员工激励ppt课件

人无有不善，水无有不
下。”
Y理论
（三）性有善有恶论
“人性有善有恶，举人之善性，养而致之以善长；
恶性，养而致之则恶长。如此，则性各有阴阳恶
善，在所养焉。” 员工激励
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三、激励的动力机制原理
1、动力的根本在于压力。
2、生存压力在人类社会表现为人性的比较优越本 能。
3、前途和发展是激励人类社会的永恒动力。
（二）绩效考核为管理者和员工之间建立了 一座正式沟通的桥梁
（三）企业在实施管理的过程中要大量地使 用到绩效考核的信息
（四）绩效考核可以促进对员工的进一步开 发，使他们有效地完成工作
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影响考核的因素
（一）客观影响因素
1.考核者能力、水平、经验的差异会产 生偏差
2.考核方法本身会产生偏差
3.信息收集渠道及可靠度差异会产生偏 差
4、淘汰和危险是人类社会激励动力机制的根本。
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第二节 激励体系设计
激励体系的设计指组织为实现其目 标，根据其成员的个人需要，制定适当的行 为规范和分配制度，以实现人力资源的最优 配置，达到组织利益和个人利益的一致。
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一 、激励体系设计的原则
（一）以企业发展战略为核心。
（二）以提升企业效益为根本目标。
第七章 员工激励
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马斯洛（Maslow） 层次需要论
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挨了老板的打，为什么还说老板好？
Y教授一次外出郊游，见一包工头暴打民
工，旁人出面制止后，包工头甩给民工２00元钱：
拿去买点药！然后扬长而去。鼻青脸肿的民工反
而向包工头连连作揖，表示感谢。Y教授大奇，问
民工：你为什么被打还要感谢他？要不要报警？
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有晋升就有淘汰，在激励体系设计中，要 求将晋升与淘汰制度联系起来考虑。通过建立 淘汰制度，使员工不敢松懈，有一种紧迫感， 同时有利于促进内部合理的竞争氛围的形成。
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绩效考核
绩效考核(Performance Appraisal, PA)，简称考核，又称绩效 考评、绩效评价等。它是对员工的工作 行为与工作结果全面地、系统地、科学 地进行考察、分析、评估与传递的过程。
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第一节 激励的动力机制
一、激励的定义 激励(Motivating)，就是为了特定目的
而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、 引导或改变人们行为的反复过程。
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包含以下几方面的内容：
1、激励是有目的性的。
2、激励通过影响人们的需要或动机来强化、引导 或改变人们的行为。
3、激励是一个持续反复的过程。
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（二）主观影响因素 1.晕轮效应误差 2.近因误差 3.感情效应误差 4.暗示效应误差 5.偏见误差 6.趋中倾向 7.对比效应
4、不同的人性观决定着不同的激励方式。
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二、激励产生的过程与机理
激
励
工
作
报酬
未满足 产生 的需要
动 机 引发
达成 组织目标的实现 行为
个人需要的满足
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对人性的基本认识：
（一）性恶论
荀子 “人之性，恶；其善者，伪也”
X理论
（二）性善论
孟子 “人之初，性本善，人性之善也，犹水之
下也。
民工说：不用报警，包工头人挺好的。虽然脾气
坏，但从来不拖欠工资，即便是发包方未结算工
程款，他也会自己垫钱发给民工。他是我们见过
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一般而言，对高管层的员工，在满足其工作、 生活条件基础上，更要重视事业、前途、社会地位、 人生意义等方面的激励。而对生产操作层面的员工， 一味地高谈公司远景、事业宏图，往往收效甚微， 严格有效的经济奖罚制度常常是切实可行的激励措 施。针对需求状况设计激励机制是成功的关键所在！
1、现金收入
2、经营者持股
3、延迟报酬计划
4、在职消费
5、带薪休假
6、培训进修。
7、管理层收购（MBO）
管理层收购(Management Buyout即MBO)指目标公司的管理
者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改
变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重
组本公司目的，并获取预期员收工激益励 的一种收购行为。
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绩效考核的原则
为了正确而有效地进行人员考核，首 先要明确人员考核所必须遵循的基本原则，一般 有以下几条：
（一）公平原则
（二）严格原则
（三）结果公开原则
（四）结合奖惩原则
（五）客观考核原则
（六）反馈的原则
（七）差别的原则
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绩效考核的作用
（一）绩效考核可以将员工的工作活动与企 业目标有效地联系起来
（三）符合社会的整体价值观和员工个人发展的需 要。
（四）以分配制度为主体。
（五）激励体系设计的员效工激率励 标准是使激励机制的运
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二 、激励体系的构成要素
（一）工资
（二）奖金
（三）福利
（四）培训
（五）精神鼓励
（六）红利
（七）股票期权
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三、激励体系设计的流程
流程包括：企业现有各项制度的审视和分 类；现有制度激励效用的分析；分析之后找出激励 制度的缺损；再进行制度的优化和完善设计；新的 激励体系开始运行一段时间之后，还应该反馈检查， 看其效果，看其是否与企业所倡导的相一致。
5、在职教育
6、提供便利设施和服务
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激励并不局限于企业的某一个部门，或者
某一个工作环节，而是贯穿到企业每一项管理
工作当中，存在于企业的各个部门，其实，
“人人需激励、事事要激励，处处有激励”。
只有这样，才能有效解决企业运作的动力源问
题。
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第三节 激励压力机制强化方案设计
广义的晋升，包括员工职位的升迁、下调、 平级轮岗、撤职等。晋升是员工个人职业生涯目 标得以实现的有力保障，也是每个公司留人留心 的有效措施。
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四、分层次的员工激励体系
（一）董事会、经理层成员的激励
各种激励措施有机组合
体现于管理理念
成系统的激励机制 个人荣誉 职位升迁
社会地位提升 经营者持股
薪酬
激励
带薪休假 在职消费 现金收入
……
制订成激励制度 反映在管组理织行为
需求 激励目标
个人 需求
图 10－9 高管人员激励员模工型激励
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（二）中层管理者的激励
1、充分授权 2、业绩工资 3、年终奖励 4、教育训练、在职训练和工作轮调
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（三）科技人员的激励
1、环境激励
2、技术入股
3、科技成果奖
4、科技攻关奖
5、技术进步奖

6、研究基金
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（四）一般员工的激励方式
1、参与战略决策
2、岗位工资
3、技能等级补贴
4、员工持股