平衡计分卡培训教材i
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平衡计分卡培训手册(完整版)
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平衡计分卡包括的主要战略管理工具
15
平衡计分卡是什么？
绩效考核系统
绩效管理系统
战略管理系统
战略执行系统
战略绩效管理系统
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系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式
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平衡计分卡国际经典案例
美孚营销和精炼事业部: 运用平衡计分卡提升企业战略执行
18
美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部 (美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快
背景介绍
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1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果
(平衡计分卡)平衡计分卡知识培训教材
（平衡计分卡）平衡计分卡知识培训教材二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
●客户维度。
这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。
客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理应成为企业的关注焦点。
客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。
●内部运作流程维度。
内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。
因此，企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
●学习和成长维度。
其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。
只有持续提高员工的技术素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。
（二）四个维度的相互关系平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。
员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。
（三）四个维度的设定三、平衡计分卡的特点（一）平衡计分卡的平衡作用（二）平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。
平衡计分卡培训教材
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
总成本最低
“提供一致、及时和低成本的产品和服务”
成本最低 的供应商
一贯的 高质量
快速的 采购
适当的 选择
产品领先
“突破现有业绩边界，提供令人高度满意的产品和服务”
表现优异的产品： 速度、尺寸、精确性、重量…
首先进入 市场
新细分市场 渗透
全面客户 解决方案
二、战略管理的第一步：描述
• 财务业绩，即滞后指标，提供了组织成 功的最后定义。战略描述一个企业想要 如何创造持续增长的股东价值。
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平衡计分卡培训教材
二、战略管理的第一步：描述
• 目标客户的成功为改善后的财务业绩提 供了一个主要佐证。客户价值主张的选 择是战略的中心要素。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 使命
一个简明的重点清晰的内部陈述。它说 明企业存在的原因，指引企业行动的基 本目标责任制和指导员工行动的价值。
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平衡计分卡培训教材
三、战略地图与平衡计分卡
• 愿景
一个简明的陈述。界定了企业的中长期 （3-10年）目标。愿景应该是外部的和 市场导向的，也应该表达企业想如何被 世界感知。
公共部门和非营利组织
使命
受托人层面
“如果想要成功，我们将如何看待 我们的纳税人（或捐赠人）？”
客户层面
“如果想要实现愿景，我们必须 怎样看待我们的客户？”
内部层面
“为满足客户和财务捐赠人，我们 必须擅长哪些业务流程？”
学习与成长层面
“为了实现愿景，我们的组织 必须怎样学习和提高？”
平衡计分卡与绩效管理培训教材
平衡计分卡与绩效管理
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
——中国企业战略制导
CONTENTS
目 录
1
中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2
平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备
3
构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划
4
构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划
5
平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计
6
平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7
成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
2 平衡记分卡与绩效管理系统建设的前提准备 3 构建公司的平衡记分卡，编制绩效计划 4 构建和编制分级平衡记分卡与绩效计划 5 平衡记分卡与绩效计划的支持系统设计 6 平衡记分卡与绩效管理的运作系统设计
7 成果展示
CONTENTS
目 录
1 中国企业战略实施存在的问题与解决方案
战略导向 系统化 突出重点 可驱动 可实现性和挑战性 充分沟通
平衡记分卡与绩效计划制定流程
一 战略研讨 二 编制公司经营绩效计划 三 编制部门经营绩效计划 四 编制员工个人绩效计划
一、战略研讨
公司的使命、核心的价值观与愿景是什么？ 未来几年内公司的战略重点和目标有哪些？ 驱动这些战略重点或目标的主要流程（流程指标）有哪些？ 最后，推进小组还要帮助他们绘制出《战略规划图》。
客户导向，追求卓越
1 确定使命、价值观和愿景
愿景：未来发展方向
鼓舞人心和可实现的，简洁，吸引利益相关者，和使命价值观保持一致
