【推荐下载】战略性绩效管理的管理工具概述
战略性绩效管理的工具与技术
远景与战略
内部流程角度
我们的经营效率 如何
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何
平衡记分卡
平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种绩效管理工具 ; 它 更 是 一 个 战略管理系统
明确并解释战略含 义
• 明确远景 • 获得意见的一致
沟通与联系
• 教育 • 目标设立 • 将报酬与业绩考
核相联系
平衡记分卡
财务 的角度
远景 与
战略
客户 的角度
内部流 程的角度
价值 创造
学习与发 展的角度
平衡记分卡从四个不同的侧面;将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标;从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理;而不仅仅局限于财务指标
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者
客户角度
我们以何种形象 展现给客户
1 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定 量化或行为化的标准体系 关键绩效指标是一个标准体 系
2 关键绩效指标体现对组织目标有增值作用的绩效指 标 关键绩效指标是连接个体与组织目标的一个桥梁
3 通过在关键绩效指标上达成的承诺;员工与管理人员 就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟 通 关键绩效指标是进行绩效沟通的基石;是组织中关于 绩效沟通的共同词典 有了这本词典;管理人员与员工在
资本报酬率 财 现金流
项目赢利性 务 业绩可靠性
竞争性的价格
顾 无争吵的关系
客
表现优异的专业人员 创新
内
塑造顾客需要 质量服务
部 安全/损失控制 良好的项目管理
战略因素 发 持续的改进 产品和服务创新 展 得到授权的员工
战略目标到BSC测评法 财务角度
战略性绩效管理工具概述
• 2、目标的实施 • 授权、监控、检查、纠偏 • 3、考评实施结果及奖惩 • 结果的排序、按部门重要程度分配权重 • 4、信息的反馈及处理
战略性绩效管理工具概述
战略性绩效管理工具的发展进程
关
注 经
平衡计分卡
20世纪90年代
营
功 能
关键绩效指标
20世纪80年代
在 纵
标杆管理
20世纪70年代底80年代初
向
上 不
目标管理
20世纪50—70年代
断
提 升
表现性评价
20世纪50年代前
评价内容范围在横向上不断拓展
各种战略性绩效管理工具的比较
名称 表现性评价 产生时代 50年代以前
• 各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”
的关系。自上而下制定目标是在实践中是
将上级的“方针”化为下级的“目标”。如：上 级目标是“提高市场占有率3%”，实现该目 标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应 根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商 品的市场占有率5%”，实现该目标的方针是 “开发西部市场”。再下一级目标制定为“在 西部新开分店4家”，方针是“与当地商家合 作”等，如此类推
T
Time and resource constrained 受时间和资源限
制的
要明确 适度细化 随情境变化
有可供比较 的标准
能引导员工 行为
在付出努力 下实现
使用时间单位 关注效率 考虑资源
• 问题：干的多错的多？ • 目标管理关注核心指标的实现，强调关注重点
绩效管理的工具与方法
绩效管理的工具与方法绩效管理是组织中非常重要的一项管理工作，旨在提高员工和组织的绩效水平。
为了有效地进行绩效管理，需要使用一些工具和方法来评估、反馈和改进绩效。
以下是一些常用的绩效管理工具和方法：1.绩效评估表：绩效评估表是一种常见的工具，用于记录和评估员工的工作表现。
评估表通常包括一系列标准和指标，用来衡量员工在工作中的表现和成果。
评估表可以根据具体的工作内容和职位的要求进行定制，以确保评估的准确性和公正性。
2.360度反馈：360度反馈是一种多源性的评估方法，通过收集来自员工、同事、上级和客户等多个角度的反馈，全面了解员工的绩效和能力。
360度反馈可以帮助员工了解自己在工作中的优势和改进方向，并促进员工的自我认知和职业发展。
