青苹果队

《从MIS应用角度分析沃尔玛和凯马特的成败得失》
2011年3月16日
一、背景介绍
1.1凯马特从巨人到侏儒历程
凯马特公司是在1899年从一家“五分一角”店起家的，然后迅速增加很多连锁店，在1929年把业务扩展到国外。

60年代开始以折扣销售方式迅速发展，1959年开了第一家凯马特折扣店，接下来的20年，凯马特业绩迅速增长，并在新开1千多家分店。

1975年，公司正式命名为凯马特有限公司。

1979年，凯马特的销售额突破了10亿美元。

1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网
之一。

从20世纪80年代开始，凯马特的管理层通过多元化来增加公司的收入，但是在接下来的时间里，公司的利润不断下降。

1980——1990年，凯马特的销售增长率只有7.7%，于是沃尔玛成为了世界第一零售商。

1990——1995的增长率降到了1.2%。

2002年1月22日正式申请破产保护。

1.2沃尔玛从杂货店到连锁霸王历程
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。

据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。

1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。

事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。

至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一
个奇迹。

1.3 沃尔玛、凯马特商店销售收入对照表
在1979年的销售额，凯马特比沃玛特多出了324个亿多。

短短过了15年时间，历史却倒转了，沃尔玛超出了凯马特470多亿。

二、凯马特与沃尔玛在信息技术上的运用
只有依赖外部信息，企业才能决定如何分配其知识资源，以产生最佳收益。

——彼得·德鲁克(Peter Drucker)
如表1，凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，如在跟踪销售和订货系统上，1973年沃尔玛64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部；在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转， 1987年后虽重新实施，但公司并没有迅速有效地使用所收集的数据，员工缺乏库存控制方面的训练和技能，商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。

不能及时有效地利用信息技术促进公司核心竞争力的建立，成为凯马特在与沃尔玛较量中失败的关键因素。

公司的无规划布局及过速扩张造成订货、库存、运输、销售等价值链环节的脱节，经常导致库存积压、送货不及时等，经常简单依赖降价或促销手段，造成高昂的广告宣传费用(占到运营费用的10．62．％，沃尔玛的只占0．4％)。

（表1）
2.2沃尔玛近十年来信息技术与经营活动密切配合（图1）
沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资：最早使用计算机跟踪存货（1969年），全面实现S.K.U.单品级库存控制（1974年），最早使用条形码（1980年），最早使用CM品类管理软件（1984年），最早采用EDI（1985年），最早使用无线扫描枪（1988年），最早与宝洁公司（Procter&Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作(1989年)。

在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。

尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。

这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。

沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、人力资源管理、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。

可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势资源，信息技术战
略与传统物流整合的基础之上。

可以说，强大的信息技术和后勤保障体系使它不仅在经营商品，更在生产商店，经营物流
90年代初,沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心,全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品,每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。

任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。

沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。

（图1）
与沃尔玛的对比，凯马特的不足之处：
1、忽视了外部技术环境的变化
1973年当竞争对手的64个商店已有22个都在使用计算机系统时，凯马特还在让公司673个商店经理把订货薄手写填上，然后每天以发货清单的形式寄往总部为节约资金，
2、在信息技术的运用上，缺乏对员工的指导与培训。

1987年员工缺乏库存控制方面的训练和技能商店经理拒绝计算机和程序操作，多数采购员不愿利用电脑输入价格、查询价格、订货、记帐等，甚至坚持“秘密记帐”的做法。

3、对信息技术的投入远远不足
凯马特不愿意把钱投资于现代信息技术，在信息系统建设上行动迟缓，在建设收款机扫描系统上，为节约资金，公司把一套系统嫁接到旧有的设备和软件上，结果无法运转。