中国运动控制行业的领导厂商 中国智能型LED驱动电源和控制器的领航企业 中国设备管理整体解决方案的领先供应商
2 确定战略重点，设定平衡记分卡的战略目标
平衡计分卡的基本原理专题培训课件
评价指标必须得到评估对象的广泛理解与认同。这就需要在建立测评体 系时就吸收评估对象来参与。
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
通过战略绩效测评，可以加强必要的监控与约束
管理者不可能把监控范围内的一举一动都尽收眼底。 评估体系的存在使得基于事实的管理成为可能 ，而不是依赖主观臆断或 道听途说来管理。
测评体系把目标、个人、活动联系起来
员工得以理解他们的活动如何影响到组织目标。 如果员工表现达到了评估标准，他会得到肯定或奖励，激励他保持下去 并做得更好。
目的地。
卡普兰和诺顿将平衡计分卡形象的比喻为飞 机座舱中的指示盘：它使企业经理能够一眼
发现复杂的信息。
飞行速度
飞行高度
耗油量
传统财务测评的缺陷
不足以引导或评估组织在竞争环境中地位 只解释过去部份行动,并无法说明全部行动 无法反映公司无形资产的价值:
优良产品或服务 新产品开发能力 训练有素的员工 快速响应的流程 满意与忠诚顾客 因应环境的对策
将使命转化成为希望的成果
使命
我们为何存在
核心价值
我们所重视的
愿景
我们想成为
战略
我们的竞争计划
战略地图
把战略演绎为衡量目标
平衡计分卡
执行与聚焦
战略行动与个人目标
我们必须做
战略的成 果
满意的股东 愉悦的顾客 有效的流程 高素质团队
二、战略实施中绩效指标的作用
高层管理者在战略实施过程中不仅是组织者和鼓 动者，也是仲裁者和决策者。战略的内容大多要 通过变革或持续改进来实现，为达成战略目标， 高层管理者需要不断调整组织的行进姿态，因此 要了解多方面的信息，包括：
例：对顾客价值主张的衡量
• 相对竞争对手的价格
降低顾客的成本
• 产品的不良率 • 顾客抱怨次数
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义46242347
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
平衡计分卡(三合一)培训课件
因果关系
成果量度与 绩效驱动因 素
与财务连结
二、平衡积分 实施步骤 卡的主要内容
阐明与 战略计 划相关 的财务 措施
设定财务 目标并且 确定为实 现这些目 标而应当 采取的适 当行动
在客户和 消费者方 面重复该 过程，在 此阶段， 注重的问 题是“如果 打算完成 财务目标 ，客户必 须怎样看 待？”
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与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略 管理绩效的财务与非财务信息。 3、由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实 际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季 度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时 调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。
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能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。内部运营
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义
业务组合（依区隔别）
亏损率 理赔频率/理赔严重性
费用率
员工生产力
绩效驱动因素 （领先指标）
经纪人绩效（相对计划） 投保人满意度调查
业务民展（相对计划） 承保品质审核 理赔品质审核 员工人数的变动 控制开支
人才发展（相对计划） 策略资讯科技可用性
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的机 器成本、每销售一个单位产品的佣金、每一个
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的 工业时代，而不能有效满足信息时代。 因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化 导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过 提高投资便可达到；
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”， 它揭示实施战略时关键领域的进展，并用以影 响组织中的行为。
例如： 成果指标：加快周转时间 驱动指标鼓励员工特别关注周转时间并努力于周
转时间的减少，最终导致成果指标的实现。
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义46242347
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标 是不同的。对于同一个企业的不同战略 单位，由于所处的阶段不同，财务指标 也存在很大的差异性。 成长期 维持期 收获期
顾客构面
客（1）：改善经纪人绩效 客（2）：满足目标投保人
内部构面
内（1）：发展目标市场的业务
内（2）：承保获利率
内（3）：理赔和业务的配合
内（4）：改善生产力
学习构面
学（1）：提升员工技能 学（2）：改善策略资讯的使用
策略成果量度 （落后指标）
每股盈余综合比率
业务组合
灾难性亏损
争取率和延续率（相对计划） 争取率和延续率（依区隔别）
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
提出新型产品和服务，以满足特定客户 群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品， 并因人而异的服务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高 工艺质量和水平，缩短反映时间；
《平衡计分卡培训》课件
平衡计分卡的四个维度及其重要性
财务维度
财务绩效指标帮助组织衡量业务 盈利能力和偿还债务的能力。
客户维度
客户绩效指标帮助组织衡量其满 足客户需求的程度。
内部流程维度
内部流程绩效指标帮助组织了解 业务流程的效率和流程改进的机 会。
学习和成长维度
学习和成长的绩效指标帮助组织 了解员工能力和知识水平，促进 组织内部的学习和知识分享。
平衡计分卡指标必须与公司目标相一致，应 避免单独考虑某个部门目标而忽略整个公司 目标。
2 指标不应相互矛盾
各项指标应是协调的，不应出现相互矛盾的 情况，否则可能会导致负面影响。
3 来自公司多个部门的支持
平衡计分卡需要涉及到来自不同部门的联合 支持。
4 使用技术保障
为了增强绩效评估的准确性和简洁性，应使 用支持指标和数据收集的技术支持。
平衡计分卡落地的关键
高管支持
