第三节 企业核心能力分析
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力
第3章内部环境:
资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决
定它能做什么,即它独特的资源、能力、核
心竞争力所能支持的行为。 2、竞争优势的大小首先是由企业相对于
竞争对手独特的竞争能力所决定的。3、企业能做什么与企业要做什么的契合
会促进企业发展战略意图、追求战略使命以
及形成战略。以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制
造方面的专业技术优势,使得其成功在摩
托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不
断取得成功。生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂
纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产
品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以
及管理新产品的开发和营销能力。资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞
争力是竞争优势的基
础,企业利用资源和
能力来创造核心竞争
力。资源
企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。生
产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长
期以来积累下来的资产。有形资源
财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力
实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是
企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞
争优势的基础。无形资源
技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等
声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式
《企业核心能力分析》PPT课件
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34
核心能力的建构与提升
• 组织学习： • 能力内化：个人能力转化为组织能力和电
子能力 • 战略联盟：外部的价值网络…… • 扩展应用： • 母合优势：系统效应……
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35
企业能力理论的演进
企业知识理论 企业动态能力理论 企业核心能力理论 企业资源基础论
组件-架构 分别设计组件能力和架构能力指标，通过相关数据和面
法
谈对这些指标评分……
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33
基于核心能力的战略架构
• 战略架构：是企业未来的路线图，它指明 了企业需要培养哪些核心能力以及核心能 力是有哪些相关内容组成的；
• 如何积累、保持和运用核心能力是企业追 求的长期性、根本性的战略；所有的职能 战略（市场战略、产品战略、技术战略等） 都是基于核心能力的；
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41
企业动态能力分析框架
动态能力
功能
组织和管理 过程
通过过程可以识别企业是如何行动 的，识别其惯例、目前的行为与学 习模式。
产业中的位置 通过企业在产业和上下游间关系中
的位置识别企业目前的战略性资产，
以及顾客关系与供应商关系；
路径
通过企业的发展路径识别其可能的 战略选择以及未来的机会
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• …… • …… • ……
对企业核心能力的理解
对企业核心能力的理解
企业的核心能力指的是企业在竞争中能够获得优势并稳定发展
的关键能力，也是企业区别于其他竞争对手的特有能力。它是企业长期积累和打造的，包括技术、创新、品牌、人才、管理、战略等多个方面。
企业的核心能力应该具备以下特点：
1.稀缺性：企业的核心能力必须是竞争对手难以模仿和替代的，具有相对稀缺性。
2.价值性：企业的核心能力必须能够为企业创造价值，提高企业的市场地位和盈利能力。
3.持续性：企业的核心能力必须是长期积累和打造的，不能轻易被其他企业所替代。