3. OKR（Objective and Key Results）目标与关键结果法：OKR是一种目标管理方法，通过设定明确的目标和关键结果，来激励和指导员工的工作。
OKR方法强调设定具体、可衡量和激励性的目标，并与员工共享，并定期评估和反馈绩效。
4.管理者一对一会议：管理者一对一会议是一种直接而有效的绩效管理方法，通过与员工进行定期的面对面交流，了解员工的工作情况和需求。
在一对一会议中，管理者可以提供及时的反馈和指导，帮助员工解决问题并促进其个人和职业发展。
5.绩效奖励与激励机制：绩效奖励与激励机制是一种通过激励和奖励来促进员工绩效改进的方法。
通过设立绩效目标和激励机制，如奖金、晋升或员工认可，可以激发员工的积极性和动力，并提高其绩效水平。
6.绩效改进计划：绩效改进计划是一种帮助员工改进绩效的方法。
计划常常包括定制的培训和发展机会，帮助员工提高技能和能力，以及制定并跟踪员工的具体改进行动计划。
7.绩效数据分析：绩效数据分析是一种通过收集、整理和分析绩效数据，以便更好地了解员工的绩效和组织的整体情况。
通过绩效数据分析，可以发现问题和改变趋势，并为绩效管理提供科学依据和决策支持。
绩效管理工具及应用范围
绩效管理工具及应用范围绩效管理是一种用于评估和改进员工绩效的管理方法。
它涉及到制定明确的目标、评估绩效、提供反馈和奖励，以促使员工在工作中实现目标并提高绩效。
为了实施绩效管理，组织通常会使用一系列工具来帮助他们监控和评估员工的绩效。
以下是一些常见的绩效管理工具及其应用范围。
1. 关键绩效指标（KPIs）：KPIs是一种用于衡量组织或个人绩效的指标。
它们通常与组织目标和战略方向相关联，可以用来评估工作的进展和结果。
KPIs的应用范围非常广泛，例如生产率、质量、销售、客户满意度等。
2. 绩效评估表：绩效评估表是一种用于收集和评估员工绩效数据的工具。
它可以包括员工的目标达成情况、工作表现、技能水平和个人发展等方面的评估。
绩效评估表可以帮助组织了解员工的工作表现，并与员工进行绩效反馈和指导。
3. 360度反馈：360度反馈是一种通过收集来自员工、同事、上级和客户的评估数据来评估员工绩效的方法。
通过获取多个来源的反馈，360度反馈可以提供更全面、客观的员工绩效评估，并促进员工发展和个人成长。
4. 目标设定工具：目标设定工具帮助组织和员工制定明确、具体、可衡量的目标，并监控目标的实现情况。
这些工具可以包括目标设定会议、目标设定工作坊和目标追踪系统等。
通过设定明确的目标，组织和员工可以更好地关注工作的关键领域，并提高绩效。
5. 奖励与激励计划：奖励与激励计划用于鼓励和奖励员工的出色表现。
这些计划可以包括绩效奖金、晋升机会、培训和发展机会等。
通过建立有效的奖励与激励计划，组织可以激励员工努力工作，并改善绩效。
绩效管理工具的应用范围非常广泛，涵盖了不同层级和工作领域。
以下是一些常见的应用范围：1. 组织层面：绩效管理工具可以帮助组织评估和改进整体绩效。
通过制定和追踪组织级别的KPIs，组织可以了解自己的绩效状况，并采取措施改进。
2. 部门/团队层面：绩效管理工具可以帮助部门或团队评估和改进团队绩效。
例如，团队可以使用绩效评估表和360度反馈来评估团队成员的表现，并制定改进计划。
【战略管理】战略绩效管理第二章战略性绩效管理的工具与技术
• 首先，要正确认识现代战略性绩效管理工 具和技术与传统的表现性绩效评价的区别 及联系
• 其次，要正确认识战略性绩效管理工具与 具体的绩效评价方法之间的区别和联系。
• 最后，要正确对待各种战略性绩效管理工 具的优劣和组织匹配问题。
• 绩效管理工具与技术的演变，见下图2-1
标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以 此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进， 进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。
标杆管理
• 标杆管理的类型
1内部标杆管理 2竞争标杆管理 3职能标杆管理 4流程标杆管理
标杆管理的作用
• 首先，标杆管理是一种绩效管理工具 • 其次，标杆管理有助于建立学习型组织。 • 最后，标杆管理有助于企业的长远发展。
标杆管理的实施
• 标杆活动的五个 阶段
（1）计划 （2）分析 （3）整合 （4）行动 （5）完成
标杆管理的五个实施步骤
第一步 确认标杆管理的目标。 第二步 确定比较目标。 第三步 收集与分析数据，确定 标杆。 第四步 系统学习和改进。 第五步 评价与提高。
第四节 关键绩效指标
• 关键绩效指标的基本内涵
