员工激励ppt课件
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员工激励培训课件(PPT 41张)
二章员工激励
节 节 激励概述 经典的激励理论
节
现代激励理论
1
第一节 激励概述
一、激励的含义 二、激励的过程
2
第一节 激励概述
一、激励的含义 • 激励是指企业或组织为特定目标采用 某种有效的措施或手段调动人的积极 性，从而影响员工并规范员工的行为， 使员工自觉地为该特定目标做出行为 的持续反复过程。
3
第一节 激励概述
二、激励的过程
M V E ( V E V ) it ia ia ejej
如果组织能够满足人们的需要，并使他们看到满足 需要的可能性，那么就能激励人们的行为。
4
第一节 激励概述
从图中可以看出，需要引起了人的紧张，引起满足 需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。 但行为的结局可能发生两种情况： （1）实现了目的，满足了需要，这会产生一个反馈， 告诉此人原有的需要已得到满足，于是在新的刺 激下，又会产生新的需要。 （2）行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可 能产生两种行为：
第二节 经典的激励理论
马斯洛需求理论小结： • （1）生理需要与安全需要是低层次需要，社交、 尊重和自我实现的需要属于高层次需要。 • （2）高级需要是从内部使人得到满足，低级需要 则主要是从外部使人得到满足。 • （3）只有当较低级的需要基本满足之后，才会生 出较高级的需要。这个理论的要点不只是说人的 需要分成五个层次，而且还主张这五个层次的需 要是由低到高逐级来满足的，人们尚未得到满足 的较低的需要，叫做人的主导需要，主导需要决 定着人的行为，起到激励作用。
节 节 激励概述 经典的激励理论
节
现代激励理论
1
第一节 激励概述
一、激励的含义 二、激励的过程
2
第一节 激励概述
一、激励的含义 • 激励是指企业或组织为特定目标采用 某种有效的措施或手段调动人的积极 性，从而影响员工并规范员工的行为， 使员工自觉地为该特定目标做出行为 的持续反复过程。
3
第一节 激励概述
二、激励的过程
M V E ( V E V ) it ia ia ejej
如果组织能够满足人们的需要，并使他们看到满足 需要的可能性，那么就能激励人们的行为。
4
第一节 激励概述
从图中可以看出，需要引起了人的紧张，引起满足 需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。 但行为的结局可能发生两种情况： （1）实现了目的，满足了需要，这会产生一个反馈， 告诉此人原有的需要已得到满足，于是在新的刺 激下，又会产生新的需要。 （2）行为没有实现目的，引起了挫折感，这时又可 能产生两种行为：
第二节 经典的激励理论
马斯洛需求理论小结： • （1）生理需要与安全需要是低层次需要，社交、 尊重和自我实现的需要属于高层次需要。 • （2）高级需要是从内部使人得到满足，低级需要 则主要是从外部使人得到满足。 • （3）只有当较低级的需要基本满足之后，才会生 出较高级的需要。这个理论的要点不只是说人的 需要分成五个层次，而且还主张这五个层次的需 要是由低到高逐级来满足的，人们尚未得到满足 的较低的需要，叫做人的主导需要，主导需要决 定着人的行为，起到激励作用。
如何激励员工(PPT 60张)
营造文化
企业精神 企业目标 企业风气
鄂尔多斯的金字塔式激励机制
企业思想政 治工作激励 干部任用 机制激励 企业劳动 竞赛活动 激励 考核 激励 危机激励 企业文化 激励
工资+奖金激励
产权+工资、奖金激励
旧金字塔
新金字塔
FOREMOST
Full Spectrum Organization Employee Motivation Strategy is a strategy-driven conceptual process, created to motivate the total organization.
