第三章组织
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• “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出 职权”
决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关， 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的 人无关。 人无关。 – 职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程 职权的分散化，称为“分权” 度上分散到处于较低管理层次的职位上； 度上分散到处于较低管理层次的职位上； – 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上 职权的集中化即“集权” 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 – 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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– 2、 参谋职权的类别： 、 参谋职权的类别：
• 1）建议权； ）建议权； • 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意 ）强制协商权（ 见）； • 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情 ）共同决定权， 况下采用； 况下采用； • 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋 ）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。 人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。 人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
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3、 过分集权的弊端： 、 过分集权的弊端：
• 1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性 ）降低决策的质量和速度： 和时效性； 和时效性； • 2）降低组织的适应能力； ）降低组织的适应能力； • 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中； ）致使高层管理者陷入日常管理事务中； • 4）降低组织成员的工作热情。 ）降低组织成员的工作热情。
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五、分工与协调
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则， 专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的 缺点也逐渐暴露， 缺点也逐渐暴露，如： 分工带来本位主义，强调自我中心； 分工带来本位主义，强调自我中心； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量； 加大部门之间的协调工作量； 基于对过细分工所产生问题的认识， 基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了 两方面的趋势： 两方面的趋势： 机构职能综合化； 如以事业部制取代职能型结构； 机构职能综合化；（如以事业部制取代职能型结构；参谋职 能机构设置中将职能相似性较高、 能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并 在一起，由综合部来负责多项管理职能。） 在一起，由综合部来负责多项管理职能。） 业务流程整合化。（流程再造， 业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process 。（流程再造 ， reengineering） ）
– 其本质含义是： 其本质含义是：
• 管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须 管理者不要去做别人能做的事， 由自己做的事。 由自己做的事。
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– 科学、合理的授权过程的环节： 科学、合理的授权过程的环节：
• 1）任务的分派； ）任务的分派； • 2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予 ）职权的授予， 他们权限的范围； 他们权限的范围； • 3）职责的明确； ）职责的明确； • 4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予 ）监控权的确认， 下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受 下属完成的任务执行情况负有最终责任， 被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检 查。
• 5、 分权的实现途径： 、 分权的实现途径：
– 1）改变组织设计中对管理权限的制度分配； ）改变组织设计中对管理权限的制度分配； – 2）促成主管人员在工作中充分授权。 ）促成主管人员在工作中充分授权。
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• 何为授权？如何进行授权？ 何为授权？如何进行授权？
– 授权： 授权：百度文库
• 指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让 给对其直接报告工作的部属的行为。 给对其直接报告工作的部属的行为。
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• 4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的 ） 使用情况： 使用情况： • 方针政策的一致性要求集权； 方针政策的一致性要求集权； • 现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更 现代控制手段对重大决策更加集权， 加分权。 加分权。 • 5） 组织的历史和领导者个性： ） 组织的历史和领导者个性： • 个性较强和自信、独裁的领导者，集权 个性较强和自信、独裁的领导者，
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第二节、 第二节、组织的基本问题
一、部门化 • 在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必 在组织职能中， 需的职能和活动进行分组， 需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部 门化。 门化。 • 部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员 部门是组织设计直接结果， 为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域， 为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域， 是同类职位的集合。 是同类职位的集合。
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• 四、 直线与参谋 • 1、直线职权、参谋职权及其相互关系 、直线职权、
• 1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人 ）直线关系本质上是指挥和命令的关系， 员拥有的是决策和行动的权力； 员拥有的是决策和行动的权力； • 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋 而参谋关系则是一种服务和协助的关系， 人员的只是思考、筹划和建议的权力。 人员的只是思考、筹划和建议的权力。 • 2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为 ） 直线机构， 直线机构， • 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基 本目标实现的部门称为参谋机构。 本目标实现的部门称为参谋机构。 直线职权关系不仅仅存在与直线系统内， 直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构 对其内部人员的管理， 对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的 管理一样，也需要依靠直线职权。 管理一样，也需要依靠直线职权。