建立评价标准体系的理论方法
• 第一种方法主张，一个组织要想实现其长期目标， 必须连续不断地满足9项基本要求或解决9个基本问 题。
• 第二种方法以组织的领导者或经理人员的个人价值 观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。
• 第三种方法目前正在研究之中，它主要是利用一批 保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进 行实验，有可能确定大约10项判断保险公司经营状 况的中间标准。这些标准相互独立，对公司最终经 营业绩的影响程度各不相同，而且每一项标准都可 借助于一批子标准或分标准进行度量或统计综合。
战略性绩效管理的工具与技术
二、基于关键绩效指标的绩效指标体系设计
（一）关键绩效指标(KPI）的确定（采用 基于战略的成功关键因素分析法来建立， 又称鱼骨图或鱼刺图法，需要结合访谈与 头脑风暴法,在参考现有指标体系基础上逐 步细化）
鱼骨图
成功关键因素分析法的基本思想是分析企 业获得成功或取得市场领先的关键成功领 域（Key result areas,KPA），再把关键成 功领域层层分解为关键绩效要素（Key performance factors,KPF），最后将要素 细分为各项指标，即关键绩效指标（Key performance,indicators,KPI） 。
• 按流程、制度或部门职能确定部门级一 般绩效指标。 • 2、个人一般绩效指标的确定 • 将部门级一般绩效指标按上一级绩效指 标的承接或分解；可岗位职责分解。
三、指标类别和员工责任
• 结合BSC确定确保企业战略成功的关键绩效指 标 • 关键绩效指标权重的确定 • 按管理层的高低：管理层级越高对财务指标负 有更大的责任。 • 按职能的不同：企业前端部门（销售）比后端 部门（生产）的财务指标权重大，职能部门财 务指标权重偏小，经营服务指标权重大。
• 公共部门是相对于私人部门而言的，通常认为 公共部门是指在一个国家中提供公共产品和公 共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组 织体系。不以营利为目的，在绩效管理中不以 经济指标为主要衡量依据。 • 公共部门包括政府部门（国家立法机关、行政 机关、司法、检察机关）、国家政权组织委托 和授权的，为公众提供科学、文化、医疗卫生 等公共产品的组织机构（公立的医院、学校、 研究所、图书馆等）。
不同组织的平衡计分卡框架
• C派出所战略地图
目标测评 如何满足公司的 要求？ 财务维度 财务维度 如何满足顾客 的要求？ 客户维度 客户维度 公司 公司 战略和目标 战略和目标 目标测评 我们要在哪些内 部管理流程上需 要改善？ 内部流程维度 内部流程维度
战略绩效管理工具平衡计分卡简介
战略绩效管理就是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。
战略绩效管理是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。
传统上，战略管理理论和方法偏向于战略分析与决策，在战略执行上缺乏明确可操作的要求和工具，形成了战略执行与战略决策脱节现象，显著影响了企业经营的绩效。
《财富》杂志在1999年曾刊登《总裁失败的原因》一文，研究指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。
近几年，我国许多企业也认识到战略执行力不足的严重影响，开始探求和应用提高战略执行力的方法。
平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（CSF），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（KPI），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
平衡计分卡由来平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan）和复兴方案公司总裁戴维·诺顿（DavidNorton）在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。
目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国GartnerGroup的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有75％用了平衡计分卡系统。