激励形式——物质激励
工资（奖金）
福利
奖励
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 文化激励 形象激励
参与激励
内在激励
晋升激励
Ten Motivators
Economic rewards Promotions Formal psychic rewards Informal psychic rewards
Opportunity to grow
Leadership Goals
Challenging and stimulating work
Autonomy Fun
员工激励策略课件(PPT 60张)
期望值和畏惧值
正比关系
期望值越大,
动力越大 畏惧值越大, 动力越大
一旦超过心理承 受范围,不起作用 给予值太大, 会起破坏作用
期望值和畏惧值
结果越看得清楚,越可 惯性原理 信,动力越大 惯性保持原有运动速 期望值越高,满意度越 度和方向 高 质量越大,惯性越大 满意度越差,建立新期 望就难. 习惯 期望值只能升,不能降. 就是企业的惯性!
二.激励
激励是企业用来诱导和释放 企业与员工内在动力的手段
也叫调动员工积极性.
A.竞争机制
单项竞争----一旦达到目的,就会失去动力 多项竞争----鼓动大多数人的竞争意识,调 动整体积极性 无限竞争----使人产生持久动力,是人习惯 于竞争.
竞争的运用
竞争 无时不在,无处不有 传递压力信息----有压力才有动力 鼓励实现自我价值----形成互动的良性循环
建 立 企 业 目 标
2.制度激励
Hale Waihona Puke Baidu
为人才创造一个公平竞争的环境 使企业健康运作 推动企业占领更大市场 使企业能更好地融资 最大限度地发挥高科技的作用 使企业具有繁殖能力,不断复制 使企业赢利
制度激励----评价制度的标准
能否代表大多数人的利益 能否适应市场的竞争 决策系统是否科学 是否有一个良好的运行机制 是否以人为本
如何激励员工(PPT 61张)
成为产品和制造技术的领先者；Product and Manufacturing Leadership
增进企业利润。Superior Financial Performance
提供人人参与、集体协作、鼓励创新的工作环境
肯定个人尊严 Individual Dignity Entitlement (IDP)
企业文化建设
以系统的观点看待企业文化，正确处理三个层 次的关系
吸取中国传统文化的精髓，提炼有特色的企业 精神 摆正企业家的位置，充分发挥企业家的作用
企业文化建设
同 仁 堂 店 训 同 仁 堂 精 神
通用电气的价值观
节约
WHAT：减少任务，只做需要做的 WHY：成为世界成本领先者的关键 WHAT：减少层级 WHY ：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应迅速变化的世界的 迅速决策机制 WHAT：发挥新思想——创新 WHY：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际
面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励 …… 自我评
价……和自信的气氛中工作。”
正激与负激相结合原则
按需激励原则
民主公正原则
企业文化
引发管理革命与企业文化热潮的“四重奏”
《日本的管理艺术》 《Z理论》 《公司文化》 《追求卓越》
企业文化
企业文化的要素
企业环境 价值观
员工激励培训(ppt版)
需求=>动机=>行为
第十一页，共六十五页。
动机 模式 (dòngjī)
积极行为
未满足 之需求
心理 紧张
动机
目标导 向行动
目标 行动
目标 达成
满 足
消极行为
第十二页，共六十五页。
一、人的行为(xíngwéi)动机(续)
人有多种需求
– 有自然特性决定(juédìng) 的
– 有社会特性决定的
需求强度
调查人员把他们的答复详细分类，以便考察 导致对工作满意和不满意的事件的类型。
第三十一页，共六十五页。
赫茨伯格将调查的结果，按满意与不满 意因素作了综合分析； 研究的主要成果说明， 导致对工作满 意与不满意的事件是截然不同的。 导致满意的主要因素有五个：成就， 认可，工作本身的吸引力，责任，开展 。 (kāizhǎn) 导致不满意的主要因素有：企业政策 与行政管理，监督，工资，人际关系以及 工作条件等。
