某公司内部资源能力与核心竞争力分析课件
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公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力（可编辑）
公司内部资源能力分析--资源、能力和核心竞争力
第3章内部环境:
资源、能力和核心竞争力 1、通过对内部环境的分析,企业可以决
定它能做什么,即它独特的资源、能力、核
心竞争力所能支持的行为。 2、竞争优势的大小首先是由企业相对于
竞争对手独特的竞争能力所决定的。3、企业能做什么与企业要做什么的契合
会促进企业发展战略意图、追求战略使命以
及形成战略。以资源和能力为基础的战略1948年建立以来,围绕在引擎开发和制
造方面的专业技术优势,使得其成功在摩
托车、汽车和其他有汽油引擎的产品中不
断取得成功。生产3万种产品,如磁带磁盘、胶带、砂
纸、办公用品、医疗产品等,其大部分产
品,都与粘合剂和薄膜涂层有关的技术以
及管理新产品的开发和营销能力。资源、能力及核心竞争力资源、能力及核心竞
争力是竞争优势的基
础,企业利用资源和
能力来创造核心竞争
力。资源
企业的有些资源是有形的,有些是无形的。
有形资源是指可见的、能量化的资产。生
产设备、场地、资金等是有形资源。
无形资源是指那些根植于企业的历史、长
期以来积累下来的资产。有形资源
财务资源●企业的借款能力●企业产生内部资金的能力
实物资源●企业的厂房和设备的位置以及先进程度●获取原材料的能力●工厂规模●固定资产的市场价值和灵活性资源是企业能力的来源,企业能力是
企业核心竞争力的来源,核心竞争力是竞
争优势的基础。无形资源
技术资源●技术的含量,如专利、商标、版权和商业机密●创新资源,如研究设施等
声誉资源●客户声誉●品牌●对产品质量、耐久性和可靠性的理解●供应商声誉●有效率、有效益、支持性的双赢的关系和交往方式
关于核心竞争力ppt课件
4、不可替代的能力
不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越 是不可见，企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的 战略以产生价值。
10
核心竞争力标准组合
资源和能 力是有价 值的吗？
否
是 是
是
资源和能 力是稀有 的吗？
否
资源和能力 是难于模仿 的吗？
否
资源和能力 是不可替代 竞争后果 的吗？
13
内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 结果分析
▪ 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是 从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
▪ 总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势 ，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强 势。
▪ 因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远 等于1。
7
核心竞争力
有价值 的能力
稀有能力
难于模仿 的能力
不可替代 的能力
企业要想获得持续性竞争优势，必须打造“从客户角度出发，是有价值 并不可替代的，从竞争者角度出发，是独特并不可模仿的”核心竞争力。
8
核心竞争力（续）
1、有价值的能力
有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威 胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而 为特定的客户创造价值。
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。一种能力越 是不可见，企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的 战略以产生价值。
10
核心竞争力标准组合
资源和能 力是有价 值的吗？
否
是 是
是
资源和能 力是稀有 的吗？
否
资源和能力 是难于模仿 的吗？
否
资源和能力 是不可替代 竞争后果 的吗？
13
内部环境分析的IFE矩阵分析法
❖ 结果分析
▪ 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是 从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。
▪ 总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势 ，而分数大大高于2．5的企业的内部状况则处于强 势。
▪ 因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远 等于1。
7
核心竞争力
有价值 的能力
稀有能力
难于模仿 的能力
不可替代 的能力
企业要想获得持续性竞争优势，必须打造“从客户角度出发，是有价值 并不可替代的，从竞争者角度出发，是独特并不可模仿的”核心竞争力。
8
核心竞争力（续）
1、有价值的能力
有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威 胁而创造价值的能力。有价值的能力促使企业形成并执行战略，从而 为特定的客户创造价值。
▪ 对各因素给出1～4分的评分。1分代表重要劣势、2分代表次要 劣势、3分代表次要优势、4分代表重要优势。优势给4分或者3 分，劣势给2分或者1分；评分基于公司，而第二步中的权数则 基于产业。
企业内部资源能力和核心竞争力
企业内部资源能力和核心竞争力企业的发展和竞争力是依赖于其内部资源和能力的，其中核心竞争力是企业在竞争中脱颖而出的重要因素。本文将探讨企业内部资源能力和核心竞争力之间的关系，以及如何提高企业的核心竞争力。
一、企业内部资源能力的定义和特点
企业内部资源能力指的是企业所拥有的各种资源和能力，包括人力资源、物质资源、技术资源、品牌资源等。这些资源和能力是企业的基础，它们决定了企业的生产能力和竞争优势。
企业内部资源能力具有以下特点：
1. 多样性：企业内部资源能力是多元化的，涵盖了各个方面的资源和能力，比如人才、设备、技术等。
