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第一章 人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革 第一单元 企业组织结构设计组织结构设计基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架. 结构设计是以企业组织结构为核心的组织系统整体设计,是组织理论的一部分.组织理论为广义的大的理论,设计理论为狭义的小的,组织理论包括设计理论组织理论的发展组织理论的分类组织设计基本原则1.古典理论:以行政组织理论为依据,强调刚性2.近代理论:以行为科学为依据,强调人的因素3.现代理论:从行为科学中分离出来,以权变管理为依据.1.静态的,研究组织体制\规章\机构2.动态:加进了人的因素,仍以理论为核心1.任务与目标原则,是最基本的2.专业分工和协作原则,重视横向协调措施:1.实行系统管理 2.设立委员会和会议 3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言3.有效管理幅度(不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.4.集权与分权相集合(集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题)5.稳定性和适应性相结合的原则(保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施 3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制)新型的组织结构模式多维立体组织结构1.是矩阵组织的进一步发展,结合了事业部制2.综合考虑了产品地区职能参谋机构3.形成三业机构系统(产品利润中心\专业参谋机构专业成本中心\地区利润中心)4.主要应用跨国公司规模巨大跨地区公司模拟分权组织结构 用于大型联合企业,每一单位负有模拟性盈亏责任分公司与总公司 出现在横向合形成的企业 分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程子公司是独立的法人企业需承担有限责任母公司与子公司 以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体企业集团依托型:由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构 独立型:在各成员企业之上建立的独立的职能公司智囊机构及业公司和专业中心:智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策. 业务公司一般独立核算,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等4.非常设机构:为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.组织结构设计程序1.分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A.企业环境 /企业规模环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权 B 战略目标:战略目标与组织结构是作用与反作用关系 C 信息沟通:功能大小在于是否能获得信息利用信息2.根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门3.为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构4.将各个部门组合起来,形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构.部门结构不同模式选择企业战略与组织结构关系1.以工作和任务为中心 直线制直线职能制矩阵结构优点明确性高度稳定性 规模较小环境变化不大采用适用范围较小2.以成果为中心 事业部制模拟分析制 优点:能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性. 规模大产品复杂或分布区域很广时采用缺点是费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心3.以关系为中心 用于特别巨大的企业,缺乏明确性稳定性,实用性较差1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段,组织结构服从战略.2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.(1)增大数量用直线制结构 (2)扩大地区战略用直线职能制 (3)纵向整合战略用事业部制)(4)多种经营战略用矩阵或多种经营单位结构 企业组织结构变革程序企业结构整合一组织结构诊断二实施结构变革三企业组织结构评价 依据:按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求. 1.组织结构调查(现状分析)资料:工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图(业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制) 反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议2.组织结构分析(职能)分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别)使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上3.组织决策分析时间\影响面\能力\性质 4.组织关系分析征兆1.经营业绩下降2.结构本身病症的显露3.员工士气低落,不情绪增,建议少 方式1.改良式2.爆破式3.计划式 阻力表现1.经营情况恶化,效率下降2.调职离职人员增加3.争吵敌对行为多 变革根本原因1.习惯业务知识技能,失去安全感2.因循守旧思想不了解发展的必然性 措施:1.让员工参加 2.推行培训计划3.大胆起用年富力强有创新的人才结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备新建企业通过结构分析图表进行整合现有企业结构整合征兆:1.各部门经常出现冲突 2.存在过多委员会 3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.整合过程:1.拟定目标阶段(整的阶段) 2.规划阶段(通过各种程序重新建立目标) 3.互动阶段(执行规划阶段) 4.控制阶段 注意问题:1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改4.先进行试点再逐步推广5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.第二节企业人力资源规划的基本程序规划内容:广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年制定HR 规划的基本程序1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料. 3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.狭义HR 规划 广义HR 规划 HR 规划作用企业HR 规划的环境 HR 规划的基本原则 1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人同晋升计划晋升内容含条件\比率\时间1.人员培训开发2.员工薪酬激励3.员工绩效管理4.其他计划(组织\员工援助\劳动卫生\安全生产\职业生涯)1.满足总体战略发展要求2.促进HR 管理的开展3.协调HR 管理的各项计划4.提HR 资源的利用效率5.使组织和个人发展目标相一致外部环境1.经济2.人口3.科技4.文化等 内部环境1.行业特征2.发展战略 3企业文化 4资源管理系统1.确保HR 需求的原则(供给保障问题是解决的核心问题)2.与内外环境相适应3.与战略目标相适应4.保持适度流动性企业各类人员计划的编制人力资源预测内涵1.人员配置(人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等)2.需求(是困难最重要的,参考配置)3.人员供给(需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动)4.人(职前培训,弥补不足)5.HR 费用计划(控制成本)6.HR 政策调整(确保HR 适应发展需要)7.进行评估并提出对策 1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性. 2.需求预测:估算内部未来需要数量与能力组合,是HR 的核心和前提.直接发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去(经验或经验模型)推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.3.供给预测:对内外部未来的HR 补充来源情况预测.4.HR 预测与人员规划的关系 (1)从目标与任务出发,要求HR 质量数量和结构符合企业要求(2)在实现组织目标的同时也要满足个人利益 (3)保证HR 与未来发展动态度适应预测的作用:在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势.(3+2)对组织方面的优势1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力 3.预测是HR 部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 对HR 的贡献 :1.HR 预测是实施人力资源管理的重要HR 预测的局限性 1.环境的不确定性2.企业内部的抵制3.预测的代价高昂4.知识水平的限制 影响HR 需求预测的一般因素 1.顾客需求的变化(市场需求) 2.生产需求3.劳动成本趋势 4.劳动生产率的变化趋势5.追加培训的需求6.员工的移动情况7.旷工趋向8.方针政策9.工作小时变化 10.退休年龄变化 11.社会安全福利保人力资源需求预测内容 1.企业人力资源需求预测(总量需求预测) 2.企业HR 存量与增量的预测 存量指自然消耗(自然减员自然流动),增量指随着扩大对HR 新的需求 3.企业HR 结构预测 4.企业特种HR 预测 一准备阶段 1.构建HR 需求预测系统 企业总体经济发展\HR 总量与结构预测\HR 预测模型与评估系统。

人力资源管理师二级复习资料(震撼版本)

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第一章人力资源规划1.简述企业战略与组织结构的关系:(1)组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的必要手段:组织结构服从战略。

(2)企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场变化都发生了变化,企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的调整。

主要战略有:增大数量战略;扩大地区战略;纵向整合战略;多种经营战略。

2.组织变革阻力的表现及其根本原因?如何保证组织变革顺利进行?(1)组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。

表现为生产经营情况恶化,工作效率下降,要求调职与离职的人数增加,发生争吵与敌对行为,提出各种似是而非的反对变革的理由等。

人们反对变革的根本原因:由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能,使他们失去工作安全感;一部分领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