三、信息管理角度分析成败因
3.1物流管理
低效运转的管理系统，也使得凯玛特四面楚歌。

凯玛特自身管理痼疾使得其很难在各同业竞争者的夹缝中生存：它没有像沃尔玛那样拥有现代的物流配送系统，同时它的管理系统也相当陈旧，店铺商品布局也不合理。

不仅如此，低效的管理还带来高昂的管理成本，２００１年第三季度，凯玛特的管理及总务费用在销售费用中的比例是２２．７％，而沃尔玛只有１７．３％。

在零售经营技术必须以效益为核心的今天。

凯马特在供应链环节上存在的诸多问题，实际为其后来的落败埋下了伏笔。

凯马特自身信息管理跟不上新经济的趟，导致其整个竞争力减弱，提前给粤商敲响了警钟：粤商单纯的水泥（地盘）扩张战略风险日高，同业态的连锁经营面临规模瓶颈、高成本运行和管理困境。

在“大鱼吃小鱼”激烈的竞争态势中，粤商唯有利用技术，迅速地建立现代的物流配送系统，并在降低成本的同时改善整个供应链的效率，通过价格管理、产品种类管理及建立配套的内部管理组织结构来提高毛利，才能最终提高整个企业的竞争力。

零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。

因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。

凯马特没有现代化的配送系统，物流系统相当陈旧，而沃尔玛有着自己先进物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。

凯马特和沃尔玛经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。

并且据测算，沃尔玛的单位面积销售额是凯马特的两倍。

3.2物流管理系统给沃尔玛带来的帮助如图2
1．对沃尔玛采购员来说：
电脑保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品一一具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。

这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。

2．对商店员工来说：
Telxon终端是一个无线扫描枪，它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、库存数量、在途数量及最近各周销售数量等。

扫描枪的应用，使商场人员丢下了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。

3．对供应商来说：
沃尔玛的信息不仅供内部分店使用，而且与供应商共享。

卫星系统每天可将销售点的资料，快速、直接地传递给4000多家供应商，以便供应商及时备用，适应市场需求通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息，从而建立起长期合作的伙伴关系。

(图2)
古人云：
“信息技术始于战略，
而不是系统”
3.3沃尔玛对信息技术的投资与应用
沃尔玛在信息技术的投资与应用上体现为三个特点：
1、信息技术与战略的高度整合。

20世纪80年代末，沃尔玛开始利用EDI与供应商建立了自动订货系统，通过网络系统，向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等，同时也让供应商及时准确地把握其产品的销售情况。

沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动订货。

凭借先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转一致，提高了工作效率，降低了成本，使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势，成为消费者的重要选择对象。

2、以自我开发为主的管理信息系统。

在1985至1987年三年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统，该系统的应用使得总部、分销中心和各商店之间可以实现双向的声音和数据传输，全球4000多家沃尔玛分店也都能够通过自己的终端与总部进行实时的联系，可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍，以及时补货。

同时通过该系统通知货车司机最新的路况信息，调整车辆送货的最佳线路。

由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛的配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达4.5%～5%。

3、以卫星通讯为核心的高效配送系统。

沃尔玛采用自己开发的系统在全球的各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系，它们有相同的补货系统、相同的EDI条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。

沃尔玛不断将自己积累的管理经验通过IT软件的方式固定下来，并方便地在全球业务中推广。

从沃尔玛的成功与凯马特的失败里面可以看出，沃尔玛正是充分运用了信息管理技术并且正确的运用了信息技术战略,适时的调整自己的信息技术战略,紧随着市场的变化和信息技术的发展而不断改进自身的信息系统，所以能够保证高效、快速、优质的完成服务，最终取得了巨大的成功。

参考文献
(1)作者: 金杜，书名《谁动了凯马特（KMART）的奶酪？》，中国营销传播网， 2002-03-11，
(2)作者:友邦物流，《如何提高物流的精细化管理》时间:2010-08-31 来源:
案例分析的小组成员分工：
找资料：洪碧娟、沈燕瑜、王施晨、袁晓琴
制作ppt 初稿与制作word 初稿：沈燕瑜
ppt修改与动画设计：洪碧娟
word的整理与修改：王施晨
ppt展示：袁晓琴
小组成员讨论记录：
2011年3月2号qq群
主要议题:问题的本质与分析问题的思路
各成员观点一致：用信息管理角度分析沃尔玛的成功凯马特的失败。