2. 可塑性：企业内部资源能力是可以通过培训和学习不断提升和改善的，这也为企业提高核心竞争力提供了机会。
3. 稀缺性：某些资源和能力在市场上是相对稀缺的，企业如果能够拥有并善于利用这些稀缺资源和能力，将会获得较强的竞争优势。
二、企业内部资源能力与核心竞争力的关系
企业内部资源能力决定了企业的核心竞争力。一个企业如果拥有丰富的资源和强大的能力，将会在竞争中占据有利地位，与其他企业形成差异化竞争。
1. 资源与能力的互相促进：企业的资源和能力通常是相互依赖和互
相促进的关系。比如，优秀的人力资源可以提升企业的创新能力和技
术水平，而先进的技术资源和设备也能增强人力资源的生产力和创造力。
2. 资源和能力的整合：企业需要将各种资源和能力有机地整合起来，形成有力的竞争武器。这些整合的资源和能力构成了企业的核心竞争力。
三、如何提高企业的核心竞争力
要提高企业的核心竞争力，需要从资源和能力两个方面入手。
《核心竞争力》课件
2023-2026
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《核心竞争力》ppt课 件
REPORTING
CATALOGUE
目 录
• 什么是核心竞争力 • 核心竞争力的构成要素 • 如何提升企业核心竞争力 • 企业核心竞争力案例分析 • 总结与展望
PART 01
什么是核心竞争力
核心竞争力的定义
核心竞争力是指一个组织内部经过整 合了的知识和技能，尤其是关于怎样 协调多种生产技能和整合不同技术的 知识和技能。
企业通过技术创新提升产品和服务的 质量和竞争力。
管理创新能力
企业通过管理创新提高运营效率和降 低成本。
市场创新能力
企业通过市场创新开拓新的市场和客 户群体。
品牌创新能力
企业通过品牌创新提升品牌知名度和 美誉度。
品牌与信誉
品牌价值
品牌形象
品牌的价值在于其能够吸引和保持客户。
良好的品牌形象能够提升企业的社会声誉 。
研发实力
华为拥有强大的研发团队和创新 能力，在通信、智能手机、云计 算等领域取得了显著成果。
全球市场布局
华为积极开拓全球市场，产品和 服务覆盖全球170多个国家和地区 ，具有广泛的客户基础和品牌影 响力。
品质与服务
华为注重产品品质和客户体验， 提供优质的技术支持和售后服务 ，赢得了客户的信任和忠诚度。
核心竞争力是组织独有的、难以被竞 争对手模仿的能力，能够使组织在竞 争中获得优势，保持持续的竞争优势 。
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目 录
• 什么是核心竞争力 • 核心竞争力的构成要素 • 如何提升企业核心竞争力 • 企业核心竞争力案例分析 • 总结与展望
PART 01
什么是核心竞争力
核心竞争力的定义
核心竞争力是指一个组织内部经过整 合了的知识和技能，尤其是关于怎样 协调多种生产技能和整合不同技术的 知识和技能。
企业通过技术创新提升产品和服务的 质量和竞争力。
管理创新能力
企业通过管理创新提高运营效率和降 低成本。
市场创新能力
企业通过市场创新开拓新的市场和客 户群体。
品牌创新能力
企业通过品牌创新提升品牌知名度和 美誉度。
品牌与信誉
品牌价值
品牌形象
品牌的价值在于其能够吸引和保持客户。
良好的品牌形象能够提升企业的社会声誉 。
研发实力
华为拥有强大的研发团队和创新 能力，在通信、智能手机、云计 算等领域取得了显著成果。
全球市场布局
华为积极开拓全球市场，产品和 服务覆盖全球170多个国家和地区 ，具有广泛的客户基础和品牌影 响力。
品质与服务
华为注重产品品质和客户体验， 提供优质的技术支持和售后服务 ，赢得了客户的信任和忠诚度。
核心竞争力是组织独有的、难以被竞 争对手模仿的能力，能够使组织在竞 争中获得优势，保持持续的竞争优势 。
内部环境分析
战略管理：思维与要径
4–4
4.1 内部环境分析的目的和重要性
• 2.内部环境分析的重要性
当企业能满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞 争优势随之面生。但同时，也必须运用它自己独特的 能力来获得一种实际的竞争地位。 21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也 越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改 变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其 特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争对手，或者 以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障 碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。
战略管理：思维与要径
4–12
• 文化资源：是由企业形象、企业声誉、企业凝聚
力、组织士气、管理风格等一系列具有文化特征 的无形因素构成的一项重要资源。与有形资源比 较，其缺乏直接的数量化特征，没有一个客观数 据基础，是由一系列社会形象或文化形象的形式 存在于评价者心中，与其载体密不可分，文化资 源的形成与发展是其他资源效力发挥的累积结果， 可以迁移到被兼并或被控股的公司和新成立的企 业中，企业形象、品牌信誉等还可以从原来产品 转移到新产品中。
资源
• 关系资源：是指企业因为与顾客、政府、社区、金融机 构等个人或组织之间良好的关系而获得了可以利用的存 在于企业外部的资源，这其中特别应该受到重视的是客 户关系资源。 • 杠杆资源 • 指虽然不属于企业所有，但是企业可以通过OEM生产、 特许经营、加盟连锁、虚拟经营等方式为我所用的资源。 OEM生产、特许经营、加盟连锁等方式往往可以以较少的 投入撬动较多资源为自己的经营服务，这种资源的利用 方式与物理学上的杠杆原理非常相似。
第三章战略分析---内部资源、能力与核心竞争力
企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从 而越有可能变成企业的核心竞争力。
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景
不可被模仿的资源
点、矿山等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠 诚度等。