(2)为保证变革顺利进行,应事先研究并采取如下措施:①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划,使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划,使员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。

③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才,从组织方面减少变革的阻力。

3.简述企业人力资源规划的基本程序。

企业各类人员规划的基本程序是:(1)调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2)根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。

(3)在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

(4)制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。

(5)人员规划的评价与修正。

4.简述人力资源预测的作用。

人力资源预测的作用是,在服从组织战略目标的前提下,通过预测人员需求,采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而获得和保持企业的竞争优势。

人力资源管理师(二级)复习资料1

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人力资源师(二级)第一章人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论组织结构设计是企业管理的基本前提。

(一)组织设计理论的内涵组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论。

组织设计理论则被称作为狭义的组织理论或小组织理论。

从逻辑上说,组织理论应该包括组织设计理论。

组织理论的发展经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。

古典组织理论的代表人物是马克思·韦伯和亨利·法约尔,以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构;近代组织理论以行为科学为理论依据,着重强调人的因素;现代组织理论以权变管理理论为依据。

(二)组织设计的基础原则1.任务与目标原则:企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是最基本原则。

2.专业分工和协作的原则3.有效管理幅度原则:有效管理幅度受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。

管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系。

4.集权与分权相结合原则:企业在确定内部上下有管理权力分工时,主要应考虑的因素有:企业规模的大小,企业生产技术特点,各项专业工作的性质,各单位的管理水平和人员素质的要求。

5.稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式(一)多维立体组织结构:综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统,一是按产品划分的事业部,即产品利润中心;二是按职能(如市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制等)划分的专业参谋机构,即专业成本中心;三是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。

由产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门三方代表共同组成产品事业委员会,主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

(二)模拟分权组织结构(三)分公司与总公司:如果发生资不抵债的情况,总公司必须以其资产为分公司的债务负责。

(四)子公司与母公司:子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。

人力资源管理师二级、操作技能部分-复习内容整理

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人力资源管理师(二级)复习内容整理操作技能部分1、简述组织结构设计的步骤,和部门结构选择的方式。

教程P8—-9页组织结构设计的步骤:(1)分析组织结构的影响因素(2)根据所选组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(3)为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4)将各个部门组合起来,形成特定的组织结构部门结构选择的方式:(1)以工作和任务为中心来设计部门结构(包括直线制、直线职能制、矩阵结构);(2)以成果为中心来设计的部门结构(包括事业部制和模拟分权制等模式);(2)以关系为中心设计的部门内部结构(跨国公司).2、列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

教程P40-—46页人力资源需求预测的分析方法可分为定性预测和定量预测两大类。

定性预测主要有经验预测法、描述法、德尔菲法;定量预测方法有:转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法3、简述面试的常见问题与实施技巧。

教程P107—-110页常见问题:面试目的不明确;面试标准不具体;面试缺乏系统性;面试问题设计不合理;面试考官的偏见.实施技巧:充分准备;灵活提问;多听少说;善于提取要点;进行阶段性总结;排行各种干扰;不要带有个人偏见;在倾听时注意思考;注意肢体语言沟通。

4、简介结构化面试的实施程序和开发方法。

教程P115——118页实施程序:(1)构建选拔性素质模型(2)设计结构化面试提纲(3)制定评分标准及等级评分表(4)培训结构化面试考官,提高结构化面度的信度和效度(5)结构化面试及评分(6)决策开发方法:测评标准的开发,即选拔性素质模型的构建;结构化面试问题的设计;评分标准的确定.5、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。

概念:简称LGD,是评价中心方法的主要组成部分,是指由一定数量的一组被评人(6-9人),在规定时间内(约1小时)就给定的问题进行讨论,讨论中各个成员处于平等的地位,并不指定小组的领导者或主持人。

二级人力资源管理师历年真题汇总(打印版)

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2007年5月劳动和社会保障部国家职业资格全国统一鉴定职业:企业人力资源管理师等级:国家职业资格二级卷册一:职业道德理论知识注意事项:1、考生应首先将自己的姓名,准考证号等用钢笔、圆珠笔等写在试卷册和答题卡的相应位置上。

并用铅笔填涂答题卡上的相应位置处.2、考生同时应将本页右上角的科目代码填涂在答题卡右上角的相应位置.3、本试卷册包括职业道德和理论知识两部分:第一部分, l 一25 小题,为职业道德试题;第=部分,26 一125 小题,为理论知识试题.4、每小题选出答案后,用铅笔将答题卡上对应题目的答案涂黑.如需改动,用橡皮擦干净后.再选涂其它答案.所有答案均不得答在试卷上.5、考试结束时,考生务必将本卷册和答题卡一并交给监考人员.6、考生应按要求在答题卡上作答.如果不按标准要求进行填涂,则均属作答无效.地区:姓名:准考证号;第一部分职业道德(第1~25 题,共25 道题)一、职业道德基础理论与知识部分答题指导:该部分均为选择题,每题均有四个备选项,其中单项选择题只有一个选项是正确的,多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。

请根据题意和要求答题,并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑错选、少选、多选,则该题均不得分.(一)单项选择题(第1~8 题)1、关于道德的说法,正确的是()(A)道德是一种处理人与人、人与社会、人与自然关系的特殊行业规范(B)道德是一种缺乏制约措施的理想化的行为规范(C)道德是一种关于做人的,但同时又缺乏共同标准的行为规范(D)道德是一种关于做事情的,同时又带有模糊的行为规范2、社会主义荣辱观的主要内容是()(A)民主法治、公平正义、诚信友爱(B)立党为公,执政为民(C)牢记“两个务必” (D)“八荣八耻”3、某企业家说,“企业要靠无形资产来盘活有形资产,只有先盘活人,才能盘活资产”。