4.整合性：企业的核心能力必须与企业的战略和资源相互匹配，构成有机整体，实现协同效应。
企业的核心能力不是一成不变的，需要与市场环境和竞争对手的变化相适应，不断进行更新和升级。企业应该从战略高度出发，分析和评估自己的核心能力，以此为基础进行战略规划和资源配置，实现可持续发展。
- 1 -
【学习】第三章_企业内部环境分析
瘦狗类业务是指低销售增长率、低相对市场占有率的业务。 一般情况下，该类业务处于产品生命周期中的衰退期，常常是微利 或亏损状态。瘦狗类业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门 的时间等，多数时候是得不偿失的。因此，企业要及时淘汰、剥离 或终止瘦狗类业务。
利用波士顿矩阵法，可以分析一个企业的产品业务组合是否 合理。如果一个企业没有金牛类业务，就说明企业缺乏当前的现金 来源，不能支持新业务的发展；如果没有明星类业务，则缺乏未来 的发展中希望。企业要根据市场变化和自身的实际情况，不断调整 和完善产品业务组合。
采购是指购买用于企业价值活动的各种投入资源的活动。
三、企业价值链的内在分析
价值链上的众多环节不是独立的，而是相互联系的系统整体。 企业的竞争优势是价值活动中各环节间协同与匹配一致的结果。
价值链分析的结论有以下两点： （1）不同行业价值链的构成不同，竞争优势形成的环节不同。 （2）企业竞争优势形成的关键是价值链中各环节的协同性。
1
4
不可交易性
2
难以模仿性
延展性
3
第四节 企业营销能力分析
一、市场营销理论的演变
顾客需求 简单需求 营销方式 无营销
营销理论
无营销理 论
相同需求
规模营销
4PS理论 产品 价格 分销 促销
个性化需 求
差异化营 销
4CS理论 顾客 成本 便利 沟通
企业核心能力分析教材
二、企业核心竞争力的判断标准
企业核心竞争力存在于企业内质之中，是企业 获得持续竞争优势的基础。
因此，并不是企业所有资源、只是和能力都 能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能 力同事符合以下特性时，这些资源、知识和 能力才有可能成为企业的核心竞争力。
➢ 主营业务分析 ➢ 核心产品分析 ➢ 核心能力分析
第一层次
开发与获取构成核心能力 的技能与技术之争
第二层次
整合核心能力之争
第三层次 扩大核心产品份额之争
第四层次 扩大最终产品的份额之争 核心能力竞争层次图
企业核心能力的培育
❖（1）外部购买；实质是外部核心能力的内部 化。
❖（2）组成战略联盟实现企业间资源共享、降 低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资源 和技能，以实现核心能力的快速发展。
❖1.有价值的能力
价值性是企业 核心竞争力的 最基本特性
识别一种竞争力是否是核心竞争力， 首要判断其是否具有价值性
核心竞争力应当能够使企业为客户创造价值，实现用户 所看重的核心价值；应当有利于企业效率的提高，能够 使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
通俗的说就是：能按用户愿意支付的价格为用户提供根本 性的好处或效用；核心竞争力富有战略价值，它能为顾客 带来长期的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权， 为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
第三章 企业战略资源与能力分析
资源评估要点: 资源评估要点: 1)资源的全面性 ) 2)资源与能力的分析 ) 3)注重资源缺口 ) (二)资源使用与控制分析 1,价值链分析 , 2,效率与有效性分析 , 1)成本效率分析 ) 2)有效性分析 ) 3,财务分析 ,
(三)比较分析 1,纵向分析 , 2,横向分析 , 3,与产业成功关键要素比较(竞争者态势距阵) ,与产业成功关键要素比较(竞争者态势距阵) (四)资源均衡状况评估 1,投资组合分析 , 2,技能和个性的均衡 , 3,灵活性(柔性)分析 ,灵活性(柔性) (五)确认关键问题
第三章 企业战略资源与能力分析
第一节 企业战略资源与能力概述
一,企业战略资源与能力分析的必要性 能正确地认识和选择符合企业战略原则的资源和能 力. 必须对这些资源和能力加以充分的利用和发挥以形 成竞争优势. 成竞争优势. 资源和能力随着时间的推移会慢慢地被消耗, 资源和能力随着时间的推移会慢慢地被消耗,因此 必须不断地加以投入,使其充实和发挥才能, 必须不断地加以投入,使其充实和发挥才能,将优 势得以巩固. 势得以巩固.
当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时, 当企业根据自己的定位设计出独特的活动体系时, 定位就变得难以模仿了. 定位就变得难以模仿了.