– 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大 在管理幅度给定的条件下， 小成正比； 小成正比； – 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成 在组织规模给定的条件下， 反比。 反比。
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有效管理幅度的影响因素： 有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力： ）工作能力： • 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； • 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。 可以适当宽些。 可以适当宽些。 – 2）工作内容和性质： ）工作内容和性质： • 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员， ）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员， 其决策功能越重要， 其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越 小； • 2）下属工作的相似性； ）下属工作的相似性； • 3）计划的完善程度； ）计划的完善程度； • 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多， 处理这些事物所需的时间越多， ） 则用于指挥和领导下属的时间就越少。） 则用于指挥和领导下属的时间就越少。）
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– 3、 直线与参谋的矛盾： 、 直线与参谋的矛盾： • 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 • 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 要么保持了命令的统一性， 发挥； 发挥； • 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 – 4、 正确发挥参谋的作用： 、 正确发挥参谋的作用： • 1）要求明确直线与参谋的关系 ， 分清双方的职 ） 要求明确直线与参谋的关系， 权关系与存在价值，从而形成相互尊重、 权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配 合的良好基础； 合的良好基础； • 2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职 ） 能职权，以提高参谋人员的积极性； 能职权，以提高参谋人员的积极性； • 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件， ）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件， 以便从参谋人员处获得有价值的支持。 以便从参谋人员处获得有价值的支持。
– – – – – 1、职能部门化 、 2、产品部门化 、 3、区域部门化 、 4、顾客部门化 、 5、混合式结构 、
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• 二、 管理幅度与管理层次
• 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层 次越多，越倾向于高耸， 次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织 相对是扁平型的。 相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时， 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时， 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
– 3） 结构形成： ） 结构形成：
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置， 构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。 构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。
3
– 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： – ①组织机构系统图（组织图或组织结构图） 组织机构系统图（组织图或组织结构图） – ②职务说明书： 职务说明书：
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– 3）工作条件： ）工作条件： • 1）助手的配备情况； ）助手的配备情况； • 2）信息手段的配备情况； ）信息手段的配备情况； • 3）工作地点的接近性 ） – 4）工作环境： ）工作环境： • 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要 环境越不稳定， 减小。 减小。
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• 三、 集权与分权 1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。 、 集权与分权用来描述组织中职权分布。
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• 4、 分权的标志： 、 分权的标志：
– 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配 是集中还是分散。具体地说， 是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权 程度标志： 程度标志： • ①所涉及决策的数目和类型； 所涉及决策的数目和类型； • ②整个决策过程集中程度； 整个决策过程集中程度； • ③下属决策受控制的程度。 下属决策受控制的程度。
– 1）职务分析与设计： 1）职务分析与设计：
• 是组织设计的最基础的工作； 是组织设计的最基础的工作；
– 2） 部门划分与层次设计： ） 部门划分与层次设计：
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系， 一定的原则，将各职务组合成“部门” 一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的 层次； 层次；
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2、影响集权与分权程度的主要因素 、
• 1） 经营环境条件和业务活动性质： ） 经营环境条件和业务活动性质： • 环境不确定，分权；环境稳定，集权 环境不确定，分权；环境稳定， • 2） 组织的规模和空间分布广度： ） 组织的规模和空间分布广度： • 规模小，集权；规模大，分布广，分权 规模小，集权；规模大，分布广， • 3）决策的重要性和管理者的素质： ）决策的重要性和管理者的素质： • 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍 重要决策宜集权；不重要决策， 较高时，分权。 较高时，分权。
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• 二、 组织设计的任务
– 组织设计 ： 对企业 （ 或其他组织 ） 开展工作 、 实现目标所必 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、 须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把 须的各种资源进行安排， 以便在适当的时间、 工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过 程。 巴纳德的观点：组织设计就是“ 巴纳德的观点 ： 组织设计就是 “ 有意识地加以协调的两个或两 个以上的人的活动或力量的协作系统。 个以上的人的活动或力量的协作系统。”
第三章、 第三章、组织
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• 第三章 组织
– 一、课程内容提要
–
第一节、组织设计基础 第一节、
– – – – 一、"组织 的含义： 组织"的含义： 组织 的含义 1） 作为组织工作对象的 组织 （ Organizations） ； 组织"（ ） 作为组织工作对象的"组织 ） 2）作为组织工作或职能的 组织 组织"(Organazing)； ）作为组织工作或职能的"组织 ； 3 ） 作 为 组 织 工 作 成 果 的 " 组 织 "(Organization).