258744战略性绩效管理(第5版)[292页]
![258744战略性绩效管理(第5版)[292页]](https://img.taocdn.com/s3/m/7027dff7bcd126fff6050b78.png)
战略性绩效管理（第五版）
二、战略性绩效管理的内涵
绩效评价与绩效管理
绩效评价 管理过程中的一个环节 注重考核和评估 只出现在特定的时期 滞后性
绩效管理 一个完整的管理过程 注重信息的沟通与绩效目标的达成 伴随管理活动的全过程 战略性与前瞻性
战略性绩效管理（第五版）
三、战略性绩效管理的特点
面向21世纪课程教材 “十二五”普通高等教育本科国家级规划教材
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材
战略性绩效管理 （第5版）
方振邦 唐健 编著
目录
战略性绩效管理（第五版）
• 第一章 概论 • 第二章 绩效管理工具 • 第三章 绩效计划 • 第四章 绩效监控 • 第五章 绩效评价 • 第六章 绩效反馈 • 第七章 我国绩效管理的现状与未来
三、战略性绩效管理的特点
• 差异性
• 差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特 性，绩效计划的内容、绩效监控的重点、绩效评价的体系、绩效反 馈的方式都要根据具体情况进行设计。
• 公平性
• 公平性是指战略性绩效管理系统必须站在推动组织持续发展的立场 上公平地处理各种关系，让所有员工感受到过程与结果的公平。
发挥作用的。 • 环境：分为组织内部环境和组织外部
环境两类。 • 机会：是一种偶然性因素，能够促进
组织的创新和变革，给予员工学习、 成长和发展的有利环境。
影响绩效的主要因素
战略性绩效管理（第五版）
第一章 概论
• 第一节 绩效 • 第二节 战略性绩效管理 • 第三节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
• 多维性：绩效的多维性指的是在分析和评价绩效时需要 从多维度、多角度入手。
• 动态性：由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩 效会随着时间的推移而发生变化；原来较差的绩效有可 能好转，而原来较好的绩效也可能变差。
绩效管理常用的5大工具介绍
绩效管理常用的5大工具介绍（绩效管理三要素）绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。
如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。
具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。
根据笔者的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。
虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的绩效管理工具主要有以下几种：1、目标管理法（MBO）目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得•德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：（1）监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
（2）在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
（3）监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
（4）监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
绩效管理工具概述
绩效管理工具概述引言绩效管理是组织中的一个关键环节，它涉及到评估和优化员工的工作绩效，以确保组织能够达到其目标和使命。
随着企业规模的扩大和工作流程的复杂化，为了更好地管理和监控员工的绩效，许多组织都采用了绩效管理工具。
本文将介绍绩效管理工具的概念、功能和优势。
绩效管理工具的概念绩效管理工具是一种软件应用程序或在线平台，旨在帮助组织有效管理和监控员工的绩效。
这些工具通常提供各种功能模块，例如目标设定、绩效评估、反馈和奖励等，以便帮助组织更好地了解员工的工作表现，并与组织的整体目标保持一致。
