房地产成本控制四大核心环节管理.ppt
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房地产成本管理-PPT课件
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房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
提升价值的途径
根据价值工程的公式：V=F/C 其中V-value（价 值） F-function（产品、收益） C-cost（费用、 成本），通过调节F和C不同变化来实现价值 的提升。 具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关 价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策
指导思想：结合产品和市场，以造价计算 和成 本分析为基础，以目标管理为方法 ， 以技术管理为保障，以产品价值 的实现为 目标开展成本管理工作。 发展趋势：价值管理（ Value Management ） 具结构性及分析型的一组过程 针对产品、服务、过程、系统等 达到所需要的质量和表现水平 旨在建立和提高管理对象的价值
两大内容： 合理地确定成本管理目标 有效地控制以实现成本管理目标
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房地产成本管理
3、成本管理的出发点（WHERE）
合理地确定成本管理目标
确定是控制的前提，只有确定了目标才能有效 的控制实现目标。决定成本的因素主要由市场（包 括销售市场和原材料市场）和产品定位，影响成本 的因素主要是经营、技术、管理等。因为以上因素， 成本管理目标的确定只有合理，没有准确，怎样综 合各方面的信息确定合理的成本管理目标是一项复 杂、综合、反复求证的工程，而不是靠预算和在纸 面上算出来的，取决于对市场和产品定位的把握。
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房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标。 利润与成本的关系：收入一定的情况下，成 本越低，利润越大 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益 …提升价值。成本控制不等于省 钱 ，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花 多花少不是重点，花的有效才是关键，避免 价值不平和造成的浪费。 成本管理的目的与企业的目标是一致的…团 队/机构的目标。
房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
提升价值的途径
根据价值工程的公式：V=F/C 其中V-value（价 值） F-function（产品、收益） C-cost（费用、 成本），通过调节F和C不同变化来实现价值 的提升。 具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营 理念、产品方针有关 价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前 的有长远的，需要综合平衡与决策
指导思想：结合产品和市场，以造价计算 和成 本分析为基础，以目标管理为方法 ， 以技术管理为保障，以产品价值 的实现为 目标开展成本管理工作。 发展趋势：价值管理（ Value Management ） 具结构性及分析型的一组过程 针对产品、服务、过程、系统等 达到所需要的质量和表现水平 旨在建立和提高管理对象的价值
两大内容： 合理地确定成本管理目标 有效地控制以实现成本管理目标
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房地产成本管理
3、成本管理的出发点（WHERE）
合理地确定成本管理目标
确定是控制的前提，只有确定了目标才能有效 的控制实现目标。决定成本的因素主要由市场（包 括销售市场和原材料市场）和产品定位，影响成本 的因素主要是经营、技术、管理等。因为以上因素， 成本管理目标的确定只有合理，没有准确，怎样综 合各方面的信息确定合理的成本管理目标是一项复 杂、综合、反复求证的工程，而不是靠预算和在纸 面上算出来的，取决于对市场和产品定位的把握。
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房地产成本管理
1、成本管理的目的（WHY)
房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标。 利润与成本的关系：收入一定的情况下，成 本越低，利润越大 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益 …提升价值。成本控制不等于省 钱 ，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花 多花少不是重点，花的有效才是关键，避免 价值不平和造成的浪费。 成本管理的目的与企业的目标是一致的…团 队/机构的目标。
房地产项目成本控制课件(PPT 55张)
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房地产项目成本控制的理念
房地产项目开发企业真正体现 核心竞争力的、真正具有挑战性的 成本控制，是在一定的合理预算成 本下，如何做出性能档次最好的产 品，并保证同一楼盘各部件的质量 档次一致性。
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现代房地产项目成本控制的思路
现代房地产项目成本管 理首先考虑的是如何通过管 理实现以最低的资源消耗 （成本）完成项目的全部活 动，但同时它也强调必须考 虑项目成本对于项目产出物 质量和项目工期的影响，这 些是现代项目成本管理与传 统项目成本管理最重要的区 别。
房地产项目成本控制
房地产系列讲座（四）
ZhejiangTransfarSoutherlandDevelopmentCo.,L td.