• a)工作内容、职责和权力； 工作内容、 工作内容 职责和权力； • b)与其他部门和职务的关系； 与其他部门和职务的关系； 与其他部门和职务的关系 • c)担任该项职务者必备的条件 担任该项职务者必备的条件
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• 三、组织设计的基本原则 1） 目标至上、职能领先原则 ） 目标至上、 2） 管理幅度原则 ） 3） 统一指挥原则 ） 4） 权责对等原则 ） 5） 因事设职与因人适职相结合原则 ）
决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。 职权与组织中的一定职位有关， 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的 人无关。 人无关。 – 职权的分散化，称为“分权”，指决策权在很大程 职权的分散化，称为“分权” 度上分散到处于较低管理层次的职位上； 度上分散到处于较低管理层次的职位上； – 职权的集中化即“集权”，指决策权在很大程度上 职权的集中化即“集权” 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和过程。 – 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
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– 2、 参谋职权的类别： 、 参谋职权的类别：
• 1）建议权； ）建议权； • 2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意 ）强制协商权（ 见）； • 3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情 ）共同决定权， 况下采用； 况下采用； • 4）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋 ）职能职权：被授予一定程度的直接指挥命令权。 人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。 人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。
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3、 过分集权的弊端： 、 过分集权的弊端：
• 1）降低决策的质量和速度：影响决策的正确性 ）降低决策的质量和速度： 和时效性； 和时效性； • 2）降低组织的适应能力； ）降低组织的适应能力； • 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中； ）致使高层管理者陷入日常管理事务中； • 4）降低组织成员的工作热情。 ）降低组织成员的工作热情。
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五、分工与协调
专业化分工是传统组织设计的一条基本原则， 专业化分工是传统组织设计的一条基本原则，但过分分工的 缺点也逐渐暴露， 缺点也逐渐暴露，如： 分工带来本位主义，强调自我中心； 分工带来本位主义，强调自我中心； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 分工造成了工作的单调乏味影响了员工的工作热情和创造性； 加大部门之间的协调工作量； 加大部门之间的协调工作量； 基于对过细分工所产生问题的认识， 基于对过细分工所产生问题的认识，现代组织设计中出现了 两方面的趋势： 两方面的趋势： 机构职能综合化； 如以事业部制取代职能型结构； 机构职能综合化；（如以事业部制取代职能型结构；参谋职 能机构设置中将职能相似性较高、 能机构设置中将职能相似性较高、相互关联较强的工作合并 在一起，由综合部来负责多项管理职能。） 在一起，由综合部来负责多项管理职能。） 业务流程整合化。（流程再造， 业务流程整合化。（流程再造，BPR，business process 。（流程再造 ， reengineering） ）
– 其本质含义是： 其本质含义是：
• 管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须 管理者不要去做别人能做的事， 由自己做的事。 由自己做的事。
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– 科学、合理的授权过程的环节： 科学、合理的授权过程的环节：
• 1）任务的分派； ）任务的分派； • 2）职权的授予，必须使受权者十分明确所授予 ）职权的授予， 他们权限的范围； 他们权限的范围； • 3）职责的明确； ）职责的明确； • 4）监控权的确认，授权者应该明白自己对授予 ）监控权的确认， 下属完成的任务执行情况负有最终责任，要对受 下属完成的任务执行情况负有最终责任， 被授权者的工作情况和权力使用情况进行监督检 查。
• 5、 分权的实现途径： 、 分权的实现途径：
– 1）改变组织设计中对管理权限的制度分配； ）改变组织设计中对管理权限的制度分配； – 2）促成主管人员在工作中充分授权。 ）促成主管人员在工作中充分授权。
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• 何为授权？如何进行授权？ 何为授权？如何进行授权？
– 授权： 授权：百度文库
• 指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让 给对其直接报告工作的部属的行为。 给对其直接报告工作的部属的行为。