第五页，共六十五页。
黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十
分敬佩(jìngpèi)您，但我决定走了。
黄大佑于深夜
第六页，共六十五页。
试答复以下问题(wèntí) 1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、
提高工资和入党对于黄工来说分别属于什 么需要？
2、根据公平理论，黄工的工资和仓管 员的不相上下，是否合理？
第十一页，共六十五页。
动机 模式 (dòngjī)
积极行为
未满足 之需求
心理 紧张
动机
目标导 向行动
目标 行动
目标 达成
满 足
消极行为
第十二页，共六十五页。
一、人的行为(xíngwéi)动机(续)
人有多种需求
– 有自然特性决定(juédìng) 的
– 有社会特性决定的
需求强度
调查人员把他们的答复详细分类，以便考察 导致对工作满意和不满意的事件的类型。
第三十一页，共六十五页。
赫茨伯格将调查的结果，按满意与不满 意因素作了综合分析； 研究的主要成果说明， 导致对工作满 意与不满意的事件是截然不同的。 导致满意的主要因素有五个：成就， 认可，工作本身的吸引力，责任，开展 。 (kāizhǎn) 导致不满意的主要因素有：企业政策 与行政管理，监督，工资，人际关系以及 工作条件等。
第五页，共六十五页。
黄厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十
分敬佩(jìngpèi)您，但我决定走了。
黄大佑于深夜
第六页，共六十五页。
试答复以下问题(wèntí) 1、根据马斯洛的理论，住房、评职称、
提高工资和入党对于黄工来说分别属于什 么需要？
2、根据公平理论，黄工的工资和仓管 员的不相上下，是否合理？
员工激励理论论述PPT课件( 48页)
尊重需要：晋升制度、表彰制度、选拔进修制度、 奖金制度、员工参与制度等。
自我实现需要：决策参与制度、提案制度、劳资会 议等。
1.2.2 双因素理论
1. 主要内容 （1）激励因素与保健因素 （2）满意与不满意的观点
2. 理论应用
（1）激励因素与保健因素
激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这 类因素的改善往往能给职工很大程度上的激励，产 生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动 他们的积极性。
了解、满足 员工的需要
设置有 吸引力的目标
强化员工 实现组织
的行为
的目标
1.2 内容型理论与应用
1.2.1 需要层次论 1.2.2 双因素理论 1.2.3 ERG理论 1.2.4 成就需要理论
1.2.1 需要层次论
1.主要内容 2.双重性 3.理论应用
1.主要内容
五种基本需要： 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
自我实现需要：决策参与制度、提案制度、劳资会 议等。
1.2.2 双因素理论
1. 主要内容 （1）激励因素与保健因素 （2）满意与不满意的观点
2. 理论应用
（1）激励因素与保健因素
激励因素指和工作内容紧紧联系在一起的因素，这 类因素的改善往往能给职工很大程度上的激励，产 生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动 他们的积极性。
了解、满足 员工的需要
设置有 吸引力的目标
强化员工 实现组织
的行为
的目标
1.2 内容型理论与应用
1.2.1 需要层次论 1.2.2 双因素理论 1.2.3 ERG理论 1.2.4 成就需要理论
1.2.1 需要层次论
1.主要内容 2.双重性 3.理论应用
1.主要内容
五种基本需要： 自我实现需要 尊重需要 社交需要 安全需要 生理需要
•
13、认识到我们的所见所闻都是假象，认识到此生都是虚幻，我们才能真正认识到佛法的真相。钱多了会压死你，你承受得了吗?带，带不走，放，放不下。时时刻刻发
悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
激励员工方案(ppt 37页)
人员培训
那些人需要参加培训?