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
A.营销能力
B.研发能力
C.财务能力
D.生产能力
【答案】A
【解析】：企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优 势能力、销售活动能力和市场决策能力。企业的营销能力 可分为以下的三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和 市场决策能力。企业获得了较高的市场占有率，说明该企 业的产品市场地位较高，从而有较高的产品竞争能力，最 终反映了企业的营销能力很强。
3题4分
2011年 1题1分 1题1.5分
2题2.5分
第一节 战略的内部因素分析
一、企业内部因素的构成 （一）企业资源 1.企业资源的定义
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总合，包 括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势 主要是由资源禀赋决定的。 企业的资源主要可以分为三种：
源自文库
（三）企业核心竞争力（重点）
1.若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试 如下：
不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景
不可被模仿的资源
点、矿山等）、企业文化、商业、专利、公众的品牌忠 诚度等。
不可替代的资源 持久的资源
波特的五力模型指出了替代产品的威胁力量。 资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。
A.营销能力
B.研发能力
C.财务能力
D.生产能力
【答案】A
【解析】：企业的营销能力是指企业引导消费、争取竞争优 势能力、销售活动能力和市场决策能力。企业的营销能力 可分为以下的三种能力：产品竞争能力、销售活动能力和 市场决策能力。企业获得了较高的市场占有率，说明该企 业的产品市场地位较高，从而有较高的产品竞争能力，最 终反映了企业的营销能力很强。
3题4分
2011年 1题1分 1题1.5分
2题2.5分
第一节 战略的内部因素分析
一、企业内部因素的构成 （一）企业资源 1.企业资源的定义
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总合，包 括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势 主要是由资源禀赋决定的。 企业的资源主要可以分为三种：
源自文库
（三）企业核心竞争力（重点）
1.若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试 如下：
资源能力和核心竞争力课件
33
识辨现行战略及经营绩效
▪当前战略是什么？ ▪具体的战略行动是什么？ ▪财务绩效与绩效的缺口（Gap）分析 ▪制定原战略的竞争优势依据是什么？
资源能力和核心竞争力课件
34
成功关键因素分析
分析成功关键因素是否发生变化 成功关键因素一般来源于：
➢行业经济特性 ➢行业竞争强度的变化和外部环境因素变化 ➢组织因素变化（体制、政策、领导人更换） ➢与竞争者相对比较的竞争优势地位
资源能力和核心竞争力课件
1
内部环境分析的重要性（续）
战略家面对企业内部分析的关键问题： ➢ 如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值 ➢ 环境变化，原有核心竞争力是否已失效 ➢ 是否存在替代的核心能力 ➢ 企业的核心竞争力是否易于被模仿
资源能力和核心竞争力课件
2
内部环境分析的重要性
环境中出现的机会/威胁不一定就是企业的机会/威胁 决策的困难
不同企业，价值链资系源统能不力和同核的心原竞因争力：课历件史、战略、实施。
22
价值链分析
RBV的企业基本假设 ——资源异质性假设 （企业受生产性资源约束，不同企业拥有不同的生产性约束） ——资源不可移动性假设 （企业的某些资源，要么复制价昂；要么没有供给弹性）
价值链活动上的竞争优势来源——不可转移的独有资源，主要体现在： 资源，流程和技能上
17
核心竞争力必须是
核心竞争力分析ppt课件
什么是产业核心竞争力？
产业核心竞争力是指一国某产业在特定经营 环境中所形成的整体性的、对该产业的发展具有 核心和支配地位的、具有自我完善能力的、其他 国家难以模仿的优势竞争能力。这种优势竞争能 力是该产业多方面技能、资源和要素、运行机制、 知识体系的有机融合。这种优势竞争能力可以体 现为核心技术、核心产品、核心资源和核心要素
核心竞争力的特性
偷不走—不可转移：别人模仿你很困难，如你拥有的 自主知识产权——品牌、文化。 买不来—不可交易：这些资源不能从市场上获得。 拆不开—不可分割：企业的资源、能力有互补性，分 开就不值钱，合起来才值钱。比如鞋子，左鞋和右鞋 具有互补性，别人拿走一只是没有用的。 带不走：资源的组织性。个人的技术、才能可以带走， 因此，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力。 整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞 争力。 溜不掉：是指提高企业的持久竞争力。今天拆不开、 偷不走的资源，明天就可能被拆开。偷走，所以，企 业家真正的工作部署管理，而是不断创造新的竞争力。
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
核心竞争力钻石模型
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
八讲战略分析——内部因素分析
多选题: 甲公司在对自己进行资源审计时，可以从 下列选项中哪些方面入手（ ）。 A.实物资源 B.无形资源 C.组织资源 D.财务资源 『正确答案』ABD 『答案解析』资源审计可以从实物资源、无形资源、
人力资源、技术资源以及财务资源五个方面来分析。
进货后勤属于价值链分析中的（ ）。 A.必要活动 B.辅助活动 C.基本活动 D.不必要活动
资源分析
财务资源 实物资源 资源 无形资源 人力资源