“无形资产"的意思是()(A)人是真正干工作的资源,人是无形资产(B)是某种无形的、说清楚的存在物(C)主要是企业精神和员工的职业道德(D)企业的规章制度4、关于“忠于企业”,理解正确的是()(A)只在某个企业工作一辈子(B)一切听从企业上司的安排,绝不和企业上司三心二意(C)完成本职工作、不给企业出难题(D)全心全意为企业着想做事5、做生意“一诺千金”,其意思是说()(A)言多必失(B)讲求诚信(C)少做许诺(D)语言要谦逊、中肯6、从业人员爱岗敬业的基本要求是()(A)无私奉献(B)即使不喜欢某个工作,也得表现出喜欢的样子(C)干一行,爱一行,专一行(D)对得起良心,拿工资问心无愧7、办事公道是指从业人员在处理关系时,要坚持()(A)按照自己对事物的理解行事(B)按照道德规范、法律、政策和制度规定办事(C)按照折中的方式对待当事双方(D)按照同事们的共同愿望、要求办事8、关于节俭,正确的说法是()(A)不是在任何时代都需要节俭(B)如果个人或企业的财力雄厚,那么就无需倡导节俭(C)节俭既是个人道德问题,也关系到企业的成败(D)节俭不是道德标准(二)多项选择题(第9~16 题)9、企业文化的功能包括()(A)自律功能(B)导向功能(C)整合功能(D)激励功能10、职业道德品质包括()(A)职业理想(B)对财富的孜孜追求(C)社会责任感(D)意志力11、从职业规范的意义上看,衣着不整的员工容易给人留下()的印象(A)工作很忙(B)对工作很投入(C)懒散(D)不认真12、()等说法,属于职业禁语.(A)“后边等着去"(B)“请大家站在线外”(C)“靠边儿”(D)“请往外走”13、职业理想的层次越高,从业人员().(A)工作干劲越大(B)潜能发挥得越充分(C)越容易产生这山望着那山高的心态(D)越是难以管理14、在职业活动中,讲诚信的意义在于()。

人力资源管理师二级考试复习资料(doc 9页)

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人力资源管理师二级考试复习资料(doc 9页)【相关知识】一、组织的概念从管理学和系统论的角度来看,企业组织是一种建立企业生产经营功能实体的职能活动,是管理的基本职能之一,是企业管理的基础职能,是企业活力和经济效益的决定性因素之一,组织现代化地企业管理现代化的重要内容。

所谓管理体制中的"体",是企业组织的有形部分;管理体制中的"制",是企业组织的无形部分。

二、组织设计的内容和步骤1、按照企业计划任务和目标的要求,建立合理的组织机构,包括各个管理层次和职能部门的建立;2、按照业务性质进行分工,确定各个部门的职责范围;3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力;4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系,建立信息沟通的渠道;5、配备和使用适合工作要求的人员。

三、组织设计的要求及原则1、目标-任务原则。

组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。

企业组织设计应因事设职,因职设人。

设计目的是实现利润最大化。

2、分工、协作原则。

应兼顾专业分工及协作配合。

在组织形式上,应将分工和协作结合起来,分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。

3、统一领导、分级管理的原则。

4、统一指挥的原则。

5、权责相等的原则。

权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。

6、精干的原则。

这才能使组织成员有充分施展才能的余地,才能使组织具有高效率和灵活性。

7、有效管理幅度原则。

管理幅度(或收管理跨度)是指一名上级领导直接领导下级的人数。

☆人员计划的制定工作岗位的信息采集工作岗位信息的收集工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析(即工作分析)实现的。

岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资料,收集每个岗位与前后岗位有关的资料。

根据组织机构图和工作艺流程图。

工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。

工作分析公式:6W1HWho:用谁。

工作对人的要求,从事该项工作者应具备的能力。

2022年-2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师高分通关题库A4可打印版

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2022年-2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师高分通关题库A4可打印版单选题(共40题)1、( )是以工作说明书、工作规范等作为员工任职要求的依据,将其和员工平时工作中的表现进行对比寻找差距的方法。

A.访谈法B.工作任务分析法C.日志法D.重点团队分析法【答案】 B2、( )是由工作性质和基本特征相似相近,而责任大小、任务轻重、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。

A.职系B.职组C.职等D.职门【答案】 A3、企业组织结构的整合属于()组织结构变革。

A.爆破式B.计划式C.扩张式D.改良式【答案】 B4、无领导小组讨论法可测评参试者的()。

A.团体决策以及逻辑思维能力B.自身角色的认知能力和自信心C.沟通技巧、领导能力、说服力和自信心D.专业知识、口头表达能力、解决问题能力【答案】 C5、现代企业主要的绩效工资形式不包括()A.计件工资制B.佣金制C.薪点工资制D.提成工资制【答案】 C6、()要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机。

A.双向倾听式面谈B.绩效计划面谈C.单向劝导式面谈D.绩效指导面谈【答案】 A7、企业员工素质测评的准备阶段包括以下步骤:①制定测评方案;②组织强有力的测评小组;③收集必要的资料。

正确的排序是()A.③②①B.②③①C.②①③D.③①②【答案】 A8、正式的绩效沟通中,最常见的形式是()A.正式的书面报告B.有管理者参加的员工团队会谈C.管理者与员工一对一的会面D.在网上留言与管理者探讨问题【答案】 C9、关于无领导小组讨论的表述,不正确的是()。

A.题目设计的质量影响测评的质量B.对评价者和测评标准的要求较高C.应聘者的表现易受同组成员影响D.被评价者的行为没有伪装的可能【答案】 D10、以下关于员工培训规划的说法不正确的是()。

A.建立在培训需求分析的基础上B.需从企业总体发展战略出发C.需考虑企业培训资源配置情况D.对培训与技能开发起辅助作用【答案】 D11、在员工素质测评中,( )是先定性描述再定量刻画的量化形式。

2024年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师高分通关题库A4可打印版

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2024年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师高分通关题库A4可打印版单选题(共40题)1、参加座谈会的人员一般应该控制在()人左右。

A.2B.7C.15D.20【答案】 B2、()包括培训需求整体评估和培训方案设计评估两个环节。

A.培训评估结果反馈B.培训效果评估C.培训实施过程评估D.培训前期评估【答案】 D3、能比较素质测评量化对象之间差距大小的量化形式是()。

A.一次量化B.顺序量化C.等距量化D.当量量化【答案】 C4、为了保证考评的公正和公平性,人力资源部门应当确立保障系统,即员工( )系统。

A.绩效评审B.绩效申诉和监察C.绩效监察D.绩效评审和员工申诉【答案】 D5、关于战略导向KPI的表述,不正确的是()。

A.以控制为中心B.有利于企业战略的实施C.战略目标自上而下分解D.将财务与非财务指标结合【答案】 A6、以下不属于人力资源特点的是()。

A.时间性B.主观能动性C.消费性D.客观规律性【答案】 D7、 ( )是制订好培训计划的基本问题A.培训课程设计B.课程目标C.课程评价D.课程模式【答案】 A8、人员晋升计划的内容不包括()。

A.晋升预案B.晋升比率C.晋升条件D.晋升时间【答案】 A9、人员培训开发计划的具体内容不包括()。

A.培训的目标B.培训费用的预算C.培训的内容D.培训人员的资格【答案】 D10、()以行为科学理论为依据,强调人的因素,从组织行为学角度来研究组织结构。

A.古典组织理论B.近代组织理论C.现代组织理论D.当代组织理论【答案】 B11、下列关于劳务派遣的表述,不正确的是()。

A.劳务派遣是一种组合劳动关系B.雇主是劳务派遣单位C.本质特征是雇用和使用相统一D.雇员是被派遣劳动者【答案】 C12、对培训效果进行行为评估的方法不包括()。