西南航空公司活动体系
活动
无订座 服务 旅行代理 的有限使用 频繁可靠 的起降 15分钟的 15分钟的 通道逗留 自动 检票机 雇员高额 补偿 精练高效的 地服及人员 高水平的 雇员股票 所有权 高水平的 飞机利用 低廉的票价 标准的737 标准的737 航班 中等城市或 中等机场间 的短途飞行 无餐饮 有限的 乘客服务 无行李 运输 与其它航班 无联系
企业核心能力分析
VRIO框架及其竞争意义
一种资源或能力…… 有价值吗？ 稀有吗？ 模仿昂贵 被组织所 优势或弱 竞争意义 经济绩效 吗？ 利用吗？ 点 否 是 是 是 — 否 是 是 — — 否 是 否 弱点 优势 优势 优势 竞争劣势 低于正常 竞争均势 正常
暂时竞争 暂时高于 优势 正常 持续竞争 高于正常 优势
2、稀有性问题 • 即使一种资源或能力是有价值的，但是如 果为众多的企业所拥有，也不可能为任何 一家企业带来竞争优势。 • 即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞 争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀 有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。
• 例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息， 应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率， 显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业 都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是 不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但 不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算 机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不 利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但 少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起， 建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算 机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的 计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星， 使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优 势。
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？ 2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？ 3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？ 4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
企业价值链与核心能力分析(战略管理)
4、技术支撑
1、理念、特色、社会价值
优米网以打造公信力和影响力为第 一责任，建设中国知识阶层的网络精 神家园。聚焦中国精英人群所关注的 话题，充分发挥电视平台和网络平台 的优势，将传统电视的编辑思想和制 作能力，与网络电视的自由点播相结 合，为精英人群提供“共享智慧、交 流思想”的空间。
2、产品——节目特色
5、利润创造
B、基于《优米网》价值链的 核心能力分析
1、一种崭新的模式
在王利芬之前，电视媒体人的创业案例当属 王长田的光线传媒和杨澜的阳光卫视。只不过， 前者属于单纯的制片公司，后者则依然依托传 统的电视平台。而优米网则全然不同，是一个 以网络为大本营的媒体立体交叉平台。这是一 种崭新的模式。
《芬享时刻》：这个节目主要致力于精神家园的建设， 是原来《我们》栏目在价值观上的一种延续。
《拍卖》：是拍卖名人的时间，取得与名人面对面的机
3、打造团队
1、电视人才是《赢在中国》的原班人马，互 联网团队是新组建的，两拨人的水平虽然都很 不错，但是他们的文化、工作方式、思维方式 和职业习惯，都会有一定的差别。电视团队相 对来说更重执行力，而互联网团队则更重视创 意，随意性也比较强。
三、企业价值链与核心能力分析 的具体应用
精通的目的 全在于应用。
—毛泽东
1、为企业寻找革新性的 途径