•哪一位员工需要哪些培训 •哪一位员工具备将来承担这些工作的优越条件 •不应该轮换
想干，但不能； 想干 ，但不被允许； 能干，也该干，但不愿意干。 第一种情况容易解决，一般可以通过周密计划的培训措施去解决。 第二种情况稍微困难一些，可能是“ 一个正确的员工被放在错误的位置上”。原因可能 是：要么错误地认识或低估了员工的能力，要么目前还不没有符合其能力的工作机会。 在这类情况下，要注意保护员工的工作愿望，不要让员工由于缺乏成功的体验而 成为“干扰源”。 第三种情况最困难：如果某人既能干又该干，却不想干！这就涉及到态度和工作责任心问 题了，或者说是一个管理问题！在这类情况下，建议首先从企业自身或（管理人员）身上 找原因。
封闭式员工调查问卷
与领导齐心合力的员工才是好员工，对吗？ 有时候你并不了解领导的良苦用心 忠诚的员工总是对未来充满信心 在过去的一年里，你是一个称职的员工吗？ 为了公司的前途，你愿意牺牲个人利益吗？
员工激励
员工激励
员工激励
提高员工满意度
领导要让员工满意：
•领导要善于倾听员工反馈的意见及建议； •领导要关心员工的各方面问题； •领导处理事件公平、公正； •让员工发挥最大的主观能动性，体现自身价值；
65%
作息时间
85%
80%
安全保障
75%
岗位分工
激励员工的演讲教材PPT(共 37张)
我有没有达到岗位对我能力的要求？
智者之言
当你无法评估衡量，你将无法进步改善 当你没有策略，你将一事无成 当你没有梦想，你将失去动力 当你没有信仰，你将不会坚强
竞争策略 Competitive Strategy
就是 创造别人无可取代的地位
Michael Porter
What makes you different?
国内的职业经理人的软肋
数字观念比较薄弱 流程观念比较薄弱，全局观脱节 体系能力不够（系统能力），导致企业效率
较低 对管理的认知较浅 本为主义较浓 总结，组织，分析，抽象的能力不足 复合型人才少，知识面单薄 但我们有不少个别业务能力很强的经理人
Two Very Important Words
你应该如何看待自己？能力与表现
• 技巧 + 知识 = 核心能力 • 核心能力 + 正确的态度 + 激情 = 出色的表现 • David Kalager（Duke Power） • Lowe’s（Sybase） • 对不同业务领域知识的理解与积累 • 要有勇气做对的事情（长期），并把每件事情做对
（短期） • 出色的沟通能力
在工作上挑战你自己
设定和努力追求一个更高的目标 永远试图把工作做的更好 每天成长你的知识和技巧 这种态度能让一份极为枯燥的工作变的令人
兴奋 写下你工作上的好处和你为什么喜欢它 挑战你自己，而不是整天挑战你的工作
智者之言
当你无法评估衡量，你将无法进步改善 当你没有策略，你将一事无成 当你没有梦想，你将失去动力 当你没有信仰，你将不会坚强
竞争策略 Competitive Strategy
就是 创造别人无可取代的地位
Michael Porter
What makes you different?
国内的职业经理人的软肋
数字观念比较薄弱 流程观念比较薄弱，全局观脱节 体系能力不够（系统能力），导致企业效率
较低 对管理的认知较浅 本为主义较浓 总结，组织，分析，抽象的能力不足 复合型人才少，知识面单薄 但我们有不少个别业务能力很强的经理人
Two Very Important Words
你应该如何看待自己？能力与表现
• 技巧 + 知识 = 核心能力 • 核心能力 + 正确的态度 + 激情 = 出色的表现 • David Kalager（Duke Power） • Lowe’s（Sybase） • 对不同业务领域知识的理解与积累 • 要有勇气做对的事情（长期），并把每件事情做对
（短期） • 出色的沟通能力
在工作上挑战你自己
设定和努力追求一个更高的目标 永远试图把工作做的更好 每天成长你的知识和技巧 这种态度能让一份极为枯燥的工作变的令人
兴奋 写下你工作上的好处和你为什么喜欢它 挑战你自己，而不是整天挑战你的工作
《员工激励》PPT课件
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2Байду номын сангаас
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《激励员工》PPT课件
进，鼓励他们的每一次成功
精选课件ppt
50
让我们共同努力 托起“将军红” ——明天的太阳!