Page2
内容清单 一、成本的定义 二、房地产项目成本的组成 三、房地产项目成本管理 四、房地产项目成本控制的范例-某房产公司成本控 制指南
Page3
成本的定义
成本：为过程增值和结果有效已付出或
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房地产项目成本控制管理层面
1、公司决策层面
经营情况（比如：土地、配套费用、合作条件等等）。 项目的可行性研究（经营、营销、方案设计、开发，强调高 端信息的重要性，点评不同的经营模式，探索摊薄地价挖 掘土地价值）。 财务现金流核算，确定工程招标付款条件。 抢工等经营需要引起费用的增加。
2、产品定位层面
1,567.02
建筑安装工程 费用
公共基础设施 费用 管理费用 财务费用 税金 其他费用 合计
98,614.20
12,151.19
16,763.10
2,065.54
5,768.90 8,679.60 8,360.80 270,305.6 0
全版房地产项目成本管.ppt
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2、成本控制的特点
▪ 综合性 ▪ 全面性 ▪ 微观性
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3、成本控制的原则
▪ 目标管理 ▪ 过程管理
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二、各阶段成本控制要素
▪ 土地获取成本 ▪ 设计阶段成本控制 ▪ 实施阶段成本控制 ▪ 营销阶段成本管理
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1、合理控制土地的获取成本
▪ 土地的价格=土地开发完成后的房地产价值— 前期费用—开发成本—管理费用— 财务费用—营销费用—税费—利润 —投资者购买应负担的税费
设备安装工程、园林景观工程） ②建立招投标机制 ③强化合同管理 ④健全管理机制
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▪ 2、工程成本控制的措施 ▪ ①选择优秀的监理公司 ▪ ②选择优秀的承包商 ▪ ③合理安排施工顺序 ▪ ④重视工程变更 ▪ ⑤严格控制材料、设备价格 ▪ ⑥重视技术革新 ▪ ⑦加强竣工结算的审核
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▪ 3、成本控制的内容 ▪ ①流程图、人员职责 ▪ ②熟悉技术图纸、预计不确定因素 ▪ ③多方案必选，控制变更设计 ▪ ④详细工程计量
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4、营销费用的管理
1、周期：
导入——开盘——强销——尾盘期
2、营销费用预算：
广告
1.5~2.0%
销售代理
1~1.5%
售楼中心费用，视项目策划而定，可分为
▪ 土地占总成本的20~40%，并有进一步上升的 趋势
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4
前期费用
▪ 可研费、设计费、勘探费、招标、监理 ▪ 咨询、审图费
▪ 一般不超过总成本的6%
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开发成本
▪ 1、建安工程造价 ▪ 2、市政公用设施工程造价 ▪ 3、绿化园林景观工程造价
房地产成本控制四大核心环节管理
– 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不 到只能分解合同而不是分解目标
2，要满足成本分析的需要：
– 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加；
3，按内部职责划分：
– 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI
• 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品 的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先 设定。
• 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和 表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时 间，减少误解；
• 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能 集团审批），正式发布
3，制定的要求：
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成本目标的制定—基本原则
1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心 中有数 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本
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– 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及 单体、分部分项及专项工程、人材机及设备
– 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来 源
– 数据库形式：不一定，可以用工具软件：EXCEL，AEECSS等 ，也可以是专用软件：通用（如明源）、定制 （如万科、 金地）
3，数据库的建立方法
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
• 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素；
• 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；
2，要满足成本分析的需要：
– 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加；
3，按内部职责划分：
– 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI
• 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品 的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先 设定。
• 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和 表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时 间，减少误解；
• 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能 集团审批），正式发布
3，制定的要求：
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成本目标的制定—基本原则
1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心 中有数 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本
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– 成本数据内容很多，概括为三个层次的成本数据：项目及 单体、分部分项及专项工程、人材机及设备