为了确保平衡计分卡落实到位， 需要得到高管层的支持和关注。
细致制定绩效指标
平衡计分卡绩效指标包括了测量 业绩的方式，所以必须精准地制 定绩效指标。
经常性的更新
由于市场和公司的连续变化，平 衡计分卡的更新是必须的。
平衡计分卡实施中需要注意的事项
1 应与公司整体策略保持一致
2 过于复杂
平衡计分卡不应变得太过复杂，以免员工无 法理解和遵循绩效指标。应该对指标进行精 细的选择和设计。
3 不适应变化
由于市场和公司的变化，平衡计分卡需要持 续地开发，以符合新的业务需求。
4 缺乏数据支持
数据支持是衡量和改进绩效的关键，应为数 据收集和分析提供必要的培训。
平衡计分卡评估的效果
提高绩效
识别工作流程中的关键环节， 以确保正确的趋势。
平衡计分卡培训课件
三．指标选择与标准 指标与目标的一致性 指标对目标实现的保证性 指标标准的明确与衡量手段的可靠 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 与报酬的联系要具有激励作用 四.制度与程序的保证 每一关键指标必须有实施方案的保证 每一个人对自己的指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果 的时时反馈 管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作
实施流程（三）
阐明远景
阐明远景 与战略目
确定评 价标准
组织评价 团队
处理分析及 分解数据
历史数据 数据综合 的收集 处理
制订措施
按分析的 指标制订
实施及 反馈
各个层面 实施措施
标
沟通与教 育 达成共识
建立评价
标准 评价指标 的确定
预测未来 数据分析
数据 数据分解 专家打分 到企业、 确定各指 标的权重 部门、个 人
学习与成长
收入结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等。
平衡计分卡的四个维度 ——客户
结果性指标
财 务
过程性指标 客 户
内部业务流程 学习与成长
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要求。 企业应以目标客户和目标市场为方向，企 业应当关注于是否满足核心客户的需求，而 不是企图满足于所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间、质 量、技能、服务、成本。企业必须为这五个 方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。 客户指标衡量的主要内容：目标市场占有
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我们的加盟优势：
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实施流程（三）
阐明远景
阐明远景 与战略目
确定评 价标准
组织评价 团队
处理分析及 分解数据
历史数据 数据综合 的收集 处理
制订措施
按分析的 指标制订
实施及 反馈
各个层面 实施措施
标
沟通与教 育 达成共识
建立评价
标准 评价指标 的确定
预测未来 数据分析
数据 数据分解 专家打分 到企业、 确定各指 标的权重 部门、个 人
学习与成长
收入结构、降低成本、提高生产率、资 产的利用和投资战略等。
平衡计分卡的四个维度 ——客户
结果性指标
财 务
过程性指标 客 户
内部业务流程 学习与成长
平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为 具体的与客户相关的目标和要求。 企业应以目标客户和目标市场为方向，企 业应当关注于是否满足核心客户的需求，而 不是企图满足于所有客户的偏好。 客户最关心的不外于五个方面：时间、质 量、技能、服务、成本。企业必须为这五个 方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化 为具体的指标。 客户指标衡量的主要内容：目标市场占有
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平衡计分卡培训手册(完整版)
链接预算管理 链接运营管理 管理层会议 反馈系统 学习流程
4.将战略变成每个人 的任务 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 2.将战略转变为 可操作的层面 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy
战略
Process 流程 3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略. 公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
22
美孚精炼战略简图
成长战略 占用资产回报率 (ROCE达12％) 实现行业最低成 本 生产力战略 提高现有 资产利用率
财务角度
主要产品销量增长 超出行业平均水平
增加非汽油 产品的收入 提高高质量产品 销量之比
客户角度
让客户有愉悦的 消费体验
双赢的合作关系 促进代理商利润率行业第一
提高目标市场占 有率
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
9
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 财务
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
4.将战略变成每个人 的任务 战略认知 目标整合 与浮动薪酬挂钩
CEO支持 管理团队的参与 变革需求 愿景/战略 “管理新方法” 2.将战略转变为 可操作的层面 使命/愿景 战略图 平衡计分卡 目标值 行动方案
Strategy
战略
Process 流程 3.将组织与战略连接， 并且紧紧围绕战略. 公司角色 公司－战略单位 战略单位－共享资源 外部合作伙伴
22
美孚精炼战略简图
成长战略 占用资产回报率 (ROCE达12％) 实现行业最低成 本 生产力战略 提高现有 资产利用率
财务角度
主要产品销量增长 超出行业平均水平
增加非汽油 产品的收入 提高高质量产品 销量之比
客户角度
让客户有愉悦的 消费体验
双赢的合作关系 促进代理商利润率行业第一
提高目标市场占 有率
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么 愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
跟踪和报告结果 财务
树立战略目标 客户 内部流程 学习成长
开发指标和目标值
分配资源（预算）
开发和优选行动方案
战略行动方案 我们需要做什么? 授权 /个人目标 我需要做什么
9
平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标 愿景 财务
Kaplan
Norton
1992
1996
2000
2003
2006