（1）企业的哪些活动是 具有核心竞争力的？ 技术资源 （2）企业运用资源的效 率如何？
价值链
战略协作
三种最常见的价值链驱动因素： 市场差异化 质量保证 链条组织
波特的价值链理论（1985年）
顾客愿意为企业 提供的产品或服 从企业的角度分析价值链。 务支付的价格
如何识别哪些资源能够形成核心竞争力
识别哪些资源 稀缺资源 不可被模仿的资源 不可替代的资源 持久的资源
核心竞争力的辨别 方法
考察企业功能或分析企业资源
考察企业的功能：只能识别出具有特定功能的核心竞争力 分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力
过程系统分析
评价核心竞争力
出发点：把企业活动进行分解； 使用价值指标而不是成本指标 ； 用企业的总收入来衡量 ； 从消费者的角度来理解 ； 同一行业内的所有企业都拥有相近的价值链 ； 目的：找到给企业贡献最多增加值的活动
企业内部资源能力与核心竞争力课件crww
（三）企业核心竞争力（重点）
1.若企业的能力能同时满足以下三个关键测试则可称为核心竞争力，测试 如下：
关键测试
举例：产品质量
（1）它对顾客是否有价值？
产品所拥有的某种质量水平必须对顾客 具有价值
（2）它与企业的竞争对手相比 是否有优势？
自身的质量水平要比竞争对手更有效
（3）它是否很难被模仿或复制？
【答案】D 【解析】无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、
甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、 技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。选项A属 于有形资源；选项B和选项C属于组织资源。
【例题2·多选题】组织资源比有形资源和无形资源更加难 以准确界定，它蕴含于企业的（ ）之中。
3题4分
2011年 1题1分 1题1.5分
2题2.5分
第一节 战略的内部因素分析
一、企业内部因素的构成 （一）企业资源 1.企业资源的定义
企业资源是企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括 资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。
按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主 要是由资源禀赋决定的。 企业的资源主要可以分为三种：
教材主要内容
本章属于重点章。主要从企业的内部因素出发进行分析，找出企业 的核心竞争力，对核心竞争力进行分析评价，并将企业放入SWOT分 析图中对其进行内部优势与劣势、外部机会和威胁的分析，最终制定 企业战略。属于教材内容中较为基础的一章。
第三章 战略分析--内部资源、能力及核心竞争力
核心竞争力
关键测试 举例：产品质量
（1）它对顾客是否有价 值？
产品所拥有的某种质量水平必须对 对顾客具有价值。
（2）它与企业的竞争对 手相比是否有优势？
（3）它是否很难被模仿 或复制？
自身的质量水平要比竞争对手更有 效
质量水平如果很容易的被竞争对手 模仿，则无法成为核心竞争力
三、企业核心竞争力（重点）
（1）控制进货成本 进货成本是零售企业成本控制的关键。在进货方面，沃尔玛 采取了以下降低成本的做法：一是采取中央采购制，尽量实 行统一进货。尤其是对在全球范围内销售的高知名度商品， 如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般是将一年销售的商品 一次性签订采购合同。集中采购提高了企业与供应商谈判中 的议价能力，有利于降低商品采购成本。二是和供应商采取 合作的态度。沃尔玛除宣称不收取供应商的任何进场费用之 外，还主动为供应商提供必要的信息技术支持，通过电脑联 网，实现信息共享。供应商可以 第一时间了解沃尔玛的销 售和存货情况，及时安排生产和运输。供应商因效率的提高 而使成本降低，沃尔玛也依靠供应链管理取得了成本优势， 将从中获得的优惠让利给顾客。
4．管理手段的信息化 信息共享是实现供应链管理效益的基础。一条 供应链要做到上中下游各环节协调，必须先在 各环节主体间建立和运行高质量的信息传递与 共享系统。沃尔玛公司在信息技术方面的投资 不遗余力，它斥巨资建成了公司的电子信息系 统、卫星通信系统、电子数据交换系统等，使 自己在技术方面始终遥遥领先。利用先进 的电 子通信手段，沃尔玛可以保持商店销售与配送 中心同步，配送中心与供应商同步。沃尔玛管 理手段的高度信息化增强了公司的核心竞争力， 对其成功功不可没。
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力 ppt课件
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
ppt课件
13
1、价值问题
使企业能够利用环境机会或消减环境威胁 的资源和能力是优势，而使企业难以利用 机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因 此，价值问题将内部优势与弱势分析同外 部威胁与机会分析联系起来。
资源强势是形成企业核心能力的重要基础，资源 弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战 略发展空间。
ppt课件
7
企业成功源于对资源的成功开发和利用， 因而必须做好企业资源分析。
1、对现有资源进行分析，确定企业目前所拥 有的资源量和可能获得的资源量。
2、分析资源的利用情况。原则上是运用产出 与资源投入的比率来进行。
企业内部条件分析的目的就是通过对企业 资源和能力的分析，找出自身的优势和弱
点，特别是明确作为企业竞争优势根源和 基础的特异能力。
ppt课件
2
值得注意一点，内部条件分析和外部环境 分析在战略制定过程中是同样重要的。
如果说外部环境分析的结果明确了企业可 能的选择，即可能做什么，那么内部条件 分析的结果则明确了企业能够做什么。
ppt课件
3
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
ppt课件
13
1、价值问题