精选课件ppt
51
精选课件ppt
40
例2：
短期竞赛——阶段性小竞赛
• 一个月分两次竞赛的理由（省钱） • 周一截止业绩的理由（人性化）
• 口号——鼓动性 • 参赛资格——注意激励 • 奖项设置的原则——（点和面结合）有吸引力 • 入围条件——简单明了
精选课件ppt
41
可以准许员工休假，但不能休息， 任何节假日都可以成为员工拜访客 户的机会，炒作节假日，给员工提 供推销的理由；适当的物质激励会 调动员工的积极性，周末有业绩有 奖、假日后上班第一天业绩排名， 取前几名给予奖励。
精选课件ppt
32
激励 要有明确的目标
让他们……
精选课件ppt
33
目标明确后, 接下来就是方法。
精选课件ppt
34
激励的方法
政策激励 客户激励 评判激励 感官激励 考核激励 情感激励 目标激励 成长激励 荣誉激励 组织激励 物质激励 逆反激励
精选课件ppt
35
激励的方式
一对一、一对多、演讲会、 恳谈会、联谊会、欢乐晚宴、 温馨家庭会、郊外踏青、
精选课件ppt
1
激励是管理的一种手段，是一 个引导行为的过程。激，是诱发动 机；励，是强化行为。激励就是通 过调整外因来调动内因。
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50
让我们共同努力 托起“将军红” ——明天的太阳!
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例2：
短期竞赛——阶段性小竞赛
• 一个月分两次竞赛的理由（省钱） • 周一截止业绩的理由（人性化）
• 口号——鼓动性 • 参赛资格——注意激励 • 奖项设置的原则——（点和面结合）有吸引力 • 入围条件——简单明了
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可以准许员工休假，但不能休息， 任何节假日都可以成为员工拜访客 户的机会，炒作节假日，给员工提 供推销的理由；适当的物质激励会 调动员工的积极性，周末有业绩有 奖、假日后上班第一天业绩排名， 取前几名给予奖励。
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32
激励 要有明确的目标
让他们……
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33
目标明确后, 接下来就是方法。
精选课件ppt
34
激励的方法
政策激励 客户激励 评判激励 感官激励 考核激励 情感激励 目标激励 成长激励 荣誉激励 组织激励 物质激励 逆反激励
精选课件ppt
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激励的方式
一对一、一对多、演讲会、 恳谈会、联谊会、欢乐晚宴、 温馨家庭会、郊外踏青、
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激励是管理的一种手段，是一 个引导行为的过程。激，是诱发动 机；励，是强化行为。激励就是通 过调整外因来调动内因。
相关主题
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第七章 员工激励
员工激励
1
马斯洛（Maslow） 层次需要论
员工激励
2
挨了老板的打，为什么还说老板好？
Y教授一次外出郊游，见一包工头暴打民
工，旁人出面制止后，包工头甩给民工２00元钱：
拿去买点药！然后扬长而去。鼻青脸肿的民工反
而向包工头连连作揖，表示感谢。Y教授大奇，问
民工：你为什么被打还要感谢他？要不要报警？
15
（二）中层管理者的激励
1、充分授权 2、业绩工资 3、年终奖励 4、教育训练、在职训练和工作轮调
员工激励
16
（三）科技人员的激励
1、环境激励
2、技术入股
3、科技成果奖
4、科技攻关奖
5、技术进步奖
6、研究基金
员工激励
17
（四）一般员工的激励方式
1、参与战略决策
2、岗位工资
3、技能等级补贴
4、员工持股
5、在职教育
6、提供便利设施和服务
员工激励
18
激励并不局限于企业的某一个部门，或者
某一个工作环节，而是贯穿到企业每一项管理
工作当中，存在于企业的各个部门，其实，
“人人需激励、事事要激励，处处有激励”。
只有这样，才能有效解决企业运作的动力源问
题。
员工激励
19
第三节 激励压力机制强化方案设计
广义的晋升，包括员工职位的升迁、下调、 平级轮岗、撤职等。晋升是员工个人职业生涯目 标得以实现的有力保障，也是每个公司留人留心 的有效措施。
员工激励
22
绩效考核的原则
为了正确而有效地进行人员考核，首 先要明确人员考核所必须遵循的基本原则，一般 有以下几条：
（一）公平原则
（二）严格原则
（三）结果公开原则
（四）结合奖惩原则