绩效管理工具的功能目标设定绩效管理工具通常提供一个目标设定的模块，用于协助组织和员工设定明确的工作目标。
这些目标可以根据员工的角色、职责和组织目标来定制，以确保员工知道他们应该朝着哪个方向努力。
此外，这些工具还允许监测和跟踪目标的完成情况，以及与员工进行目标达成情况的反馈。
绩效评估绩效管理工具为组织提供了评估员工绩效的功能。
通过定期的绩效评估，工具可以帮助组织了解员工的工作表现，包括工作质量、效率和创新能力等方面。
这些工具通常提供多种评估方法，例如360度评估、绩效评分和关键绩效指标等，以便组织根据自身的需求选择适合的评估方式。
反馈与奖励绩效管理工具还支持组织向员工提供及时和准确的反馈。
通过这些工具，员工可以获得其他同事、上级和下级的反馈，以帮助他们了解自己的优点和不足之处。
此外，工具还可以用于记录和奖励员工的出色工作表现，例如员工表扬和奖励计划等。
绩效管理工具的优势提高生产力和效率绩效管理工具可以帮助组织提高生产力和效率。
通过设定明确的目标和经常性的绩效评估，工具可以激励员工更加努力地工作，并持续提高自己的工作表现。
此外，通过及时的反馈和奖励，工具还能够增强团队合作和员工积极性，从而优化整个组织的绩效。
促进员工发展和职业规划绩效管理工具可以作为员工发展和职业规划的重要工具。
通过设置个人目标和定期绩效评估，员工可以清楚地了解自己的职业发展方向和进步情况。
绩效管理工具概述(PPT 49页)
内部业务 流程层面
目标
指标
目标值 行动方案 预算
学习与成 长层面
目标
指标
目标值 行动方案 预算
战略性绩效管理 平衡计分卡的框架“十与二五要”国素家级规划教材
2.平衡计分卡的构成要素
(1)目标及其类型（必须做好的事情） 一是长期、中期、短期目标 二是组织、部门、个人目标 三是共享、分享、特有目标 (2)指标及其类型（目标实现程度的标尺） 一是财务、非财务指标；二是客观与主观判断指标 二是前置指标、后置指标；四是计分卡指标、仪表盘指标 五是评价指标、监控指标
• 1.始终以战略为核心 (1)战略衡量；(2)战略管理；(3)战略描述；(4)战略协同；(5)连接战略 与运营。 • 2.重视协调一致 (1)从逻辑上明晰协同思路； (2)从体系上整合协同主体；(3)从机制上 保障协同效果 • 3.强调有效平衡（5个平衡） (1)财务指标与非财务指标； (2)长期目标与短期目标； (3)外部群体 评价指标与内部群体评价指标； (4)客观指标与主观判断指标的平衡； (5)前置指标与滞后指标
11
战略性绩效管理
“十二五”国家级规划教材
一、平衡计分卡的形成与演变
(二)平衡计分卡的发展脉络
• 1.构建平衡计分卡以衡量战略 • 2.建立战略中心型组织（管理战略） • 3.开发战略地图以描述战略 • 4.围绕战略协同组织（协同战略） • 5.连接战略和运营并对战略实施流程化管理（整合战略）
注意点：发展脉络都有一个核心词汇“战略”。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力 的战略管理工具。
9
战略性绩效管理
运用BSC的组织
企业
“十二五20”21/1国/14家级规划教材
战略性绩效管理的工具与技术教材
设立绩效目标的7个步骤
确定目标完成的日期 第七步
列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步
列出实现目标所需要的技能和授权 第五步
列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解法 第四步
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。调查结果如下：
有清晰且长期的目标
有清晰且短期的目标
有较模糊的目标
无目标
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
第一节目标管理(management by objectives, MBO)
一 目标管理（MBO）产生的背景：二战后世界经济振兴的需求，传统的管理思想出现了弊端。 Peter·drucker在1954年于其名著《管理实践》中最先提出来的，其后他又提出了“目标管理和自我控制的主张”
“并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标,才能确定每个人的工作”------所以“企业的使命和任务必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。目标管理在二次世界大战后，西方经济由恢复转向迅速发展的时期，得到迅速利用美国到日本再到西欧.