A.任务项目法B.问卷调查法C.笔试法D.行为观察法【答案】 C13、根据说明对象的不同,对工作说明书所进行的分类不包括( )。

二级人力资源管理师复习大纲绩效管理A4打印版图文百精

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1、效标的含义2、效标的类别行为导向型5+5结果导向型6综合型4含义特点含义原则效标:指评价员工绩效的指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体绩效应当达到的水平要求 1.特征性效标 ,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标 ,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标 ,完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何主观 :排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法客观 :关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法,加权选择量法目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法合成考评法:是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起, 对组织或员工个人进行考评的一种方法1.考评的是团队而不是某个员工2.考评的侧重点具有双重性岗位任务个人潜能3.表格现实简单便于填写4.考评量表3等级:极好、满意、不满意OEC法:全方位对每人每天每事进行清理控制,做到“日清日毕,日清日高”。

海尔公司OEC法:严细实恒。

一核心三原则:核心:市场不变的规律就是永远在变的法则。

三原则:闭环、比较分析、不断优化结构式叙述短文法成绩记录法概念:采用预先设计的结构性表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的方法。

1.简便易行,受文字水平时间精力限制2.整体绩效,无客观考评标准,易受主观影响书面短文法或描述法1.被考评者写业绩2.考评写绩效优缺点3.仅适用激发员工表现,开发其技能4.不能作比较及人事决策,适用范围小.同时受写作能力的影响1.新开发的方法,适合教室,专家,律师2.步骤:自写成绩-上级验证-专家分析3.聘请外部专家,费时4.该法有很强的适用性有效性,与行为量表结合使用效果更好第四章绩效管理(P203-P269第一单元绩效考评的方法(知识点4,能力要求3一、绩效考评的效标二、绩效考评方法的种类三、合成考评法的含义和特点四、日清日结法的含义和特点一、行为导向型考评方法二、结果导向型考评方法强迫选择法(强迫选择业绩法劳动定额法(传统的方法概念:考评者从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为单项考评结果。

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HR二级考试复习提纲第一章人力资源规划一、组织设计原那么:〔我国5条、孔茨15条、厄威克8条〕1.任务及目标原那么2.专业分工及协作原那么3.有效管理幅度原那么4.集权及分权相结合原那么5.稳定性及适应性相结合原那么二、组织构造设计程序:1.分析因素,选择最正确构造模式〔根据企业规模、环境、战略、信息沟通〕2.根据所选模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3.选择适宜构造,进展机构设置4.将各部门组合,形成特定的组织构造5.根据环境变化不断调整构造三、组织构造模式选择:1.以成果为中心:事业部制、模拟分权制2.以任务为中心:直线制、直线职能制、矩阵制3.以关系为中心:契约制四、组织构造及企业战略的关系:1.组织构造是企业战略实施的手段2.根据企业战略调整组织构造五、组织构造变革的程序:1.诊断:〔1〕调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程〔2〕组织构造分析:任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质与类别〔3〕组织决策分析〔4〕组织关系分析2.实施变革:改进式、方案式、爆破式3.企业组织构造评价六、组织构造变革的征兆:1.企业经营业绩下降2.组织构造本身病态的暴露:如指挥失灵,决策缓慢、信息不畅等3.员工士气低落,合理化建议减少,旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、原因及措施:1.阻力:〔1〕生产经营状况恶化〔2〕工作效率降低〔3〕调职离职人数增多〔4〕提出反对理由2.原因:〔1〕习惯了以前的工作方式与组织构造,对变革有不平安感〔2〕思维落后,没有理解组织变革的必要性3.措施:〔1〕组织员工参及变革〔拉人〕〔2〕对员工进展培训,使其适应变革后的工作岗位〔培训〕〔3〕起用年富力强有创新精神的人才〔换人〕八、组织变革应注意的事项:1.要仔细研究充分酝酿,防止心血来潮、朝令夕改现象2.先试点后推广3.建立健全规章制度及相关配套工作九、人力资源规划内容:狭义:人员配备方案、晋升方案、补充方案广义:外加薪酬鼓励方案、培训方案、职业生涯规划、其他十、人力资源规划的作用:1.满足企业开展战略的需要2.促进人力资源管理工作的开展3.协调人力资源管理各项方案4.提高人力资源的利用率5.使员工个人目标及组织目标一致十一、人力资源规划的环境:内部:企业行业特征、企业开展战略、企业文化、人力资源管理系统外部:人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原那么:1.确保人力资源需求原那么2.及外部环境相适应原那么3.及企业战略相适应原那么4.保持流动性原那么十三、人力资源规划的程序〔核心:需求、供应、供求平衡〕1.收集企业经营环境、开展战略的信息2.确定期限,了解企业人力资源现状,准备资料3.定性及定量相结合,进展供求预测4.制定方案,提出调整措施5.评价及修正十四、人力资源需求预测的内容:1.人力资源需求预测2.人力资源存量及增量预测3.人力资源构造预测4.特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用:1.对组织方面:〔1〕满足组织开展对人力资源的需求〔2〕提高组织竞争力〔3〕是人力资源部门及其他直线部门良好沟通的根底2.对人力资源管理方面:〔1〕实施管理的依据〔2〕调发动工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性:〔1〕代价昂贵〔2〕知识匮乏〔3〕环境不确定〔4〕企业内部抵抗&影响人力资源需求预测的一般因素:十七、人力资源需求预测包括:(1)现实人力资源预测〔2〕未来需求预测〔3〕未来流失预测分析十八、人力资源需求预测的程序:1.准备阶段:〔1〕构建预测系统:总体经济开展预测、总量及构造预测、预测模型及评估系统〔2〕预测环境及影响因素分析SWOT、竞争五要素分析法〔3〕岗位分类〔4〕资料采集及初步处理2.预测阶段:〔1〕确定职务编制及人员配置,即定编〔标准〕2〕盘点人力资源,统计缺编超编人数〔存量〕3〕讨论得出现实人力资源需求量〔标准-存量〕4〕统计退休、辞职等未来人员流失状况5〕根据企业开展统计未来需求量〔未来需求〕6〕汇总得出整体人力资源需求预测结果3.编制需求方案十九、人力资源需求预测原理:相关性原理、相似性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法:1.定性方法:描述法、经历预测法、德尔菲法〔问卷调查法、25个问题〕2.定量方法:〔1〕转换比率法〔短期需求预测〕〔2〕人员比率法〔3〕趋势外推法:y=a+b·t〔4〕回归分析法:y=a+∑bi·xni〔5〕经济计量模型法:y=f(x1,x2x3…xi…xn)〔6〕灰色预测模型法〔7〕生产模型法〔8〕马尔可夫分析法〔9〕定员定额分析法:工作定额分析法〔N=W/Q·〔1+R〕〕、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法〔10〕计算机模拟法二十一、人力资源外部供应预测影响因素:〔1〕地域因素〔2〕人口政策及人口现状〔3〕劳动力市场发育程度〔4〕社会就业意识及择业偏好二十二、人力资源外部供应来源:〔1〕大中专院校毕业生〔2〕复员转业军人〔3〕失业人员、流动人员〔4〕其他组织在职人员二十三、人力资源供应预测步骤:〔1〕盘点现有人力资源(2)分析历史数据,得出调整比例(3)向各部门主管了解人事调整状况〔4〕汇总得出内部供应预测〔5〕分析外部因素,得出外部供应预测〔6〕综合内、外部预测,得出供应预测二十四、内部供应预测方法:1.人力资源信息库〔1〕技能清单:①员工的工作岗位、经历、年龄②员工的能力、学历、责任③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价〔2〕管理才能清单2.管理人员接替模型2007年例:高层中层2+1(3)148初人 中层定员20人=年初16人-向上提升1人-流失3人+下层提升8人 直接主管定员35人=年初29人-向上提升8人-流失1人+下层提升8人+外部招聘7人 一般定员130人=年初118人-向上提升8人-流失4人+外部招聘24人 二十五、应付人力资源供不应求的方案:1.将充裕人员调往空缺岗位〔调整〕 2.高技术职位:内部培训、外部招聘〔晋升及招聘〕3.延长工作时间,增加报酬〔延时〕4.提高工作效率〔提高效率〕5.聘用非全日制临时工〔临时用工〕 6.聘用全日制临时工〔临时用工〕 二十六、应付人力资源供大于求的方案:1.永久辞退一些不适合的员工〔辞退员工〕2.合并组织机构〔机构合并〕3.鼓励内退或提前退休〔退休〕4.加强培训,提高员工素质〔培训,留一局部人在培训中〕5.加强培训,掌握自谋职业〔培训〕6.减 招聘及配置工作任务差异、工作职权差异3.人岗匹配原理:岗位及岗位匹配、员工及员工匹配、工作要求及员工素质匹配、工作报酬及员工奉献匹配二、员工素质测评的类型:1.选拔性测评〔用于选拔人才〕特点:〔1〕强调区分功能〔2〕指标灵活〔3〕过程客观〔4〕标准刚性〔5〕结果为分数或等级2.开发性测评〔用于员工培训〕以员工素质开发为目的3.诊断性测评〔需求层次调查〕了解现状查找根源,特点:细致全面、系统性强、结果不公开 4.考核性测评〔又称鉴定性测评〕。