使企业能够利用环境机会或消减环境威胁 的资源和能力是优势，而使企业难以利用 机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因 此，价值问题将内部优势与弱势分析同外 部威胁与机会分析联系起来。
资源强势是形成企业核心能力的重要基础，资源 弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战 略发展空间。
ppt课件
7
企业成功源于对资源的成功开发和利用， 因而必须做好企业资源分析。
1、对现有资源进行分析，确定企业目前所拥 有的资源量和可能获得的资源量。
2、分析资源的利用情况。原则上是运用产出 与资源投入的比率来进行。
企业内部条件分析的目的就是通过对企业 资源和能力的分析，找出自身的优势和弱
点，特别是明确作为企业竞争优势根源和 基础的特异能力。
ppt课件
2
值得注意一点，内部条件分析和外部环境 分析在战略制定过程中是同样重要的。
如果说外部环境分析的结果明确了企业可 能的选择，即可能做什么，那么内部条件 分析的结果则明确了企业能够做什么。
ppt课件
3
某公司内部资源能力与核心竞争力分析课件
经济学中的一个经典命题。
Management school of SDU By Chen Zhenhua, PhD 山东大学管理学院
4.1 公司的资源分析
企业资源的内涵与分类
有形资源(Tangible resources):
Strategic Management
无形资源(Intangible resources):
Strategic Management
基本含义
反映业总资产的利用效果 反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平
计算公式
（净收益 + 利息费用 + 所 得税）/平均资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/ 普通股发行在外平均股数 每股股利/每股利润 每股市价/每股利润 利税总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入
Management school of SDU
By Chen Zhenhua, PhD
山东大学管理学院
4.2 公司能力分析
Strategic Management
能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或 活动的才能。
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资 源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在
Management school of SDU By Chen Zhenhua, PhD 山东大学管理学院
4.1 公司的资源分析
企业资源的内涵与分类
有形资源(Tangible resources):
Strategic Management
无形资源(Intangible resources):
Strategic Management
基本含义
反映业总资产的利用效果 反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平
计算公式
（净收益 + 利息费用 + 所 得税）/平均资产总额 税后净利润/所有者权益 （净利润-优先股股利）/ 普通股发行在外平均股数 每股股利/每股利润 每股市价/每股利润 利税总额/净销售收入 销售毛利/净销售收入 净利润/净销售收入
Management school of SDU
By Chen Zhenhua, PhD
山东大学管理学院
4.2 公司能力分析
Strategic Management
能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或 活动的才能。
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资 源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在
竞争策略-公司资源和竞争能力分析(ppt36页)
SWOT分析法决不仅仅是列出 四项清单。其最重要的部分是评 价一个企业的强势和弱势、机会 和威胁，并寻找以下结论：
（1）在企业现有内外部环境下， 企业如何最优地运用自己的资源；
（2）然后建立企业未来的资源。
来自 中国最大的资料库下载
SWOT分析还包括确认以下内容：
1.为更好地对新出现的行业和竞争环境做出反 应，必须对企业资源进行哪些调整行动？
来自 中国最大的资料库下载
确定企业的弱势
企业弱势（Weaknesses）指的是某 种企业缺少或做得不好的东西（与 其它企业相比较而言）或者指某种 会使企业处于劣势的条件。
来自 www.cnshu.cn 中国最大的资料库下载
企业内部弱势相关因素：
• 缺乏有重要竞争意义的技能和专门技术； • 缺乏有重要竞争意义的各种资产； • 在关键领域里竞争能力正在丧失或减弱
来自 中国最大的资料库下载
选择支持战略的基础能力
• 企业能够在市场竞争中取得成功，那是 因为它们的顾客更看生它们所做的东西， 而不是竞争对手。战略制定的核心在于 选择企业的某些能力作为支持战略的基 础。在某些情况下，企业必须提前采取 相应的措施开发和建立新的胜任能力和 卓越能力来补充和加强现有资源。
一、公司目前战略及运行效果如何？
•公司市场份额的变化趋势。 •公司利润率的变化趋势。 •公司盈利能力的变化趋势及与对手比较。 •公司财务能力和信用等级的变化趋势。 •公司股票价格的变化趋势。 •公司销售增长率与整个市场增长率比较。 •公司在顾客中的形象和声誉。 •顾客对于品牌的选择，公司是否首选。 来自 中国最大的资料库下载
第三章战略分析——内部资源、能力与核心竞争力
– 社会的复杂性：经理人的社会关系，组织与供应商 的高度信任关系等
– 组织可用（Organization）
• 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源。
• 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、 控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源为企业带来持久竞争优势。