– 成本数据的相关信息也要同时记载：时间、技术特征、来 源
– 数据库形式：不一定，可以用工具软件：EXCEL，AEECSS等 ，也可以是专用软件：通用（如明源）、定制 （如万科、 金地）
3，数据库的建立方法
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
• 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素；
• 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；
房地产成本控制管理课件
房地产成本控制管理课件一、引言房地产项目的成本控制管理在整个项目的生命周期中都是至关重要的。
良好的成本控制管理可以确保项目能够在预算范围内完成，并且能够提高项目的盈利能力和竞争力。
本课件将介绍房地产成本控制管理的基本概念、流程和方法，并提供一些实践案例进行分析和讨论。
二、成本控制管理概述成本控制管理是指在房地产项目的各个阶段，通过合理的计划、执行和监控，确保项目的成本与预算计划相一致，并且按照预期的质量和时间完成。
成本控制管理包括预算编制、成本监控、变更管理、成本分析等方面。
三、成本控制管理流程1. 预算编制预算编制是成本控制管理的第一步，通过对项目工作范围、资源需求和时序计划的分析，确定项目的成本预算。
预算编制需要考虑到项目的风险和不确定性因素，并制定相应的应急预案。
2. 成本监控成本监控是对项目实际成本与预算进行对比和分析的过程。
成本监控需要收集实际成本数据，比较实际成本与预算的差异，并及时制定纠正措施。
成本监控也包括对项目进度和质量的监控，以确保项目按照计划进行。
3. 变更管理项目变更是不可避免的，成本控制管理需要建立健全的变更管理机制，对变更请求进行评估和审批，并及时更新预算和进度计划。
变更管理还需要与关联方进行有效的沟通和协调，以避免变更对项目成本的不可控制。
4. 成本分析成本分析是对项目的成本进行细致的分析和剖析，以确定成本的构成和来源。
成本分析可以帮助项目团队找到成本的优化空间，提高资源利用效率，降低成本风险。
四、成本控制管理方法1. 价值工程价值工程是一种系统的方法，通过对项目工作范围的重新评估和重组，以实现更高的效用和经济效益。
价值工程在项目的整个生命周期中都可以应用，包括项目策划、设计和施工阶段。
通过价值工程的应用，可以实现成本的最小化和效益的最大化。
2. 现金流分析现金流分析是对项目现金流量进行分析和评估的方法。
通过对项目各阶段的成本、收入和支出进行估算和发展，可以确定项目的现金流量。
房地产开发成本控制PPT课件
斜屋面面积比例。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 2、外立面门窗设计
2.1 采取专项评审办法，严格控制开窗面积。
注意控制“窗积比”。非别墅类之地上物业的窗积比（外立 2.2 面门窗面积与所在楼层面积之比）控制在0.30以内，以0.25
－0.28为宜。
单方造价控制指标。高档别墅项目的外立面门窗总造价摊至其地上
2.3
建筑面积不应超过350元/m2，高档非别墅物业（多层/小高层/高层
/超高层）的外立面门窗总造价摊至其地上建筑面积不应超过200元
/m2；中档非别墅物业不得超过140元／m2。
➢开展限额设计，有效控制造价
推行限量与限额设计 3、外立面装饰设计
设计部门要注意控制“墙积比”。（外墙面积与地上建筑面积之比），对
大堂装饰：超高档次项目的大堂可以使用进口石材，地面和墙面可以
满铺石材。高档项目，墙面不宜选用石材，即使选用，石材用量应控制在
20%以内；地面可以使用进口石材。中档项目墙面不得选用高档次大规格抛
光砖；地面可以使用少量国产石材。低档项目墙面不得使用抛光砖；地面
4.2
不得使用石材。大堂装饰单方造价（不含通风设备及灯具），高档及以上
180 120 80－120 80
➢ 工程成本科目介绍
建安成本
前期工程 基础工程 单体工程（包括地下室、裙楼与塔楼） 配套设施（如会所、小学、幼儿园等） 配套工程 室外工程
➢ 建安成本经验数据及控制要点
按总建筑面积计算的 单方造价，非别墅物业类 型建安成本造价一般约在 1,700元／m2—2,100元／ m2左右（毛胚房），别墅 类型普遍在2,300元/m2以 上。
➢ 设计费用控制
对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：
成本管理与房地产开发成本控制讲稿28页PPT
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
成本管理与房地产开发成本控制讲稿
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！பைடு நூலகம்
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2020/6/16
第二部分
工程量清单招标管理
2，清单招标的组织及过程 • 组织者、参与者、决策者—根据各公司的组织架构和
– 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成 本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性 价比；
– 动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（ 软件与报表）；
– 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的 原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象 包括成本目标、实施方案和利润预期；
差较大的情况下）；
2，制定的方法 3，制定的要求
2020/6/16
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
2，制定的方法：
• 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成 本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在 发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文 件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文 件和交楼标准；
• 事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
• 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
• 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
• 存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
3，按内部职责划分：
– 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI
4，分解到设计限额：
– 也可以认为是目标的落实，实际上内在目标制定时就已经考虑 到了设计限额
5，分摊问题：
–
2020/6/16
作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建 安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期 之间分摊；
项目实施 方案