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HR二级考试复习提纲第一章人力资源规划S1.1.1企业组织结构设计一、组织设计原则:(我国5条、孔茨15条、厄威克8条)1.任务与目标原则2.专业分工与协作原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合原则5.稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计程序:1.分析因素,选择最佳结构模式(根据企业规模、环境、战略、信息沟通)2.根据所选模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3.选择合适结构,进行机构设置4.将各部门组合,形成特定的组织结构5.根据环境变化不断调整结构三、组织结构模式选择:1.以成果为中心:事业部制、模拟分权制2.以任务为中心:直线制、直线职能制、矩阵制3.以关系为中心:契约制四、组织结构与企业战略的关系:1.组织结构是企业战略实施的手段2.根据企业战略调整组织结构S1.1.2企业组织结构变革五、组织结构变革的程序:1.诊断:(1)调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程(2)组织结构分析:任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别(3)组织决策分析(4)组织关系分析2.实施变革:改良式、计划式、爆破式3.企业组织结构评价六、组织结构变革的征兆:1.企业经营业绩下降2.组织结构本身病态的暴露:如指挥失灵,决策迟缓、信息不畅等3.员工士气低落,合理化建议减少,旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、原因及措施:1.阻力:(1)生产经营状况恶化(2)工作效率降低(3)调职离职人数增多(4)提出反对理由2.原因:(1)习惯了以前的工作方式和组织结构,对变革有不安全感(2)思维落后,没有理解组织变革的必要性3.措施:(1)组织员工参与变革(拉人)(2)对员工进行培训,使其适应变革后的工作岗位(培训)(3)起用年富力强有创新精神的人才(换人)八、组织变革应注意的事项:1.要仔细研究充分酝酿,避免心血来潮、朝令夕改现象2.先试点后推广3.建立健全规章制度及相关配套工作S1.2人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容:狭义:人员配备计划、晋升计划、补充计划广义:外加薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他十、人力资源规划的作用:1.满足企业发展战略的需要2.促进人力资源管理工作的开展3.协调人力资源管理各项计划4.提高人力资源的利用率5.使员工个人目标与组织目标一致十一、人力资源规划的环境:内部:企业行业特征、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统外部:人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原则:1.确保人力资源需求原则2.与外部环境相适应原则3.与企业战略相适应原则4.保持流动性原则十三、人力资源规划的程序(核心:需求、供给、供求平衡)1.收集企业经营环境、发展战略的信息2.确定期限,了解企业人力资源现状,准备资料3.定性与定量相结合,进行供求预测4.制定计划,提出调整措施5.评价与修正S1.3人力资源需求预测十四、人力资源需求预测的内容:1.人力资源需求预测2.人力资源存量与增量预测3.人力资源结构预测4.特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用:1.对组织方面:(1)满足组织发展对人力资源的需求(2)提高组织竞争力(3)是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础2.对人力资源管理方面:(1)实施管理的依据(2)调动员工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性:(1)代价昂贵(2)知识匮乏(3)环境不确定(4)企业内部抵制&影响人力资源需求预测的一般因素:十七、人力资源需求预测包括:(1)现实人力资源预测(2)未来需求预测(3)未来流失预测分析S1.3人力资源的需求预测十八、人力资源需求预测的程序:1.准备阶段:(1)构建预测系统:总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统(2)预测环境与影响因素分析SWOT、竞争五要素分析法(3)岗位分类(4)资料采集与初步处理2.预测阶段:(1)确定职务编制与人员配置,即定编(标准)2)盘点人力资源,统计缺编超编人数(存量)3)讨论得出现实人力资源需求量(标准-存量)4)统计退休、辞职等未来人员流失状况5)根据企业发展统计未来需求量(未来需求)6)汇总得出整体人力资源需求预测结果3.编制需求计划S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法十九、人力资源需求预测原理:相关性原理、相似性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法:1.定性方法:描述法、经验预测法、德尔菲法(问卷调查法、25个问题)2.定量方法:(1)转换比率法(短期需求预测)(2)人员比率法(3)趋势外推法:y=a+b·t(4)回归分析法:y=a+∑bi·xn i(5)经济计量模型法:y=f(x1,x2x3…xi…xn)(6)灰色预测模型法(7)生产模型法(8)马尔可夫分析法(9)定员定额分析法:工作定额分析法(N=W/Q·(1+R))、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法(10)计算机模拟法S1.4人力资源供给预测与供求平衡二十一、人力资源外部供给预测影响因素:(1)地域因素(2)人口政策及人口现状(3)劳动力市场发育程度(4)社会就业意识与择业偏好二十二、人力资源外部供给来源:(1)大中专院校毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员(4)其他组织在职人员二十三、人力资源供给预测步骤:(1)盘点现有人力资源(2)分析历史数据,得出调整比例(3)向各部门主管了解人事调整状况(4)汇总得出内部供给预测(5)分析外部因素,得出外部供给预测(6)综合内、外部预测,得出供给预测二十四、内部供给预测方法:1.人力资源信息库(1)技能清单:①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任 ③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价(2)管理才能清单2.管理人员接替模型2007年例:(-)18(15)24 2+2高层定员6人=年初5人+内部提升1人 中层定员20人=年初16人-向上提升1人-流失3人+下层提升8人 直接主管定员35人=年初29人-向上提升8人-流失1人+下层提升8人+外部招聘7人 一般定员130人=年初118人-向上提升8人-流失4人+外部招聘24人 3.马尔可夫模型 二十五、应付人力资源供不应求的方案:1.将富余人员调往空缺岗位(调整) 2.高技术职位:内部培训、外部招聘(晋升与招聘)3.延长工作时间,增加报酬(延时)4.提高工作效率(提高效率)5.聘用非全日制临时工(临时用工) 6.聘用全日制临时工(临时用工) 二十六、应付人力资源供大于求的方案:1.永久辞退一些不适合的员工(辞退员工)2.合并组织机构(机构合并)3.鼓励内退或提前退休(退休)4.加强培训,提高员工素质(培训,留一部分人在培训中)5.加强培训,掌握多种技能,自谋职业(培训)6.减少工作时间,降低工资水平(减时) 7.多个员工分担以前一个员工的工作,降低工资水平(降低效率) 第二章 招聘与配置 S2.1员工素质测评标准体系的构建 一、员工素质测评的基本原理: 1.个体差异原理 2.工作差异原理:工作任务差异、工作职权差异 3.人岗匹配原理:岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配 二、员工素质测评的类型:1.选拔性测评(用于选拔人才)特点:(1)强调区分功能(2)指标灵活(3)过程客观(4)标准刚性(5)结果为分数或等级 2.开发性测评(用于员工培训)以员工素质开发为目的 3.诊断性测评(需求层次调查)了解现状查找根源,特点:细致全面、系统性强、结果不公开 4.考核性测评(又称鉴定性测评)。