日本钢铁企业，近年来受到以印度塔塔 钢铁、中国宝钢的竞争威胁。分析“价值链” 后，日本钢铁企业发现，根本没办法在中低端 产品竞争，日本钢铁制造的价值链上，就不存 在低成本的环节。
《企业战略管理》第5章 企业核心竞争力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
这一资源的竞争优势在夏普公司录像机产品的成功中充分地展现了出来，它的 突破性产品——取景镜头，首次使用了一个液晶显示的取景器。这一创新使得 夏普公司在该产品推出的6个月内占领了日本录像产品市场20%的市场份额。 夏普公司的高级经理何志浅田这样描述夏普公司的技术战略：“我们投资于那 些在将来可能会成为公司的核心的技术。作为核心，这种技术应该具有可用于 许多产品的开发性。”
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
正如许多日本公司一样，夏普公司的企业文化强调：公司就是一个大家庭或者 一个共同体，它的成员应该相互合作以获得更大的收益。与终身雇用的政策相 一致的是人事变动很少，这也鼓励每个员工都使各自的利益相互协调，而且追 求整个公司利益的最大化。这一共同的目标也减少了在共享重要资源——如研 究与开发及零部件制造时相互间不可避免的冲突。
企业的竞争优势中所占的比例和所起的作用正在慢慢下降和减弱。企业无形资 源主要包含以下两大部分。
（1）企业的商誉。 （2）企业的技术。
Chapter 第一节 企业资源与基本能力分析
Chapter 第五章 企业核心竞争力分析
导入案例
案例思考题 1.夏普公司是怎样保证其资源的竞争优势持续发展的？ 2.夏普公司是如何管理其核心能力的？
Chapter 第一节 企业资源与基本能力分析
企业的核心能力分析
企业的核心能力分析核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能源组合成的一个综合体系，是企业独具的，与他人不同的一种能力。企业的核心能力分析具有延展性，异质性，难替代性和价值的可变性的特性。 1.延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新办事以满足客户的需求。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力，但是，如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务，该能力就够不上核心能力异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的,是企业成功的关键因素。 2.难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处，因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力，应靠自身的不断建立和强化独特的核心能力。 3.价值的可变性。在市场上，这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。经过一段较长时间，当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷，这些曾经都是公司优异水平的试金
石，现在在许多行业已成了普遍存在的优势。企业核心能力的判断标准包括有价值的能力，独特的能力，难于模仿的能力和不可替代的能力。 1.有价值的能力是指核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值能力。企业在判断其核心能力时，必须判断该项能力是否对顾客看重的价值起作用。 2.独特的能力是指那些现有的和潜在竞争对手极少能拥有的能力。这种能力是靠企业自身不断学习创造的，会给企业带来持久的竞争力。 3.难于模仿的能力是指其他企业不能轻易模仿建立的能力。其中，体现历史，体现模糊性和体现社会复杂性有可能产生难于模仿的能力。 4.不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越难被超越，它所产生的战略价值就越高。企业核心能力的形成外因是指存在企业系统之外的，作用于企业核心能力形成的外部环境因素。这些外部环境因素能够诱导、唤起、驱动或转化为企业的内在因素，来实现企业核心能力的形成。而且核心能力的形成只有借助于外部环境因素的诱导和推动，才能不断驱使企业不断地构建、培育和优化自己的核心能力。企业核心能力的形成内因是指存在于企业系统之内的，作用于企业核心能力形成的自身内部因素。外部环境因素具有
企业核心能力分析
企业核心能力分析
工商管理五班赵悦20217447
企业核心能力分析
企业核心能力的概念：
核心能力是一个较难理解，较为抽象的概念。根据普拉哈拉德和哈默的定义“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”从本质来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