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
实际成本 （总成本及 分项成本）
项目实施 DO
检查对比 CHECK
2020/6/16
成本目标的制定—基本原则
1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心 中有数 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本
• 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品 的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先 设定。
• 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和 表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时 间，减少误解；
• 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能 集团审批），正式发布
2020/6/136 ，制定的要求：
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
பைடு நூலகம்
2，制定的方法：
3，制定的要求：
• 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充 分的数据支持，通过市场调研和数据库；
• 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可 能不同；
• 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统地总 数，便于今后的对比分析；
2020/6/16
成本目标的分解—工作案例
1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分： 3，责任划分： 4，设计限额
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成本目标的落实
– 产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、 分步变为实际成本；
– 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手 段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约 中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会 出现定位和档次上的偏差；
提和基础，
2，成本管理认识过程
•
造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额
熟、套价正确；
•
成本控制—强调不能突破目标值
•
提升价值—强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值
--当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，
2020/6/16
成本目标的落实--工作案例
1，月报表 2，调整所需文件： 3，价值分析报告：
2020/6/16
第二部分
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
• 充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
2020/6/16
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
• 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素；
• 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；
• 规划方案确定后，形成正式目标成本 • 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏
以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作
3，成本管理的基本方法—目标管理，包含了目标的确定与控制两方面
– 目标与控制关系：控制的目的就是为了实现目标 – 控制的要素：目标、偏差测定、修正 – 控制的过程： PDCA循环 – 有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
2020/6/16
房地产成本控制 ----四大核心环节管理
• 工程目标成本的制定、支 解与落实
• 工程清单招标管理 • 工程成本数据库的建立
2020/6/16
[房地产成本控制专题研讨会 2005年7月31日]
2020/6/16
关于成本管理的基本观点
1，房地产项目成本管理的基本内容：合理确定与有效控制；确定是控制的前
成本目标的支解 -- 分解是为了落实
1，要满足动态控制的需要：
– 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不 到只能分解合同而不是分解目标
2，要满足成本分析的需要：
– 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加；
• 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做 测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，对
用目标对控制结果的进行考核
成本目标的制定—工作案例
1，某中学成本控制纲要：前期制定的过程和人
员，如何调整
2，某中学成本测算：全成本的范围，对产品的明
确
3，成本调研报告格式：
4，成本目标评审要点
2020/6/16
第二部分
工程量清单招标管理
2，清单招标的组织及过程 • 组织者、参与者、决策者—根据各公司的组织架构和
– 既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成 本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的 控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性 价比；
– 动态监控的环节（招标、变更、结算）与手段（ 软件与报表）；
– 调整也是一种落实，关键是要心中有数，调整的 原因、内容、幅度、产生的影响等；调整的对象 包括成本目标、实施方案和利润预期；
差较大的情况下）；
2，制定的方法 3，制定的要求
2020/6/16
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
2，制定的方法：
• 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成 本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在 发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文 件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文 件和交楼标准；
• 事先定价、心中有数：竞争是降价最有力的武器， 在投标阶段甲方处于主动地位，尽可能确定总价和 单价，进场之后会由主动变被动；