2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师高分通关题库A4可打印版

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2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师高分通关题库A4可打印版单选题(共60题)1、岗位宽度扩大法的具体形式不包括()。

A.包干负责B.岗位工作纵向调整C.延长加工周期D.增加岗位的工作内容【答案】 B2、 ( )侧重于分析与决策能力、计划与组织实施能力、思维方式和价值观。

A.基层管理者培训B.中层管理者培训C.高层管理者培训D.技术人员培训【答案】 C3、()不是“人的发展”所具有的特征。

A.发展结果的差异性B.发展目标的长期性C.发展方向的多样性D.充分发展的可能性【答案】 B4、()是指各个相邻的薪酬等级浮动幅度在数值上的交叉程度。

A.薪酬差距B.薪酬档次C.等级重叠D.浮动幅度【答案】 C5、( )是企业劳动安全卫生保护工作的职业道德行为准则。

A.安全第一、预防为主、及时报告B.安全第一、预防为主、以人为本C.预防为主、防重于治、以人为本D.安全第一、及时报告、以人为本【答案】 B6、参加座谈会的人员一般应该控制在()人左右。

A.2B.7C.15D.20【答案】 B7、从职能制结构改为事业部制结构属于()组织结构的变革方式。

A.改良式B.爆破式C.计划式D.渐进式【答案】 B8、如果应聘者的肢体语言是咬嘴唇,这表示其()A.紧张、不耐烦、自负B.紧张、害怕、焦虑C.厌倦、自以为是、紧张D.不同意、反感、生气【答案】 B9、影响劳动环境的物质因素不包括()。

A.设备的配置B.工作地组织C.温度与湿度D.照明与色彩【答案】 C10、下列关于人力资源预测的说法,不正确的是()A.人力资源预测的方案和过程相对简单易行B.要求预测者具有高度的创造性和分析能力C.人力资源预测所面临的环境具有不确定性D.人力资源预测能够引导员工的职业生涯规划【答案】 A11、岗位薪点薪酬制中()是由企业的整体经济效益确定的。