（五）客观考核原则
（六）反馈的原则
（七）差别的原则
员工激励
23
绩效考核的作用
（一）绩效考核可以将员工的工作活动与企 业目标有效地联系起来
4、淘汰和危险是人类社会激励动力机制的根本。
员工激励
9
第二节 激励体系设计
激励体系的设计指组织为实现其目 标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优 配置，达到组织利益和个人利益的一致。
员工激励
10
一 、激励体系设计的原则
（一）以企业发展战略为核心。
（二）以提升企业效益为根本目标。
1、现金收入
2、经营者持股
3、延迟报酬计划
4、在职消费
5、带薪休假
6、培训进修。
7、管理层收购（MBO）
管理层收购(Management Buyout即MBO)指目标公司的管理
者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改
变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重
组本公司目的，并获取预期员收工激益励 的一种收购行为。
员工激励
4
第一节 激励的动力机制
一、激励的定义 激励(Motivating)，就是为了特定目的
而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、 引导或改变人们行为的反复过程。
员工激励
5
包含以下几方面的内容：
1、激励是有目的性的。
2、激励通过影响人们的需要或动机来强化、引导 或改变人们的行为。
3、激励是一个持续反复的过程。
员工激励
25
（二）主观影响因素 1.晕轮效应误差 2.近因误差 3.感情效应误差 4.暗示效应误差 5.偏见误差 6.趋中倾向 7.对比效应
员工激励
13
四、分层次的员工激励体系
（一）董事会、经理层成员的激励
各种激励措施有机组合
体现于管理理念
成系统的激励机制 个人荣誉 职位升迁
社会地位提升 经营者持股
薪酬
激励
带薪休假 在职消费 现金收入
……
制订成激励制度 反映在管组理织行为
需求 激励目标
个人 需求
图 10－9 高管人员激励员模工型激励
14
（二）绩效考核为管理者和员工之间建立了 一座正式沟通的桥梁
（三）企业在实施管理的过程中要大量地使 用到绩效考核的信息
（四）绩效考核可以促进对员工的进一步开 发，使他们有效地完成工作
员工激励
24
影响考核的因素
（一）客观影响因素
1.考核者能力、水平、经验的差异会产 生偏差
2.考核方法本身会产生偏差
3.信息收集渠道及可靠度差异会产生偏 差
民工说：不用报警，包工头人挺好的。虽然脾气
坏，但从来不拖欠工资，即便是发包方未结算工
程款，他也会自己垫钱发给民工。他是我们见过
员工激励
3
一般而言，对高管层的员工，在满足其工作、 生活条件基础上，更要重视事业、前途、社会地位、 人生意义等方面的激励。而对生产操作层面的员工， 一味地高谈公司远景、事业宏图，往往收效甚微， 严格有效的经济奖罚制度常常是切实可行的激励措 施。针对需求状况设计激励机制是成功的关键所在！
（三）符合社会的整体价值观和员工个人发展的需 要。
（四）以分配制度为主体。
（五）激励体系设计的员效工激率励 标准是使激励机制的运
11
二 、激励体系的构成要素
（一）工资
（二）奖金
（三）福利
（四）培训
（五）精神鼓励
（六）红利
（七）股票期权
员工激励
12
三、激励体系设计的流程
流程包括：企业现有各项制度的审视和分 类；现有制度激励效用的分析；分析之后找出激励 制度的缺损；再进行制度的优化和完善设计；新的 激励体系开始运行一段时间之后，还应该反馈检查， 看其效果，看其是否与企业所倡导的相一致。
人无有不善，水无有不
下。”
Y理论
Leabharlann Baidu（三）性有善有恶论
“人性有善有恶，举人之善性，养而致之以善长；
恶性，养而致之则恶长。如此，则性各有阴阳恶
善，在所养焉。” 员工激励
8
三、激励的动力机制原理
1、动力的根本在于压力。
2、生存压力在人类社会表现为人性的比较优越本 能。
3、前途和发展是激励人类社会的永恒动力。
员工激励
20
有晋升就有淘汰，在激励体系设计中，要 求将晋升与淘汰制度联系起来考虑。通过建立 淘汰制度，使员工不敢松懈，有一种紧迫感， 同时有利于促进内部合理的竞争氛围的形成。
员工激励
21
绩效考核
绩效考核(Performance Appraisal, PA)，简称考核，又称绩效 考评、绩效评价等。它是对员工的工作 行为与工作结果全面地、系统地、科学 地进行考察、分析、评估与传递的过程。
4、不同的人性观决定着不同的激励方式。
员工激励
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二、激励产生的过程与机理
激
励
工
作
报酬
未满足 产生 的需要