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• 4） 对方针政策一致性的要求和现代控制手段的 ） 使用情况： 使用情况： • 方针政策的一致性要求集权； 方针政策的一致性要求集权； • 现代控制手段对重大决策更加集权，次要决策更 现代控制手段对重大决策更加集权， 加分权。 加分权。 • 5） 组织的历史和领导者个性： ） 组织的历史和领导者个性： • 个性较强和自信、独裁的领导者，集权 个性较强和自信、独裁的领导者，
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第二节、 第二节、组织的基本问题
一、部门化 • 在组织职能中，管理者应对实现组织目标所必 在组织职能中， 需的职能和活动进行分组， 需的职能和活动进行分组，这个过程被称为部 门化。 门化。 • 部门是组织设计直接结果，是组织是主管人员 部门是组织设计直接结果， 为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域， 为完成规定的任务有权管理的一个特殊的领域， 是同类职位的集合。 是同类职位的集合。
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• 四、 直线与参谋 • 1、直线职权、参谋职权及其相互关系 、直线职权、
• 1）直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人 ）直线关系本质上是指挥和命令的关系， 员拥有的是决策和行动的权力； 员拥有的是决策和行动的权力； • 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋 而参谋关系则是一种服务和协助的关系， 人员的只是思考、筹划和建议的权力。 人员的只是思考、筹划和建议的权力。 • 2）将对组织目标的实现负有直接责任的部门称为 ） 直线机构， 直线机构， • 而把那些协助直线人员工作而设置的辅助于组织基 本目标实现的部门称为参谋机构。 本目标实现的部门称为参谋机构。 直线职权关系不仅仅存在与直线系统内， 直线职权关系不仅仅存在与直线系统内，参谋机构 对其内部人员的管理， 对其内部人员的管理，本质上与直线部门对内部的 管理一样，也需要依靠直线职权。 管理一样，也需要依靠直线职权。
– 在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模大 在管理幅度给定的条件下， 小成正比； 小成正比； – 在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成 在组织规模给定的条件下， 反比。 反比。
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有效管理幅度的影响因素： 有效管理幅度的影响因素：
1）工作能力： ）工作能力： • 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； 主管工作能力强，可缩短与下属接触占用时间； • 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。管理幅度 下属工作能力强，可减少占用上司时间的频率。 可以适当宽些。 可以适当宽些。 – 2）工作内容和性质： ）工作内容和性质： • 1）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员， ）主管所处的管理层次，越是接近组织高层的主管人员， 其决策功能越重要， 其决策功能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越 小； • 2）下属工作的相似性； ）下属工作的相似性； • 3）计划的完善程度； ）计划的完善程度； • 4）非管理性事务的多少 （处理这些事物所需的时间越多， 处理这些事物所需的时间越多， ） 则用于指挥和领导下属的时间就越少。） 则用于指挥和领导下属的时间就越少。）
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– 3、 直线与参谋的矛盾： 、 直线与参谋的矛盾： • 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。 • 要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 要么保持了命令的统一性， 发挥； 发挥； • 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。 – 4、 正确发挥参谋的作用： 、 正确发挥参谋的作用： • 1）要求明确直线与参谋的关系 ， 分清双方的职 ） 要求明确直线与参谋的关系， 权关系与存在价值，从而形成相互尊重、 权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配 合的良好基础； 合的良好基础； • 2）必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职 ） 能职权，以提高参谋人员的积极性； 能职权，以提高参谋人员的积极性； • 3）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件， ）直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件， 以便从参谋人员处获得有价值的支持。 以便从参谋人员处获得有价值的支持。
– – – – – 1、职能部门化 、 2、产品部门化 、 3、区域部门化 、 4、顾客部门化 、 5、混合式结构 、
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• 二、 管理幅度与管理层次