A.基值B.标准值C.浮动值D.附加值【答案】 A12、模拟训练法能够( )。

A.提供互教互学的机会B.让学员掌握更多业务知识C.提高处理问题的能力D.让学员掌握更多理论知识【答案】 C13、下列关于劳务派遣的说法错误的是()。

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HR二级考试复习提纲第一章人力资源规划S1.1.1企业组织结构设计一、组织设计原则:(我国5条、孔茨15条、厄威克8条)1.任务与目标原则2.专业分工与协作原则3.有效管理幅度原则4.集权与分权相结合原则5.稳定性与适应性相结合原则二、组织结构设计程序:1.分析因素,选择最佳结构模式(根据企业规模、环境、战略、信息沟通)2.根据所选模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门3.选择合适结构,进行机构设置4.将各部门组合,形成特定的组织结构5.根据环境变化不断调整结构三、组织结构模式选择:1.以成果为中心:事业部制、模拟分权制2.以任务为中心:直线制、直线职能制、矩阵制3.以关系为中心:契约制四、组织结构与企业战略的关系:1.组织结构是企业战略实施的手段2.根据企业战略调整组织结构S1.1.2企业组织结构变革五、组织结构变革的程序:1.诊断:(1)调查:工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程(2)组织结构分析:任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别(3)组织决策分析(4)组织关系分析2.实施变革:改良式、计划式、爆破式3.企业组织结构评价六、组织结构变革的征兆:1.企业经营业绩下降2.组织结构本身病态的暴露:如指挥失灵,决策迟缓、信息不畅等3.员工士气低落,合理化建议减少,旷工率离职率上升七、组织变革的阻力、原因及措施:1.阻力:(1)生产经营状况恶化(2)工作效率降低(3)调职离职人数增多(4)提出反对理由2.原因:(1)习惯了以前的工作方式和组织结构,对变革有不安全感(2)思维落后,没有理解组织变革的必要性3.措施:(1)组织员工参与变革(拉人)(2)对员工进行培训,使其适应变革后的工作岗位(培训)(3)起用年富力强有创新精神的人才(换人)八、组织变革应注意的事项:1.要仔细研究充分酝酿,避免心血来潮、朝令夕改现象2.先试点后推广3.建立健全规章制度及相关配套工作S1.2人力资源规划的基本程序九、人力资源规划内容:狭义:人员配备计划、晋升计划、补充计划广义:外加薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他十、人力资源规划的作用:1.满足企业发展战略的需要2.促进人力资源管理工作的开展3.协调人力资源管理各项计划4.提高人力资源的利用率5.使员工个人目标与组织目标一致十一、人力资源规划的环境:内部:企业行业特征、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统外部:人口、经济、科技、文化法律十二、人力资源规划的原则:1.确保人力资源需求原则2.与外部环境相适应原则3.与企业战略相适应原则4.保持流动性原则十三、人力资源规划的程序(核心:需求、供给、供求平衡)1.收集企业经营环境、发展战略的信息2.确定期限,了解企业人力资源现状,准备资料3.定性与定量相结合,进行供求预测4.制定计划,提出调整措施5.评价与修正S1.3人力资源需求预测十四、人力资源需求预测的内容:1.人力资源需求预测2.人力资源存量与增量预测3.人力资源结构预测4.特种人力资源预测十五、人力资源需求预测的作用:1.对组织方面:(1)满足组织发展对人力资源的需求(2)提高组织竞争力(3)是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础2.对人力资源管理方面:(1)实施管理的依据(2)调动员工的积极性十六、人力资源需求预测的局限性:(1)代价昂贵(2)知识匮乏(3)环境不确定(4)企业内部抵制&影响人力资源需求预测的一般因素:十七、人力资源需求预测包括:(1)现实人力资源预测(2)未来需求预测(3)未来流失预测分析S1.3人力资源的需求预测十八、人力资源需求预测的程序:1.准备阶段:(1)构建预测系统:总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统(2)预测环境与影响因素分析SWOT、竞争五要素分析法(3)岗位分类(4)资料采集与初步处理2.预测阶段:(1)确定职务编制与人员配置,即定编(标准)2)盘点人力资源,统计缺编超编人数(存量)3)讨论得出现实人力资源需求量(标准-存量)4)统计退休、辞职等未来人员流失状况5)根据企业发展统计未来需求量(未来需求)6)汇总得出整体人力资源需求预测结果3.编制需求计划S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法十九、人力资源需求预测原理:相关性原理、相似性原理、惯性原理二十、人力资源需求预测方法:1.定性方法:描述法、经验预测法、德尔菲法(问卷调查法、25个问题)2.定量方法:(1)转换比率法(短期需求预测)(2)人员比率法(3)趋势外推法:y=a+b·t (4)回归分析法:y=a+∑bi·xni(5)经济计量模型法:y=f(x1,x2x3…xi…xn)(6)灰色预测模型法(7)生产模型法(8)马尔可夫分析法(9)定员定额分析法:工作定额分析法(N=W/Q ·(1+R ))、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法(10)计算机模拟法S1.4人力资源供给预测与供求平衡 二十一、人力资源外部供给预测影响因素: (1)地域因素(2)人口政策及人口现状(3)劳动力市场发育程度(4)社会就业意识与择业偏好二十二、人力资源外部供给来源: (1)大中专院校毕业生(2)复员转业军人(3)失业人员、流动人员(4)其他组织在职人员二十三、人力资源供给预测步骤: (1)盘点现有人力资源(2)分析历史数据,得出调整比例 (3)向各部门主管了解人事调整状况 (4)汇总得出内部供给预测(5)分析外部因素,得出外部供给预测 (6)综合内、外部预测,得出供给预测 二十四、内部供给预测方法: 1.人力资源信息库(1)技能清单:①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价 (2)管理才能清单 2.管理人员接替模型 2007年 例:(-)1中层82+2高层定员6人=年初5人+内部提升1人 中层定员20人=年初16人-向上提升1人-流失3人+下层提升8人直接主管定员35人=年初29人-向上提升8人-流失1人+下层提升8人+外部招聘7人 一般定员130人=年初118人-向上提升8人-流失4人+外部招聘24人 3.马尔可夫模型应付人力资源供不应求的方案:1.将与招聘)3.延长工作时间,增加报酬(延时)4.提高工作效率(提高效率)5.聘用非全日制临时工(临时用工)6.聘用全日制临时工(临时用工)二十六、应付人力资源供大于求的方案:1.永久辞退一些不适合的员工(辞退员工)2.合并组织机构(机构合并)3.鼓励内退或提前退休(退休)4.加强培训,提高员工素质(培训,留一部分人在培训中)5.加强培训,掌握多种技能,自谋职业(培训)6.减少工作时间,降低工资水平(减时)7.多个员工分担以前一个员工的工作,降低工资水平(降低效率)第二章招聘与配置S2.1员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理:1.个体差异原理2.工作差异原理:工作任务差异、工作职权差异3.人岗匹配原理:岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配二、员工素质测评的类型:1.选拔性测评(用于选拔人才)特点:(1)强调区分功能(2)指标灵活(3)过程客观(4)标准刚性(5)结果为分数或等级2.开发性测评(用于员工培训)以员工素质开发为目的3.诊断性测评(需求层次调查)了解现状查找根源,特点:细致全面、系统性强、结果不公开4.考核性测评(又称鉴定性测评)。

特点:概括性强、要求较高的信度和效度三、员工素质测评的原则:1.主观性与客观性相结合2.定性与定量想结合3.静态与动态相结合4.素质与综合相结合5.分项与综合相结合四、员工素质测评量化的主要形式:1.一次量化:序数词:实质量化;基数词:一次完成2.二次量化:序数词:形式量化;基数词:二次完成3.类别量化、模糊量化(为形式量化)4.顺序量化、等距量化、比例量化(二次量化)5.当量量化:用于对不同类别的对象进行综合(概念、方法)五、素质测评标准体系三要素:1.标准:表现为对行为特征的描述与规定(1)按内涵分:客观形式、主观评价、半主观半客观(2)按表示形式分:评语短句式、设问提示式、方向指示式(3)按操作方式分:测定式、评定式2.标度:对标准的外在形式划分,表现为对素质行为特征的范围、强度和频率的规定。

(1)量词式标度,如:多、较多、一般、较少、少(2)等级式标度,如:优、良、中、差;1、2、3、4、(一般5-9级)(3)数量式标度,如连续区间型、离散点标式(4)定义式标度(5)综合式标度3.标记:对应于不同标度的符号表示。