动 机 引发
达成 组织目标的实现 行为
个人需要的满足
员工激励
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对人性的基本认识：
（一）性恶论
荀子 “人之性，恶；其善者，伪也”
X理论
（二）性善论
孟子 “人之初，性本善，人性之善也，犹水之
下也。
员工激励
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马斯洛（Maslow） 层次需要论
员工激励
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挨了老板的打，为什么还说老板好？
Y教授一次外出郊游，见一包工头暴打民
工，旁人出面制止后，包工头甩给民工２00元钱：
拿去买点药！然后扬长而去。鼻青脸肿的民工反
而向包工头连连作揖，表示感谢。Y教授大奇，问
民工：你为什么被打还要感谢他？要不要报警？
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（二）中层管理者的激励
1、充分授权 2、业绩工资 3、年终奖励 4、教育训练、在职训练和工作轮调
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（三）科技人员的激励
1、环境激励
2、技术入股
3、科技成果奖
4、科技攻关奖
5、技术进步奖
6、研究基金
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（四）一般员工的激励方式
1、参与战略决策
2、岗位工资
3、技能等级补贴
4、员工持股
5、在职教育
6、提供便利设施和服务
员工激励
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激励并不局限于企业的某一个部门，或者
某一个工作环节，而是贯穿到企业每一项管理
工作当中，存在于企业的各个部门，其实，
“人人需激励、事事要激励，处处有激励”。
只有这样，才能有效解决企业运作的动力源问
题。
员工激励
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第三节 激励压力机制强化方案设计
广义的晋升，包括员工职位的升迁、下调、 平级轮岗、撤职等。晋升是员工个人职业生涯目 标得以实现的有力保障，也是每个公司留人留心 的有效措施。
员工激励
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绩效考核的原则
为了正确而有效地进行人员考核，首 先要明确人员考核所必须遵循的基本原则，一般 有以下几条：
（一）公平原则
（二）严格原则
（三）结果公开原则
（四）结合奖惩原则
（五）客观考核原则
（六）反馈的原则
（七）差别的原则
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绩效考核的作用
（一）绩效考核可以将员工的工作活动与企 业目标有效地联系起来
4、淘汰和危险是人类社会激励动力机制的根本。
员工激励
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第二节 激励体系设计
激励体系的设计指组织为实现其目 标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优 配置，达到组织利益和个人利益的一致。
员工激励
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一 、激励体系设计的原则
（一）以企业发展战略为核心。
（二）以提升企业效益为根本目标。
1、现金收入
2、经营者持股
3、延迟报酬计划
4、在职消费
5、带薪休假
6、培训进修。
7、管理层收购（MBO）
管理层收购(Management Buyout即MBO)指目标公司的管理
者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改
变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重
组本公司目的，并获取预期员收工激益励 的一种收购行为。
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第一节 激励的动力机制
一、激励的定义 激励(Motivating)，就是为了特定目的
而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、 引导或改变人们行为的反复过程。
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包含以下几方面的内容：