• 一个组织由最高层到基层作业人员间的管理层 次越多，越倾向于高耸， 次越多，越倾向于高耸，管理层次较少的组织 相对是扁平型的。 相对是扁平型的。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 管理幅度是指一个领导者直接指挥下级的数目。 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时， 当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时， 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。 主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。 组织规模、管理幅度与管理层次之间的关系。
– 3） 结构形成： ） 结构形成：
• 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置，使组织的各 通过职责权限的分配和各种联系手段的设置， 构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。 构成部分联结成一个有机的整体，使各方面行动协调。
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– 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： 组织设计工作的结果体现在两份书面文件上： – ①组织机构系统图（组织图或组织结构图） 组织机构系统图（组织图或组织结构图） – ②职务说明书： 职务说明书：
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– 3）工作条件： ）工作条件： • 1）助手的配备情况； ）助手的配备情况； • 2）信息手段的配备情况； ）信息手段的配备情况； • 3）工作地点的接近性 ） – 4）工作环境： ）工作环境： • 环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就要 环境越不稳定， 减小。 减小。
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• 三、 集权与分权 1、 集权与分权用来描述组织中职权分布。 、 集权与分权用来描述组织中职权分布。
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• 4、 分权的标志： 、 分权的标志：
– 最根本的标志是要看该组织中各项决策权限的分配 是集中还是分散。具体地说， 是集中还是分散。具体地说，判断组织集权或分权 程度标志： 程度标志： • ①所涉及决策的数目和类型； 所涉及决策的数目和类型； • ②整个决策过程集中程度； 整个决策过程集中程度； • ③下属决策受控制的程度。 下属决策受控制的程度。
– 1）职务分析与设计： 1）职务分析与设计：
• 是组织设计的最基础的工作； 是组织设计的最基础的工作；
– 2） 部门划分与层次设计： ） 部门划分与层次设计：
• 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系，依照 根据各个职务工作性质、内容及职务间的相互联系， 一定的原则，将各职务组合成“部门” 一定的原则，将各职务组合成“部门”，进而形成组织的 层次； 层次；
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2、影响集权与分权程度的主要因素 、
• 1） 经营环境条件和业务活动性质： ） 经营环境条件和业务活动性质： • 环境不确定，分权；环境稳定，集权 环境不确定，分权；环境稳定， • 2） 组织的规模和空间分布广度： ） 组织的规模和空间分布广度： • 规模小，集权；规模大，分布广，分权 规模小，集权；规模大，分布广， • 3）决策的重要性和管理者的素质： ）决策的重要性和管理者的素质： • 重要决策宜集权；不重要决策，管理者素质普遍 重要决策宜集权；不重要决策， 较高时，分权。 较高时，分权。
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• 二、 组织设计的任务
– 组织设计 ： 对企业 （ 或其他组织 ） 开展工作 、 实现目标所必 组织设计：对企业（或其他组织）开展工作、 须的各种资源进行安排，以便在适当的时间、适当的地点把 须的各种资源进行安排， 以便在适当的时间、 工作所需的各方面力量有效地组合到一起的一项管理活动过 程。 巴纳德的观点：组织设计就是“ 巴纳德的观点 ： 组织设计就是 “ 有意识地加以协调的两个或两 个以上的人的活动或力量的协作系统。 个以上的人的活动或力量的协作系统。”
第三章、 第三章、组织
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• 第三章 组织
– 一、课程内容提要
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第一节、组织设计基础 第一节、
– – – – 一、"组织 的含义： 组织"的含义： 组织 的含义 1） 作为组织工作对象的 组织 （ Organizations） ； 组织"（ ） 作为组织工作对象的"组织 ） 2）作为组织工作或职能的 组织 组织"(Organazing)； ）作为组织工作或职能的"组织 ； 3 ） 作 为 组 织 工 作 成 果 的 " 组 织 "(Organization).
• a)工作内容、职责和权力； 工作内容、 工作内容 职责和权力； • b)与其他部门和职务的关系； 与其他部门和职务的关系； 与其他部门和职务的关系 • c)担任该项职务者必备的条件 担任该项职务者必备的条件
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• 三、组织设计的基本原则 1） 目标至上、职能领先原则 ） 目标至上、 2） 管理幅度原则 ） 3） 统一指挥原则 ） 4） 权责对等原则 ） 5） 因事设职与因人适职相结合原则 ）