• 【例题1·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的 供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年
• 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中
含有许多活的成分。 • 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使
一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流， 实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩， 而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要 作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学 者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的 资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来， 资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利 润 ”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞 争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势 是内部环境分析的主要着眼点
– 组织可用（Organization）
• 组织是否有能力利用有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源。
• 例如：卡特皮勒的组织系统：报告体系、补偿系统、 控制系统等保证了其有价值的，稀缺的，和难以模 仿的资源为企业带来持久竞争优势。
• 【例题1·多选题】乙公司是苏州一家集团企业，其主营业务为原木材料的 供应，其他业务为家具制造、公园设施基建工程业务等。乙公司拥有多年
• 资源的活性 当我们对资源进行了细分以后，就会发现这些资源中
含有许多活的成分。 • 资源的异质性 资源中的活成分意味着我们可以对资源进行改造，使
一个企业的某种资源（设备、商誉或其他）不同于 另一个企业，（当然也可以模仿其他企业的资源）
人力资源
把员工拿走，留下工厂，不久工厂 就会长满杂草；把工厂拿走，把员工 留下，不久我们就会有更好的工厂。
80年代，企业混合兼并衰落，回归主业成为新的潮流， 实践证明行业吸引力无法保证企业产生良好的经营业绩， 而日本企业的成功使人们感觉到企业内因在竞争中的重要 作用。例如，对企业文化的研究的兴起。于是企业家和学 者纷纷从企业外部转向内部，研究企业应该具有什么样的 资源与能力才能抓住外部机会，避开威胁。自90年代以来， 资源学派通过寻求“使企业超越竞争对手并获得较大的利 润 ”的能力，即独特竞争力，来帮助企业获取和保持竞 争优势。因此，探讨企业能做什么——企业的优势和劣势 是内部环境分析的主要着眼点
第四章-内部环境：资源、能力与核心竞争力分析PPT课件
因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所
拥有的知识是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优 势的来源。
-*
18
知识管理和持久性竞争优势
首席知识官（chief knowledge officer CKO）
首席学习官（chief learning officer CLO） 让员工学会如何获取、发展、共享以及应用知识。
企业能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资源之 间复杂的交互作用而产生的结果，建立在发展、传播信息 和知识以及企业内部员工之间交流与共享知识与信息的基 础之上。
企业可持续性的竞争优势是由企业在长期运行中，将具有 战略价值的资源和能力进行特殊的整合、升华而形成的核 心竞争力所产生的。
-*
9
有关能力分析的传统观点
-*
13
组织效能分析
应符合以下基本原则：
目标明确 组织有效 统一指挥 责权对等 分工合理 协作明确 信息通畅 有效沟通 管理幅度与管理层次有机结合 有利于人才成长和合理使用 有良好的组织氛围
-*
14
企业文化分析
所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业全体职工共同 遵循的目标、行为规范和思维方式的总称。
（3）管理系统，企业管理制度、对创新的奖 励、有计划的员工教育等；
（4）价值系统，即企业文化。
-*
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核心能力的识别
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率
3.每股利润
反映股东权益的报酬
税后净利润/所有者权益
（净利润-优先股股利）/ 普通股发行在外平均股数
4.股利发放率
反映股东权益的报酬
每股股利/每股利润
5.市盈率
反映股东权益的报酬
每股市价/每股利润
6.销售利税率
反映销售收入的收益水平 利税总额/净销售收入
7.销售毛利率
反映销售收入的收益水平 销售毛利/净销售收入
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Strategic Management
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4.1 公司的资源分析
企业资源的内涵与分类 企业资源的竞争价值分析
Strategic Management
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专利数量和重要性、从独占性知识产 权所得收益，全体职工中研究开发人 才的比重、创新能力
无 形
人力 资源
员工的专业知识、接受培训程度决定其基本能 力。员工的适应能力影响企业本身的灵活性。 员工的忠诚度和奉献精神以及学习力决定企业 维持竞争优势的能力
