务范围，提高企业的盈利能力
。
宝钢创新驱动的核心内容和特点
宝钢创新驱动的核心内容包括技术创新、管理创新、 制度创新等多个方面。
宝钢经营管理理念注重创新，强调以创新为驱动力， 推动企业持续发展。
在不断的发展过程中，宝钢逐渐认识到经营管理的重要性，并开始总结和提炼自身 的经营管理理念。
宝钢经营管理理念的形成，受到了国内外众多先进企业经营管理理念的启发和影响 。
宝钢--国企改革的新路径
宝钢--国企改革的新路径
宝钢是中国钢铁行业的重要国有企业，也是中国经济发展的重要支撑力量之一。然而，随着经济发展进入新常态，以及市场竞争的加剧，宝钢面临了诸多挑战和困境。因此，对宝钢进行改革已经成为中国国企改革进程中的重要任务。那么，如何为宝钢寻找新的改革路径呢？
首先，宝钢要加大技术创新力度。当前，随着中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对技术创新的需求也越来越迫切。宝钢作为国内最大的钢铁企业之一，要在技术上具备更加领先的优势，就必须加大技术创新的力度。宝钢可以加强与科研机构和高校的合作，吸纳更多的高级人才，开展自主创新，研发出更加先进的生产技术和设备，提高产品质量和降低成本。同时，宝钢还可以积极参与国际合作，引进国外先进的技术和管理经验，加快技术进步的步伐。
其次，宝钢要加强市场营销能力。在现代市场经济条件下，企业的竞争主要体现在市场上。宝钢要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强市场营销能力。宝钢可以通过加大市场宣传力度，提升品牌形象和知名度；通过拓展渠道和销售网络，增加销售份额和市场份额；通过持续改进产品质量和售后服务，提升客户满意度和忠诚度。同时，宝钢还可以积极利用互联网和信息化技术，开展电子商务，拓展在线销售渠道，实现线上线下的融合发展。
再次，宝钢要加强企业文化建设。企业文化是企业发展的软实力，也是企业凝聚力和竞争力的重要源泉。宝钢要加强企业文
化建设，培养和弘扬积极向上、团结奋进、创新务实的企业精神。宝钢可以以"技术创新、质量第一、诚信经营、共享繁荣"
为核心价值观，加强员工教育和培训，树立正确的价值观念和行为规范，营造积极向上的工作氛围。宝钢还可以加强与员工的沟通和交流，激发员工的创造力和工作热情，提高员工的工作满意度和归属感。
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宝钢深入推进资产运营效率管理工作取得实效
推广优秀最佳实践积极探索绩效改革
宝钢提升资产运营效率优秀案例评选结果于日前揭晓，宝钢发展公司《进入管理机制融入经营实践》、宁波钢铁《从废弃物中捞回1.6亿元》、宝钢金属《以能源看板增强盈利能力》、宝钢化工《修剪枝叶促进产品优化》和八钢《减少环节增效优化路径降本》等五个优秀最佳实践榜上有名。这也是宝钢全面推进资产运营效率管理工作，积极探索绩效改革，取得明显成效的一个“缩影”。去年，宝钢集团公司明确将“着力提升资产运营效率”作为一项重点工作。公司采取了以EVA为核心的绩效指标体系，既体现回报股东的要求，又反映对全部资产使用效率的要求，为资产运营效率工作的开展树立了明确的目标。为了更好地推进这项工作，宝钢集团公司进行了专门的研究和部署，公司上下逐渐形成了全面提升资产运营效率的工作氛围。各单位不仅在环境经营、产融结合、投资决策等方面有所创新，还在传统的库存管理、流程优化、计划管理等基础工作中，运用信息化技术，融合经济增加值理念，取得了良好的效果。如，宝钢发展公司摸索出一套以“聚焦资产质量，优化资产结构”、“聚焦精益运营，提升盈利能力”、“聚焦战略规划，实现持续发展”为面，以落实各项精细化管理为点的系统性资产运营效率提升方法。宁波钢铁针对固体废弃物状况，采用重点推进高效益固废利用项目等举措，实现了固体废弃物综合利用水平的全面提升，有效提高了资产运营效率。宝钢金属宝翼公
司通过实施“能源看板”管理，不但取得了可观的经济效益，而且由于其直观即时的信息输出，及时肯定了每项改善的效果，并为考核提供了直接数据，有效调动了员工们为节能降耗出谋划策的积极性。宝钢化工通过财务分析、市场开拓、生产攻关，拆解化工产品加工链条，分析各个加工链、各个终端产品盈利情况，优化调整产品路径，像园艺师一样精心修剪产品树，剪死枝、植新枝、择优枝，使产品树枝繁叶茂，创造了更大的效益。八钢以“物流运输优化项目”为突破口，通过一年的努力，建立了全面物流成本统计模型和工艺标准运输路径，为八钢整体物流成本的下降提供了有力支撑。
下阶段，宝钢集团公司将做好提升资产运营效率最佳实践的总结推广工作和培训宣传，相互借鉴互通有无；着眼系统和全局，打破法人界限，按照全流程优化的模式重新审视效率的提升和优化；关注增量，结合规划的编制和任期制的全面实行，从源头上完善绩效指标设定与监管；着眼存量，形成全集团的资产效率峰谷地图，针对薄弱环节充分调动广大员工的积极性，按照“PDCA＋认真”的方式切实改善和提升效率；结合公司运营特点，重点关注与流动性、项目重组、项目基建、新进单元相关的资产效率提升；针对长期股权投资及不动产开展专项清查工作，制订配置优化和效率提升的路径，按照资产、资本、资金循环的模式提升使用效率，挖掘使用价值，继续坚定不移、深入推进资产运营效率管理工作。