• 承包范围和内容事先明确，减少索赔：促使招标过 程中将图纸和现场的问题事先提出和解决
• 付款、变更、结算过程简化、清晰：减少了施工过 程中的扯皮；
• 存在的难度：时间上的增加、地方上的不适应；
3，按内部职责划分：
– 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI
4，分解到设计限额：
– 也可以认为是目标的落实，实际上内在目标制定时就已经考虑 到了设计限额
5，分摊问题：
–
2020/6/16
作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建 安费之外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期 之间分摊；
项目实施 方案
建立目标 PLAN
做出调整 ADJUST
目标成本（总成 本及分项成本）
实际成本 （总成本及 分项成本）
项目实施 DO
检查对比 CHECK
2020/6/16
成本目标的制定—基本原则
1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背 后的产品目标 2，目标的作用： 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心 中有数 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围 覆盖全成本
• 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品 的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先 设定。
• 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和 表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时 间，减少误解；
• 符合公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能 集团审批），正式发布
2020/6/136 ，制定的要求：
成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
பைடு நூலகம்
2，制定的方法：
3，制定的要求：
• 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充 分的数据支持，通过市场调研和数据库；
• 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可 能不同；
• 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统地总 数，便于今后的对比分析；
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成本目标的分解—工作案例
1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分： 3，责任划分： 4，设计限额
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成本目标的落实
– 产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、 分步变为实际成本；
– 要有保证目标实现的方法，技术经济相结合的手 段；重点是在设计和招标过程中，在设计和合约 中体现甲方的意图，保护设计和施工的成果不会 出现定位和档次上的偏差；
提和基础，
2，成本管理认识过程
•
造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额
熟、套价正确；
•
成本控制—强调不能突破目标值
•
提升价值—强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值
--当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，
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成本目标的落实--工作案例
1，月报表 2，调整所需文件： 3，价值分析报告：
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第二部分
工程量清单招标管理
1. 为什么要采用清单招标，与费率招标相比有多大益 处？
• 充分竞争、了解市场、掌握投标细节：在总价和单价上都充分 竞争，可以体现各单位的真实成本，施工方案，对项目的了解 程度等，分析投标报价的针对性，可以知道其重视程度，也可 以反映管理水平；
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成本目标的制定—主要过程
1，制定的时间：
• 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标与经济测 算数据，要求不同，考虑风险因素；
• 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有 对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标；
• 规划方案确定后，形成正式目标成本 • 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏
以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作
3，成本管理的基本方法—目标管理，包含了目标的确定与控制两方面
– 目标与控制关系：控制的目的就是为了实现目标 – 控制的要素：目标、偏差测定、修正 – 控制的过程： PDCA循环 – 有效控制的前提：目标要合理实在；实际结果要及时反馈
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房地产成本控制 ----四大核心环节管理
• 工程目标成本的制定、支 解与落实
• 工程清单招标管理 • 工程成本数据库的建立
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[房地产成本控制专题研讨会 2005年7月31日]
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关于成本管理的基本观点
1，房地产项目成本管理的基本内容：合理确定与有效控制；确定是控制的前
成本目标的支解 -- 分解是为了落实
1，要满足动态控制的需要：
– 按分包与甲供材计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不 到只能分解合同而不是分解目标
2，要满足成本分析的需要：
– 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般 只在末级科目上可以增加；
• 尽可能作为绩效考核指标；所有房地产公司都会做 测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，对
用目标对控制结果的进行考核
成本目标的制定—工作案例
1，某中学成本控制纲要：前期制定的过程和人
员，如何调整
2，某中学成本测算：全成本的范围，对产品的明
确
3，成本调研报告格式：
4，成本目标评审要点
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