步骤六
任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：有一定的预算保证专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持…………
步骤六，在这里经常出现的问题：
第一，常常忽视对合作对象和外部资源的考虑；第二，常常忘记与合作对象进行沟通和交流了解双方相互的期望。
战略性绩效管理工具
❖ 通过全方位的集中(jízhōng)分析比较，施乐弄清了这些公司 的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调 整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成 效，把失去的市场份额重新夺了回来。
第九页，共一百六十三页。
❖ 在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问 题上，同样应用标杆管理(guǎnlǐ)方法，以交付速度比施 乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品 的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓 储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。
终于到了年度绩效评价的时候了，陈平决定尽可能地帮助 王霞。虽然，王霞在各方面都不突出，但实际上陈平在每一 项考核上都给她评价为“优秀”。由于公司的报酬制度与业 绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活补贴及福利提高之外， 王霞有资格得到丰厚的凭绩奖金，还有可能加薪。
第三页，共一百六十三页。
❖ 由于陈平的车间在本年度已超额完成了分配(fēnpèi)的定额，陈 平在表格中的工作数量和工作质量情况的位置记为“优秀”。 而在合作态度上则填上了良好或一般。由于张明在工作中经 常“突发奇想”，有“偷懒”现象，陈平劝说无效，于是陈 平在张明的工作态度栏下填上了较差，但在表格的评价栏中 没有具体记录原因，也没有任何说明。当填到赵杰的评价表 时，陈平升起一股负罪感。他知道赵杰被调离现职与自己有 关，因而，为了避免面临的尴尬，便给赵杰较高的分数。 陈平把绩效评价表叠好时，脸上露出了轻松的微笑。一 年一度的考核难关终于过去了。
1
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(jìngzhēng)标杆管理
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第十二页，共一百六十三页。
标杆管理(guǎnlǐ)的作用
❖ 首先，标杆管理是一种绩效管理工具
绩效管理的绩效管理工具
绩效管理的绩效管理工具绩效管理一直是企业管理中重要的一环，不仅可以对员工的表现进行评价，有效提高员工工作质量，也可以在一定程度上推动企业创新，为企业的发展带来更多的机会。
而绩效管理的评估工具不仅与企业的绩效管理效果直接相关，也影响企业对员工的认知和评价，因此企业选择适合自己的绩效管理工具显得至关重要。
一、KPIKPI(Key Performance Indicator, 关键绩效指标)是企业绩效管理的核心工具之一，是一种更加科学的绩效评估方式。
KPI可看作是衡量绩效的标尺，通过对企业的各项业务进行定量化评价，将复杂的信息转化为数据，便于企业管理层对业务发展进行监控。
同时，KPI的设立也可以促进企业各部门之间的协作，使各部门之间的利益关系更加清晰，加强团队合作，有效降低管理成本。
二、360度反馈360度反馈是一种通过多重角度对员工进行评价的工具，包括员工自评、上级评价、同事评价以及下属评价。
这种评价方式可以有效地消除主观评价带来的偏差，减少评价过程中的误差，反映员工的实际表现。
360度反馈也可以帮助企业管理层更加全面地了解员工的优点和不足，从而可以针对性地进行培训和指导，提高员工的工作效率和素质，同时也可以激发员工的积极性，提高其工作动力。
三、绩效矩阵绩效矩阵是一种评估员工表现的工具，通过将员工的能力和表现进行交叉比较，得出员工的评价结果。
绩效矩阵的优点在于将员工能力和表现分开考虑，并作为两个维度进行评估，可以避免某些员工表现突出但实际能力较弱的情况。
同时，员工的能力和表现也可以根据实际情况进行灵活的比较和评估，在一定程度上减少了评估中的主观性和盲目性。
四、定性评估定性评估是一种基于直观感受的绩效评价方式，通常是通过面谈等方式对员工进行评价。
虽然定性评估容易受到主观因素的影响，但相对于定量化的评估方式，它能够更好地反应员工工作中的一些细节和特殊情况，更好地反映员工实际的表现。
同时，定性评估也能够促进员工与企业管理层之间的沟通交流，增强员工的归属感和参与感，提高员工的满意度和忠诚度。
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战略性绩效管理的管理工具概述
下面一篇介绍战略性绩效管理的管理工具，目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。
战略性绩效管理的管理工具概述
目标管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。
也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。
目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。
Lucy
Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。
而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(KPI)，却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。
它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。
每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。
它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。
缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。
360度打分在Lucy
Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上
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