员工知识结构、受教育水平、平均技 术等级、专业资格、培训情况、工资 水平
观察企业在一定时期内的偿债能力，反映企业运营的安全程度
安全性比率
基本含义
计算公式
1.流动比率
反映企业短期偿债能力和信 流动资产/流动负债 用状况
2.速动比率
反映企业立刻偿付流动负债 速动资产/流动负债 的能力
3.资产负债率
反映企业总资产中有多少是 负债总额/资产总额 负债
4.所有者（股东） 反映企业总资产中有多少是 所有者权益/资产总额
Strategic Management
资源本身并不能产生竞争能力和竞争优势，竞争 能力和优势源于对多种资源的独特整合
能力分析的内容：分析同行业及竞争对手；分析 本企业过去及未来预测的情况
财务能力分析
营销能力分析
生产管理能力分析
组织效能分析
企业文化分析
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将企业同期的指标值用点标在 图上，以线段依次连接相邻点 ，形成折线闭环
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By Chen Zhenhua, PhD
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营销能力分析—产品竞争能力
Strategic Management
产品竞争能力分析
为改进产品组合和开发新产品指明方向，包括对各 产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构 性等方面的分析
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4.1 公司的资源分析
企业资源的内涵与分类
Strategic Management
有形资源(Tangible resources):
n 财务资源：现金、融资能力
n 实物资源：厂房、生产设备、 原材料、采购渠道
n 组织资源：企业的组织结构 及管理控制系统
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企业资源分类与特征
资源
主要特征
Strategic
主要的评估内容Management
财务 企业的融资能力和内部资金的再生能力决定了 资产负债率、资金周转率、可支配现
资源 企业的投资能力和资金使用的弹性
金总量；信用等级
有 形
实物 资源
企业装置和设备的规模、技术及灵活性；企业 土地和建筑的地理位置和用途；获得原材料的 能力等决定企业成本、质量、生产能力和水准
4.1 公司的资源分析
Strategic Management
资源理论把企业的绩效差别归结为企业的
资源不同。
所谓资源，是指企业在向社会提供产品或 服务的过程中所拥有或者控制的，能够实 现企业战略目标的各种要素的集合。
资源是经济学的基本概念，资源配置也是 经济学中的一个经典命题。
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反映全部资产的使用效率
销售收入/平均资产 总额
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财务分析--企业成长性指标
观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势
Strategic Management
流动性比率 基本含义
计算公式
1.销售收入增长率 反映销售收入变化趋势 本期销售收入/前期销售收入
这项资源能持
结论：续多久？
一个企业企要业 创造竞争优势， 资源
这项资必源须是否积累自己独到这的项资资源源的替。
有真价值？
代性如何？
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4.2 公司能力分析
Strategic Management
能力: 将众多资源结合运用来完成一项任务或
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资源、能力与核心竞争力分析
Strategic Management
公司的战略不仅要同外部环境相匹配， 更要同公司的内部资源和竞争能力相 匹配。以资源为基础的竞争优势理论 提出:
取胜的关键力量不是来自于有吸引力 的市场领域，而是公司卓越的、专有 的、难以仿效的、可持续提高的战略 资源与核心能力
权益比率
所有者权益
5.利息保障倍数 反映企业经营所得偿付借款 税息前利润/利息费用 利息的能力
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财务分析--企业流动性指标
Strategic Management
观察企业在一定时期内的资金周转状况，分析企业的资金活动 效率
活动的才能。
能力是随着时间的推移，利用有形资源与无形资 源之间复杂的交互作用而产生的结果，是建立在 发展、传播信息和知识，以及企业内部员工之间 交流与共享知识与信息的基础之上的。
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公司能力分析内容
2.税前利润增长率 反映税前利润变化趋势 本期税前利润/前期税前利润
3.固定资产增长率 反映固定资产变化趋势 本期固定资产/前期固定资产
4.人员增长率
反映人员变化趋势
本期职工人数/前期职工人数
5.产品成本降低率 反映产品成本变化趋势 本期产品成本/前期产品成本
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内部资源、能力分析的思路
战略竞争力
Strategic Management
核心竞争力
发现核心 竞争力
竞争优势
产生竞争优势 的资源与能力
能力
一组资源 的整合
资源
* 有形 * 无形
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n 技术资源：专利、商标、版 权和商业机密
无形资源(Intangible resources):
n 人力资源：员工的知识、技能、 管理能力
n 创新资源：科技、创新能力
n 声誉资源：品牌、声誉、和供 应商及客户的关系
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第四讲 内部环境:资源、能力与核心竞争力分析
