以_KPI为核心的物流企业绩效管理体系设计_[文档在线提供]

以 KPI为核心的物流企业绩效管理体系设计

内容概要：随着人力资源管理理论和实践的不断深入和发展,绩效管理的方法也在不断地变革和创新, 绩效管理是人力资源开发与管理体系的中枢和关键。绩效管理工作贯穿人力资源管理的各个环节,是人力资源其他各项工作的基础。因此,绩效管理工作的成功与否,直接关系到企业人力资源管理的成败。对于国内的企业对于绩效管理还只是停留在绩效考核阶段，其中存在着很多问题。这些问题包括：混淆绩效管理与绩效考核的概念；绩效管理过程的形式化；绩效考核角度的单一性；绩效考核标准过于模糊；绩效考核过程中主观性较大等等。因此传统的绩效管理方式无法将员工的业绩成果专注与企业的整体目标。近年来一种新的绩效管理的评价思想——关键绩效指标(KPI),正受到国外众多公司的青睐.。本论文所阐述的是以KPI(Key Performance Indicator)为核心的绩效管理体系设计。本文采取理论与实践相结合的研究方法,在KPI思想的指导下，从分析物流企业绩效管理存在的问题入手,讨论如何建立基于KPI物流企业的绩效管理体系,从而将企业战略转化为KPI传递到各个部门职位,找出物流企业绩效管理中的问题和”端板”，对物流企业的绩效管理进行完整的设计,极具操作性。

关键词：绩效管理、关键绩效指标(KPI)、物流企业

1.国内外物流企业发展现状

21世纪是一个物流全球化的时代,物流是经济活动的第三利润源泉。近年来国际上一些著名的物流企业普遍看好我国的物流市场,陆续进入我国,在我国许多地方开始建立物流网络及物流联盟。

中国的物流市场是一个快速增长的市场，年均增长速度达到25％。2004年全国物流总费用为29114亿元，按现价计算，比2003年增长16.6％，全国社会物流总额达38.4万亿，按现价计算同比增长29.9％。是10年来增长最快的一年。物流业增加值占GDP的6％，占整个服务业增加值的19.5％，物流业已成长为中国第三产业的骨干产业。

然而，中国的物流企业处于超常增长状态，随之而来，是其发展壮大的过程中暴漏出许多问题，其中之一便是绩效管理。目前我国物流企业绩效管理目标弱，

反馈少，基本没有奖惩管理。在管理能力和严格程度上，我国物流企业都明显较差，表现在以下几方面：目标的设定不提供明确的绩效管理反馈；对优/劣业绩不实施真正的奖惩；过于依赖经营控制和价值激励；缺乏精通财务、精明成熟的管理人员；很少运用激励机制/发展机会来吸引/保留业绩优秀的员工，可能在“人才战”中遭受失败。

国外的大型物流企业如：马士基、日通、铁行渣华已经突破了那种只通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)平衡计分法(Balance Scorecard,BSC) 。KPI 法，也就是关键业绩指标法（KPI法），是国际上大企业广泛应用的一种绩效管理方法。但是在我国国内，尤其在我国的物流企业、物流相关企业运用不多。KPI 的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。而对于我国处于超常增长状态的物流企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。因此物流企业应该通过对物流价值链活动的分解来建立KPI体系,以望通过对物流价值链活动的考核,来提高物流企业的竞争优势,最终来实现企业的目标。

1.1 案例：

H公司是一家具有较高声誉的大型国有物流企业，成立于九十年代中期，向企业提供第三方物流服务，从2003年开始公司又着手建立一系列的人力资源管理制度，依靠自身的力量制定了＿套员工绩效考核制度，对员工进行半年一度的绩效考核，考核结果被作为分配奖金的依据。

但是，在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制定的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；而员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人力资源部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼.管理者们为了

不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样﹁来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。

该物流公司的员工绩效考核制度中主要存在以下几个方面的问题：

1.1.1绩效管理环节中存在的问题

现代的绩效管理理论认为，绩效管理活动是一个连续的过程，是管理者管理下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。组织的员工绩效管理活动由四个环节组成，即计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效。首先，在计划绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效计划面谈，通过协商来共同制定评价期内的工作目标、评价标准和行动方案，这是整个绩效管理过程的起点，也是最重要的一个环节，在这个环节中要重点解决“评价什么”的问题，即员工的绩效评价指标有哪些，绩效目标值是多少，各项指标的权重有多大，评价期有多长；其次，在监控绩效阶段，管理者和员工要进行持续的绩效沟通(在整个绩效期间内)，管理者要采用有效的管理方式对员工的工作行为进行监控并及时提供必要的工作指导，确保员工实现绩效目标。在这个环节中要重点解决“如何有效激励”的问题。第三，在评价绩效阶段，则要选择合理的评价方法与衡量技术，依据计划绩效阶段制定的目标和标准，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。这个环节就是我们通常所说的绩效考核(或绩效评价)，在这个环节中要重点解决“谁来评价”和“用什么方法”的问题。最后，在反馈绩效阶段，各级管理者要与自己的下属员工进行绩效反馈面谈，通过面谈将绩效评价的结果反馈给自己的下属员工，共同分析员工绩效不佳的方面及原因，制定员工的绩效改进计划，并将绩效评价的结果应用到人力资源管理的各项职能之中。在这个环节中要重点解决“如何改进绩效”和“评价结果如何应用”的问题。

总之，绩效管理是一个完整的过程，由四个环节构成。一个组织要想提升组织的绩效，提高绩效管理的有效性，实现绩效管理的战略目的、管理目的以及开发目的，就必须严格按照这四个步骤进行员工的绩效管理活动。不能将绩效考核等同于绩效管理，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，如果一个组织只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，那么面临的将是失败。

该物流公司在绩效考核的过程中，考评者与被考评者总是存在着一种对立关系。在考核等级比例的限制、评语及批评的方式等方面总是存在分歧，结果达不