通常以甲乙丙丁、ABCD、1234表示。

六、测评标准体系的构成1.横向结构:(1)结构性要素——静态(身体素质、心理0+1素质)(2)行为环境要素——动态(工作性质、组织背景)(3)工作绩效要素2.纵向结构:测评内容、测评目标、测评指标七、测评标准体系的类型:1.效标参照性标准体系——飞行员2.常模参照性标准体系——国家公务员八、1.品德测评,方法:FRC品德测评法、问卷法、投射技术(目的隐蔽、内容的非结构性与开放性、反应的自由性)2.知识测评:记忆、理解、应用3.能力测评:(1)一般能力测评——智力测验:个别、团体(2)特殊能力测评——文书能力、操作能力、机械能力(3)创造能力测评——托兰斯、威廉斯、吉尔福德(4)学习能力测评——心理测验、面试、情景测验九、员工素质测评的具体实施:1.准备阶段:(1)收集必要的资料(2)组织强有力的测评小组(3)制定测评方案:确定对象、目的;设计指标;编制参照标准;选择测评方法2.实施阶段:(1)测评前的动员(2)测评时间和环境的选择(3)测评操作程序:宣读测评指导语、实际测评、回收测评数据3.测评结果的4.综合分析测评结果(1)测评结果的描述:文字描述、数字描述(2)员工分类:调查分类标准、数学分类标准(3)测评结果分析方法:要素分析法(结构分析法、归纳分析法、对比分析法)、综合分析法、曲线分析法S2.2.1面试的基本程序十、面试的类型:1.按标准化程度分:结构化面试、非结构化面试、半结构化面试2.按实施方式分:单独面试、小组面试3.按进程分:一次性面试、分阶段面试4.按题目内容分:情景性面试、经验性面试十一、面试的基本程序:1.准备阶段:(1)制定面试指南(2)准备面试问题(3)评估方式确定(4)培训面试考官2.实施阶段:关系建立阶段:可预料的问题、封闭式问题导入阶段;有准备的问题、开放性问题核心阶段:核心胜任力问题、行为性问题确认阶段:开放性问题结束阶段:开放性问题和行为性问题3.总结阶段:综合面试结果、面试结果反馈、面试结果存档4.评价阶段十二、面试中常见的问题:面试目的不明确;面试标准不具体;面试缺乏系统性;面试问题设计不合理;面试考官的偏见十三、面试的实施技巧:(1)充分准备(2)灵活提问(3)多听少说、(4)善于提取要点(5)进行阶段性总结(6)排除各种干扰(7)不带有个人偏见(8)在倾听时注意思考(9)注意肢体语言沟通(10)创造合谐的面试气氛十四、员工招聘时应注意的问题:1.简历不能代表本人2.工作经历重于学历3.让应聘人员更多地了解组织4.给应聘人员更多的表现机会5.注意特殊员工6.注意不忠诚和缺乏诚意的应聘者7.慎重的做决定8.注意自身形象9.不要忽视应聘者的个性特征S2.2.2机构化面试的组织与实施十五、结构化面试问题的类型:(1)背景性问题、(2)知识性问题、(3)思维性问题、(4)经验性问题、(5)情境性问题、(6)压力性问题、(7)行为性问题十六、行为描述面试的实质:1.用过去的行为预测未来的行为;2.识别关键性的工作要求3.探测行为样本十七、行为描述面试的要素star:s:情境、t:目标a:行动r:结果十八、选拔性面试的步骤:1.构建选拔性素质模型:组建小组,选择样本,总结素质,列出表格,建立模型2.设计结构化面试提纲:分解模型,设计问卷,预先测试,编写大纲3.制定评分标准及等级评分表4.培训面试考官,提高面试的信度和效度(考官要求:有知识、有经验、有技术、有品德)5.结构化面试及评分6.决策十九、招聘的程序:1.组建招聘团队:高层、用人部门主管、用人部门有经验的员工、人力资源部门主管2.员工初步筛选:对简历进行筛选,决定要面试的人员3.设计测评标准4.选择测评工具:(1)无领导小组讨论(2)文件筐(3)结构化面试(4)心理测评5.分析测评结果6.作出最终决策7.发放录用通知S2.3.1无领导小组讨论的操作流程二十、无领导小级讨论的优、缺点:优点:1.具有生动的人际互动效应2.能在被评价者之间产生互动3.讨论过程真实,易于客观评价4.被评价者难以掩饰自己的特点5.测评效率高缺点:1.题目质量影响测评质量2.对评价者和测评标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响4.被评价者的行为仍有伪装的可能性二十一、无领导小组讨论程序:1.前期准备:(1)编制讨论题目(2)设计评分表(3)编制计时表(4)培训考官(4)选定场地(5)确定讨论小组6-9人2.具体实施阶段:(1)宣读指导语:任务、时间、注意事项(2)讨论阶段:协调能力、应变能力、沟通能力、决策能力的体现3.评价与总结阶段:应着重评估:(1)参与程度(2)影响力(3)决策程序(4)任务完成情况(5)团队氛围和成员共鸣感二十二、无领导小组讨论题目类型:1.开放式问题2.两难式问题3.排序选择型问题4.资源争夺型问题5.实际操作型题目二十三、无领导小组讨论题目设计原则:1.联系实际工作 2.难度适中 3.有一定冲突性二十四、无领导小组讨论题目设计流程:1.选择题目类型2.编写初稿:团队合作、广泛收集资料3.调查可用性4.向专家咨询5.试测:题目的难度、平衡性6.反馈、修改、完善第三章培训与开发S3.1.1员工培训规划的制定一、制定培训规划的要求:系统性、标准化、有效性(指可靠性、针对性、相关性、高效性)、普遍性二、培训规划的主要内容(11个):培训目标、培训目的、培训对象和内容、培训范围(个人、基层、部门、企业)、培训规模、培训的时间、培训的地点、培训的费用、培训的方法、培训的教师、计划的实施三、制定培训规划的步骤1.培训需求分析2.工作岗位说明3.工作任务分析4.培训内容排序5.描述培训目标6.设计培训内容7.设计培训方法8.设计评估标准9.试验验证四、制定培训规划应注意的问题1.制定培训的总体目标,依据:(1)企业总体战略目标(2)企业人力资源的总体规划(3)企业培训需求分析2.确定具体项目的子目标:实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求、评估方法等3.分配培训资源4.进行综合平衡:(1)培训投资与人力资源规划的平衡(2)企业正常生产与培训项目的平衡(3)员工培训需求与师资来源的平衡(4)员工培训与个人职业生涯规划的平衡(5)培训项目与培训完成期限的平衡S3.1.2教学计划的制定五、教学计划的内容及设计原则:1.内容:教学目标、课程设置、教学形式、教学环节、教学时间安排2.设计原则:适应性原则、针对性原则、最优化原则、创新性原则S3.1.3培训课程的设计六、培训课程要素(11个):课程目标、课程内容、课程教材、教学模式、教学策略、课程评价、教学组织、课程时间、课程空间、培训教师、学员六、培训课程设计原则1.课程设计要符合企业和学员的需求2.课程设计要符合成人学员的认识规律3.培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标,进行人力资源开发。

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