1、激励是有目的性的。
2、激励通过影响人们的需要或动机来强化、引导 或改变人们的行为。
3、激励是一个持续反复的过程。
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（二）主观影响因素 1.晕轮效应误差 2.近因误差 3.感情效应误差 4.暗示效应误差 5.偏见误差 6.趋中倾向 7.对比效应
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四、分层次的员工激励体系
（一）董事会、经理层成员的激励
各种激励措施有机组合
体现于管理理念
成系统的激励机制 个人荣誉 职位升迁
社会地位提升 经营者持股
薪酬
激励
带薪休假 在职消费 现金收入
……
制订成激励制度 反映在管组理织行为
需求 激励目标
个人 需求
图 10－9 高管人员激励员模工型激励
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（二）绩效考核为管理者和员工之间建立了 一座正式沟通的桥梁
（三）企业在实施管理的过程中要大量地使 用到绩效考核的信息
（四）绩效考核可以促进对员工的进一步开 发，使他们有效地完成工作
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影响考核的因素
（一）客观影响因素
1.考核者能力、水平、经验的差异会产 生偏差
2.考核方法本身会产生偏差
3.信息收集渠道及可靠度差异会产生偏 差
民工说：不用报警，包工头人挺好的。虽然脾气
坏，但从来不拖欠工资，即便是发包方未结算工
程款，他也会自己垫钱发给民工。他是我们见过
员工激励
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一般而言，对高管层的员工，在满足其工作、 生活条件基础上，更要重视事业、前途、社会地位、 人生意义等方面的激励。而对生产操作层面的员工， 一味地高谈公司远景、事业宏图，往往收效甚微， 严格有效的经济奖罚制度常常是切实可行的激励措 施。针对需求状况设计激励机制是成功的关键所在！
（三）符合社会的整体价值观和员工个人发展的需 要。
（四）以分配制度为主体。
（五）激励体系设计的员效工激率励 标准是使激励机制的运
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二 、激励体系的构成要素
（一）工资
（二）奖金
（三）福利
（四）培训
（五）精神鼓励
（六）红利
（七）股票期权
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三、激励体系设计的流程
流程包括：企业现有各项制度的审视和分 类；现有制度激励效用的分析；分析之后找出激励 制度的缺损；再进行制度的优化和完善设计；新的 激励体系开始运行一段时间之后，还应该反馈检查， 看其效果，看其是否与企业所倡导的相一致。
人无有不善，水无有不
下。”
Y理论
Leabharlann Baidu（三）性有善有恶论
“人性有善有恶，举人之善性，养而致之以善长；
恶性，养而致之则恶长。如此，则性各有阴阳恶
善，在所养焉。” 员工激励
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三、激励的动力机制原理
1、动力的根本在于压力。
2、生存压力在人类社会表现为人性的比较优越本 能。
3、前途和发展是激励人类社会的永恒动力。
员工激励
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有晋升就有淘汰，在激励体系设计中，要 求将晋升与淘汰制度联系起来考虑。通过建立 淘汰制度，使员工不敢松懈，有一种紧迫感， 同时有利于促进内部合理的竞争氛围的形成。
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绩效考核
绩效考核(Performance Appraisal, PA)，简称考核，又称绩效 考评、绩效评价等。它是对员工的工作 行为与工作结果全面地、系统地、科学 地进行考察、分析、评估与传递的过程。
4、不同的人性观决定着不同的激励方式。
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二、激励产生的过程与机理
激
励
工
作
报酬
未满足 产生 的需要
动 机 引发
达成 组织目标的实现 行为
个人需要的满足
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对人性的基本认识：
（一）性恶论
荀子 “人之性，恶；其善者，伪也”
X理论
（二）性善论
孟子 “人之初，性本善，人性之善也，犹水之
下也。