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课程内容
Strategic Management
第一讲 战略管理导论
第二讲 企业使命、愿景与战略目标
第三讲 外部环境：宏观、行业与竞争分析
第四讲 内部环境：资源、能力与核心竞争力 分析
第五讲 公司层战略
第六讲 业务层战略
第七讲 战略实施与控制
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财务分析的雷达图
方法说明：
Strategic Management
画出三个同心圆，并等分为五 个扇形区
最小圆代表同行业平均水平的 1/2或最低水平；中间圆代表 同行业平均水平；最大圆代表 最高水平或平均水平的1.5倍
每个扇形区表示一个财务分析 内容，每个区内分别以放射线 形式画出相应的财务指标线， 标明指标名称或编号
产品市场地位：知名度、美誉度、产品形象、市场占有率 和市场覆盖率
产品收益性：ABC分析、边际利润分析和量本利分析
产品成长性：销售增长率、市场扩大率
产品竞争性：质量、外观、包装、价格、服务等
产品结构性：产品线及产品组合
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反映企业经营管理水平 净利润/平均职工人数
3.人均资产总额 反映企业生产经营能力 资产总额/平均职工人数
4.全员劳动生产率 反映生产技术和劳动效率 企业总产值/平均职工人数
5.人均工资
反映经营成果分配状况 工资总额/平均职工人数
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固定资产现值、设备寿命、先进程度、 企业规模、固定资产的其他用途
资 源
组织 企业的组织结构类型与各种规章制度决定企业 企业的组织结构以及正式的计划、控
资源 的运作方式与方法
制、协调机制
技术 资源
企业专利、经营诀窍、专有技术、专有知识和 技术储备、创新开发能力、科技人员等技术资 源的充足程度决定企业工艺水平、产品品质， 决定企业竞争优势的强弱
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营销能力分析—销售活动能力
Strategic Management
销售活动能力：
分析重点发展产品和销路不畅产品，判断 企业销售活动能力、存在问题及问题成因
销售组织：销售组织机构、人员素质、销售管理
销售绩效：计划完成率、地区发展状况、销售活 动效率
流动性比率
1.存货周转率 2.应收账款周转率
3.流动资产周转率
4.固定资产周转率
5.资产周转率
基本含义
计算公式
反映存货的变化速度
销售成本/平均存货
反映年度内应收账款转为现 销售收入/平均应收
金的平均次数
账款
反映流动资产的使用效率
销售收入/平均流动 资产总额
反映固定资产的使用效率
销售收入/平均固定 资产总额
持久性竞争 优势的标准
价值链分析
* 有价值的
* 稀缺的
* 难以模仿的 * 不B可y C替hen代Zhe的nhua, PhD
外包
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主要内容：
4.1 公司的资源分析 4.2 公司能力分析 4.3 核心竞争力分析 4.4 价值链分析 4.5 业务外包 4.6 SWOT分析
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识别出关键资源：具有战略价值、能形成竞争优势
根据关键资源的种类制定管理职责：不同层级的资 源管理任务及不同层级管理者的职责
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By Chen Zhenhua, PhD
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企业资源的竞争价值分析
Strategic Management
这项资源是否 容易被复制？
8.销售净利率
反映销售收入的收益水平 净利润/净销售收入
9.成本费用利润率 反映企业为取得利润所付代 （净收益+利息费用+所
价
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得税）/成本费用总额
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财务分析--企业安全性指标
Strategic Management
资 源
品牌知名度、美誉度、品牌重购率、
声誉 资源
企业商誉的高低反映了企业内部、外部对企业 的整体评价水平，决定着企业的生存环境
企业形象；对产品质量、耐久性、可 靠性的认同度；供应商、分销商认同 的有效率、支持性的双赢的关系、交
货方式
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By Chen Zhenhua, PhD
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财务分析--企业生产性指标
Strategic Management
判断企业在一定时期内生产经营能力、生产经营水平和生产成 果的分配等内容
生产性比率
基本含义
计算公式
1.人均销售收入 反映企业人均销售能力 销售收入/平均职工人数
2.人均净利润
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财务分析--企业收益性指标
观察在企业一定时期内的收益及获利能力
Strategic Management
收益性比率
基本含义
计算公式
1.资产报酬率
反映业总资产的利用效果 （净收益+利息费用+所 得税）/平均资产总额
2.所有者权益报酬 反映所有者权益的回报
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企业资源分析的内容及关键点 Strategic Management
分析现有资源，确定拥有的和可能获得的资源
分析资源的利用情况，利用投入产出比率、财务指 标等进行分析
分析资源的应变能力，关注对环境变化特别敏感的 资源
进行资源平衡分析，Leabharlann Baidu好业务平衡、现金平衡、战 略资源平衡等分析