企业核心能力的辨识：
企业核心能力具有三个明显的特征： ? 能够为用户带来巨大价值 ? 能够支撑多种核心产品 ? 竞争者难以复制和模仿
企业核心能力是从“核心能力”到“核心产品”再到“最终产品”的发展延伸过程。核心能力理论认为，企业是一种或几种核心能力的组合，企业间的竞争本质上市核心能力的竞争。如果企业能在核心能力领域中保持领先地位，那么就会在核心产品研发中超过对手，进而在终端产品市场上打败对手。企业核心能力的判断标准：
判断企业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否持久性的竞争优势。而要产生持久性的竞争优势，她应该符合四项具体标准：
? 有价值的能力
? 独特的能力 ? 难于模仿的能力 ? 补课替代的能力
不能满足这四项具体标准的就不能是核心能力。在实际操作中，一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者得角度出发，是
独特并补课模仿的”。只有同时符合这四项标准的企业资源和能力，才能够具有一种潜力，这种潜力可以为企业创造一种持久性的竞争优势。如何培养企业的核心能力：
1寻找及选择适合且有优势的核心能力
II十年后领先为保持并扩大现有市场份额，需要哪些新的核心能力 III填补空白
第三讲企业资源和能力分析模板
即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的
企业能力论
能力论者提出了广义资源的观点，将资源基础理 论进一步完善和发展，他们的观点包括:
把协调和有机结合的学识视为主要资源 把人力资本和组织资本视为资源 将社会资本纳入资源体系当中，共同成为决定企
要求 顾客价值
创造
学习
卓越的效率
价值创造职能 生产
营销
物料管理 研发
信息系统 人力资源
战略选择
1、规模经济 2、柔性制造系统 1、合适的目标市场 2、有效的促销 1、JIT系统
1、设计创新的流程 2、易于制造的产品 1、信息管理系统
1、标准化技能培训 2、自我管理团队
卓越的品质
价值创造职能 生产 营销
三、企业竞争态势分析
竞争重点的转变 态势分析的要点 企业的核心竞争能力
企业竞争优势分析
（一）竞争重点的转变
➢ 收益——利润 ➢ 市场份额——市场价值份额 ➢ 产品——顾客需求 ➢ 技术——企业设计
营销组合理论
4Ps理论: 1960年， 杰罗姆·麦肯锡博士第ຫໍສະໝຸດ Baidu次提出 了营销组合的4P战略，即产品Product、价格 Place,渠道Place和促销Promotion, 4P理论的 提出，是现代市场营销理论最具划时代意义的变 革。
《企业战略与风险管理》课程教学大纲
课程名称：企业战略与风险管理Enterprise Strategy and Risk Management
课程编码：6362F005 学分： 2 学分总学时： 36 学时
本课程主要包括两大部份：第一部份是公司战略(第一章到第七章)，第二大部份是风险管理(第八章到第十二章)。纵观《公司战略与风险管理》全书，可以看出，该科考试
具有考核全面、结合实际、与管理学结合性较强等特点。《公司战略与风险管理》这科既需要考生能够理解知识，结合实务，夯实基础的情况下能够结合理论知识分析案例，又因为该门
课程大部份属于文字性内容，在重点部份又需要扎实记忆。
《公司战略与风险管理》是财务管理专业的专业选修课。
合用财务管理专业。
通过本课程学习，学生将较全面、系统地掌握企业战略管理和风险管理领域的基本知识和基本理论，了解战略分析和选择的基本工具，从而哺育学生的战略制定和实施能力及风险管理能力。我们要求在学习中处理好全面与重点、理解与记忆、原则与方法的关系。
管理学、经济学、财务管理。
培养学生独立思量的能力。在讲授相关内容时，放眼西方经典战略理论，同时密切结合我国经济发展特点与企业实际，开辟学生思路，培养他们在时代背景下独立思量的能力。注重学生解决实务问题的能力。在系统企业战略管理和风险理论的基础上，大量运用具体案例教学，诱导学生解决实务问题。案例普通设计两个：一个是教学用案例，用于教师讲授或者学
生自学；一个是讨论用案例，用于课堂讨论。让学生在具体案例中体味应如何解决实际问题。
总学时 36 学时。与学生互动答疑2 学时。
企业战略管理核心能力分析
企业核心竞争力是指: 企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。
也就是说企业可持续的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核心竞争力所产生的.
在经济全球化的今天，各行各业的竞争从来都是激烈无比的.企业要更好地生存、做长寿企业,就必须找到一根能撬动市场、赢得竞争的杠杆——核心能力.企业的核心能力是持久竞争优势的源泉.