7
使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距
使命 我们为什么存在 价值观 对我们最重要的是什么
愿景 我们想成为什么 战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡培训教材PPT共54页
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
平衡计分卡培训教材
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身Байду номын сангаас是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
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中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 產品a
總經理
現 狀
不良--率---圖----------
目標
協理1
不良率
------------
部門經理1
----------
----------------
由由上上而而下下的的一一致致性性
產品b ….
--------
….
---------
“If you can’t measure it, you can’t manage it.”
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中国人力资源开发网（简称:中人网 事）事業業需需要要『『策策略略績績效效平平衡衡卡卡』』的的理理由由
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
『平衡計分卡 The Balanced Scorecard』
汎奇國際管理顧問公司
MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD.
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中国人力资源开发网（简称:中人网 事）事業業需需要要『『策策略略績績效效平平衡衡卡卡』』的的理理由由
因為
領先指標Leading Indicators
目標的實踐
驅使
落後指標Lagging Indicators
目標的達成
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中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
第一部分：平衡的系統
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展開項目
定
義
經營理念 文化 企業使命
管理 範 圍
企業之經營哲學、價值觀 企業存在之目的、任務 現在及未來將跨入之領域
策略 管理
方針 管理
願景與策略 長、中、短期目標、方策、計劃 年度目標、方策 部門年度目標、方策 部門年度實施計劃
檢討計劃
未來公司想達到的境界
達 以願景為目的而展開 成 的長、中、短期方法 願 、手段
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人力资源共享库,发布1个下载 即下载200个其他会员提供的下载,完全免费!!
內容
第一部分：平衡的系統 第二部分：如何管理組織整體策略？ 第三部分：平衡事業策略的衡量與管理系統建 構？
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中国人力资源开发网（简称:中人网 事）事業業需需要要『『策策略略績績效效平平衡衡卡卡』』的的理理由由
平衡的系統觀點—長、短期並重
n 高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和 短期
– 願景與戰術 – 領先與落後 – 學習(非財務)與財務
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….
部門經理2
----------
--------பைடு நூலகம்
--------
日常管理
...
協理2
-----------
…..
圖1:目標展開之旗幟管理
….
….
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中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 方針策略管理架構
景
、
永 以願景為目的，長、
續
中、短期之方法、手 段為方向而展開之下
經 年度公司應達成之目
營 標、方策
的 手 各部門達成目標、方 段 策而擬訂之實施計劃
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方方針針管管理理 負責人
中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
•是策略執行的機制，而非策略形成的機制
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中国人力资源开发网（简称:中人网 ）
第二部分：如何管理組織整體策略 由上而下的一致性 方針管理
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方方針針管管理理
在公司經營管理體系中，將總經理依中長 期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個 職位的部門方針。在各部門別管理體系中， 對所擬訂的挑戰性年度目標，選擇因應方 策，連結實施計劃，合理的實施經營管理活 動。
方針=目標(值)+方策
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雙焦點的管理指標觀點
落後指標Lagging Indicators
•判斷手段是否有效的依據 •對未來努力成果的設定
領先指標Leading Indicators
•預測、判斷未來目標是否可能達成 •是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)
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中国人力资源开发网（简称:中人网 事）事業業需需要要『『策策略略績績效效平平衡衡卡卡』』的的理理由由
策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard
•平衡的管理結構
v財務構面 Financial Perspective v顧客構面 Customer Perspective v內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspective v學習與成長構面 Learning and Growth Perspective