所以说构造企业核心竞争力首先要分析企业的核心能力。
企业核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力，是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
企业的核心能力具有三个明显特征：1、能够为用户带来巨大的价值。2、能够支撑多种核心产品.3、竞争者难以复制或模仿。核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带，也是一种或几种核心能力的食物体现。
一、企业核心能力的判断标准
在实际操作中,一种能力要想成为核心能力，必须是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的”。
1、有价值的能力。核心能力给顾客带来的应是核心的价值。
2、独特的能力。是指那些现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
3、难于模仿的能力。是其他企业不能轻易模仿建立的能力。
4、不可替代的能力.是指那些不具有战略对等资源的能力
二、企业核心能力分析
1、主营业务分析.可运用主营领域明确程度、主营领域市场占有率及其行业排名、主营领域收益占总收益的份额等指标对主营业务进行分析。
《企业战略管理》教学大纲与教学建议
《企业战略管理》教学大纲与教学建议
第一章企业战略与战略管理
一、教学大纲
（一）教学内容
●第一节企业战略
一、企业战略的含义
二、企业战略的类型与内容
●第二节战略管理
一、战略管理的含义
二、企业战略管理的基本问题
三、战略管理的核心内容
●第三节企业战略管理的过程
一、环境分析
二、战略制定
三、战略实施
四、战略控制
●第四节战略管理理论的演进阶段
（二）教学计划
建议课时为2，其中：
●企业战略：0.5学时
●战略管理：0.5学时
●企业战略管理的过程和战略管理理论的演进阶段：0.5学时
●课堂讨论与案例分析：0.5学时。
（三）教学目的
旨在让学生了解动态环境下企业战略管理面临的挑战，掌握战略的定义和类型，掌握战略的要素，理解战略管理的过程。
（四）重点讲解：
●企业战略的定义；
●企业战略的三大类型；
●战略管理的核心内容；
●企业战略管理的过程。
二、教学建议
1、本章的讲解思路：企业战略管理面临的动态环境——企业战略是什么——企业战略有哪些类型——不同类型（层次）的战略有哪些要素——战略管理的基本问题——企业战略管理的过程——战略管理理论的演进阶段。
2、在讲述企业战略的类型时，可以以某个集团公司为例，让学生深入掌握企业战略的类型和各类战略的主要目的。
3、在讲述企业战略管理的过程时，可以用某个公司的战略报告为蓝本，既让学生掌握战略管理的过程，又可以让学生对企业战略报告的主要结构有所了解。
第二章外部环境分析
一、教学大纲
（一）教学内容
●第一节外部环境分析基础
一、环境分析的内容
二、环境分析的过程
●第二节宏观环境分析
一、政治因素
二、经济因素
企业核心能力分析内容
企业核心能力分析的内容
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核心能力分析
核心技术和专长是什么？ 认同感？ 价值性？ 独特性？ 现状及未来？ 竞争力？ 管理与培育？
企业核心能力分析的内容
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核心能力分析
主营业务是否明确？ 主营业务是否体现企业优势？ 主营业务是否有稳定的市场？ 主营业务是否有竞争力？
企业源自文库心能力分析的内容
◆主营业务分析 ◆核心产品分析 ◆核心能力分析
核心产品是否明确？ 核心产品是否有市场优势？ 核心产品是否有知名度？ 核心产品是否有美誉度？ 核心产品是否有强的收益？ 核心产品是否有好的前景？
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（3）通过组织设计获得竞争优势
• • • • • • • • •
建立共同愿景 扁平化组织 学习型组织 知识管理 创新力塑造 跨职能多部门的团队 决策与管理的改进 企业文化 奖励制度
• 在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方 法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方向，如 图： II. 十年后领先： I. 大商机： 为保持并扩大现有 新 参与未来最诱人 的 市场份额，需要哪 市场，需要培育 些新的核心能力 核 哪些新的核心能 心 力
否 否 否 否
竞争结果
业绩评价
竞争无优势
低于平均回报
是
否
否
是/否
竞争对等
平均回报
是
是
否
是/否
暂时性的竞争 优势
平均回报至高 于平均回报
是
是
是源自文库
是
持久性的竞争 优势
高于平均回报
二、企业核心能力分析的内容
（一）主营业务分析 主营业务分析即分析企业是否有明确的主营业务、企业优势是否体现在主营业务上、该 主营业务是否有稳定的市场前景，以及本企业在该领域中与竞争对手相比竞争能力如何。 （二）核心产品分析 核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。 当今企业间的核心能力竞争主要体现为四个层次，如图所示。目前第三层次的竞争主要表现 为，许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至竞争对手出售其核心产 品，以抓住“虚拟市场份额”。例：佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微处理器控制 技术方面的核心能力，使其成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真 机等20多个领域。
2、与拥有互补优势的公司组成战略联盟
• 资源共享，优势互补 比如，索尼通过与菲利浦的战略联盟与合 作，增强了自己在盒式录音机与 CD 播放机 等产品的技术实力；通用汽车公司在 20 世 纪 80 年代耗巨资与丰田等多家汽车制造厂 商联盟，以期增进其微型和小型轿车的设 计与制造能力。
3、通过自身力量发展
(二）企业核心能力的判断标准
要分析企业的核心能力，首先应建立对核心能力的判断标准。判断企 业的资源和能力是否是核心能力的唯一标准，是看其能否产生持久性竞争 优势。而要产生持久性竞争优势，应符合四项具体标准1有价值的能力2独 特的能力3难于模仿的能力4不可替代的能力
核心能力四项标准的组合及结果
资源和能力 资源和能力 资源和能力 资源和能力 是有价值的 是独特的吗 是难于模仿 是不可替代 吗 的吗 的吗
核心能力的培育手段：
1、外部购买
如兼并收购拥有公司所需专长的企业（缩短核心能力的培育时间） 比如，思科通过不断的兼并和发展，积聚了网络基础设施建设的多种技术实力；同样，联 想兼并IBM的PC业务，使之获得了国外市场的营销能力以及一定程度的技术研发能力。 这种方式自进入20世纪90年代以来，就在国际上广为流行。但是，在兼并过程中和兼并后 的整合过程中，很多能力会因为冲突、内耗以及忽略与遗忘，而迅速或者逐渐地丧失。
能 力
III.
现 有 的
填补空白： IV. 若改进对现有核心 能力的利用，有哪 些可以增进我们现 有市场地位的机会
现有的
空白领域： 通过创造性地重 新部署与组合现 有核心能力，能 创造哪些新产品 或新服务
新的
市场
核心能力分析矩阵
第三节 企业核心能力分析
一、企业核心能力的概念及判断标准
（一）企业核心能力的概念及内涵
核心能力是一个较难理解、较为抽象的概念。根据普拉哈拉德 （C.K.Prahalad)和哈默（G.Hamel)的定义，“核心能力是组织中的积累 性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学 识”。 从本质上来讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造 独特营销手段的能力。它具有三个明显的特征：1能够为用户带来巨大的 价值2能够支撑多种核心产品3竞争者难以复制或模仿
第一层次
开发与获取构成核心能 力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争
第二层次 第三层次 第四层次
扩大最终产品的份额之争 核心能力竞争层次图
（三）核心能力分析
核心能力分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么，企业管理 人员是否对此达成共识；这些核心技术和专长的价值性、独特性、难于模仿性和不可替代 性如何；这些核心技术和专长是否得到了充分发挥，为企业带来何种竞争优势，强度如何； 保护、保持和发展这些核心技术和专长的现时做法、方案和未来计划是什么。
• 这种方式对企业素质要求较高，需要企业具有较强的能力基础。否则， 可能造成“欲速则不达”，不但没有培养出核心能力，反而丢失了现 有阵地。但是，这一方式形成的核心能力优势很有可能大幅度提高企 业的竞争力。
（1）知识和人才正成为关键的资产和核心能力的源泉 如企业可以通过积累某种能力的构成要素来构建这种能力。比如，一个 企业可以逐渐积累某种研发能力所必需的资源，如创造力强的工程师； 知识新颖的新人；既懂技术，又懂市场，还善于管理的牵头者等。 （2）通过产品的更新换代，学习先进，积累能力，追赶潮流。 例：本田公司从早期的代步车，到小摩托车、大摩托车，再到汽车、 豪华车等，逐渐掌握并改进了小型引擎的设计与制造技术。同样，现代 汽车公司从为福特散件组装，到开发自己的小车、中型车、豪华车，逐 步提高了自己的技术实力。 我国大多数企业发展水平落后，在初期借助外部力量，构建核心能 力必不可少，但这一过程应尽可能缩短。