美国便利店特许经营案例

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特许经营的例子英语作文

在当今的商业世界中，特许经营模式已经成为一种非常流行且成功的商业模式。它允许个人或企业通过支付一定的费用，获得使用某个品牌、商标、服务方法或产品配方的许可。这种模式不仅为特许经营商提供了一个经过验证的商业模式，同时也为特许人带来了稳定的收入来源和品牌扩张的机会。

例如，麦当劳作为全球知名的快餐品牌，其成功的特许经营模式是值得深入探讨的。麦当劳的创始人雷克罗克在1955年开设了第一家特许经营店，从那时起，麦当劳的特许经营模式就开始迅速扩张。通过标准化的菜单、统一的服务标准和强大的品牌影响力，麦当劳成功地在全球范围内建立了数以万计的分店。

特许经营的成功不仅仅局限于快餐行业。在零售、汽车服务、酒店和健身中心等领域，特许经营同样取得了显著的成就。例如，7Eleven作为全球最大的便利店连锁品牌之一，其特许经营模式在全球范围内拥有超过68,000家门店。7Eleven的成功在于其灵活的经营策略和对特许经营商的持续支持，这使得品牌能够快速适应不同市场的需求。

然而，特许经营并非没有风险。特许经营商需要支付一定的加盟费和持续的特许权使用费，同时还需要遵守特许人制定的各种规定和标准。如果特许经营商无法满足这些要求，他们可能会面临财务压力甚至失去特许经营权。此外，特许人也需要不断地监督和管理特许经营商，以确保品牌形象和服务质量的一致性。

在特许经营模式中，一个成功的案例是星巴克。星巴克通过其独特的咖啡文化和高品质的产品，吸引了全球范围内的消费者。星巴克的特许经营模式允许加盟商在保持品牌一致性的同时，根据当地市场的需求进行适当的调整。这种灵活性使得星巴克能够在不同国家和地区成功地开展业务。

某便利店的发展史

作为一种零售业态，便利店最初起源于美国，其兴起的主要原因是在超级市场步入大型化与郊外化后,给购物者带来在距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利;超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往；超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多,购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，且还需忍受“大排长龙”等候结帐之苦。以上种种都使得那些想购买少量商品或满足即刻所需的购物者深感不便。由此,促成了便利店的出现。1９4６年，美国德克萨斯州的南方公司(SouｔhlanｄCorp ｏｒaｔion)创立了世界上第一家便利店－7-Eｌevｅn。在美国，１9５7年，只有５0０家便利店,到199０年，美国共有便利店8４５0０家,网点密度为２94０人/店，销售额接近1０００亿美元,因此有人认为便利店是西方零售业的“爆发户”。ﻭﻭ日本便利店是60年代末从美国引进的,经营便利店最为成功,日本第一家便利店成立于１９６9年，是由日本橘高糕点批发公司按美国模式建立的沃玛特便利连锁集团。19７3年日本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立7－１1便利商店连锁集团。由于迅速增长的就业妇女、迅速增长单身家庭、越来越多的家庭妇女在餐桌上使用预煮食品、经济收入的提高以及娱乐活动的增加等原因，使人们更加追求购物的便利性,为便利店的发展创造了有利的客观条件。便利店在日本的发展是成功的。1991年日本7-11公司应美国南陆公司的要求,在与该公司实现资本参与的同时,实现经营方面的参与，现已成为南陆公司的控股公司。是年,日本共有41０50家便利店、网点密度为30４5人/店,便利店在日本零售业销售总额中所占的比例为5％。特别值得一提的是7-Eleven连锁便利店,1９９１年的利润高达２4.4%,位居日本零售业之首。到1９92年7－１1集团在国际上22个国家拥有1３9５０家店,是世界最大的便利连锁店集团。到１９9７年７－11在日本本土拥有７0０0多家店,销售额达到17000亿日元。2000年年底,７－11在日本国内拥有８600家店铺。

7-11便利店案例分析

常温分AB群各一周三配，每周六次到店
冷藏日配
冷冻一周三配（部分门市六配）鲜食每周二配
杂志每周六配
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7-11独特的物流管理
一、区域集中化战略（关键）
二、物流路径集约化
三、设立区域共同配送中心
四、物流体系量身定造
五、精确计算配送流程六、整体化战略七、进货频繁、小批量
7-Eleven – 详细历史
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名称的由来
7-Eleven的名称则源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时。
早晨七点的7-11
晚上十一点的7-11
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商标的由来
7-11的正式商标标记方式为7-ELEVEn，其中除了结尾的n为小写外，其余英文为大写，按民间说法是因为风水的因素（大写N的最后一划为往外，表示会将钱财散出去，而小写n的结尾为往内，表示会吸引钱财进来）。官方表态，此商标在美国南方公司时期就已存在，而当初设计者只是因为美观问题才创造出此商标。
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代表商品
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一、国际制贩同盟
由于7-Eleven在许多国家都有展店，因此可以通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式，降低商品采购成本，并创造有特色的商品。例如：台湾的统一超商通过菲律宾7-Eleven 的介绍引进菲律宾生产的芒果干，香港也相继引进，7-Eleven店内提供的购物袋也通过这样的方式，由许多国家共同采购降低成本。

特许经营的例子

特许经营是一种商业模式，其中一个企业（特许人）授权另一个企业（特许人）在特定领域使用其商标、品牌、技术或产品等知识产权或商业

秘密，以进行经营活动。特许经营通常涉及一个长期的合同，由特许人向

特许人提供培训、市场推广、技术支持、管理建议等服务。

这篇文章将介绍一些常见的特许经营例子。

1.麦当劳

麦当劳是特许经营的典范。麦当劳自20世纪50年代开始向合格的特

许人授权使用其品牌和商业模式。麦当劳向特许人提供培训、市场支持、

产品开发、管理建议和品牌推广等服务，以确保其特许人的成功。截至2019年，麦当劳在全球拥有38,695家特许经营店铺。

2.赛百味

赛百味是一家在全球范围内经营的连锁餐厅，它通过特许经营扩大了

其业务。赛百味向特许人提供标准化的菜单、培训、市场推广和供应链管

理等服务，以确保所有的赛百味店铺都能保持一致的品牌形象和产品质量。2019年，赛百味在全球范围内拥有2,505家特许经营店铺。

3.星巴克

星巴克也是一家通过特许经营扩大其业务的公司。星巴克向合适的特

许人授权使用其商标和经营模式，以提供高质量的沙龙体验、优质的咖啡

和食品，以及独特的星巴克体验。星巴克向特许人提供培训、市场推广、

技术支持和供应链管理等服务，以确保其特许人的成功。截至2019年，

星巴克在全球拥有30,626家特许经营店铺。

4.家乐福

家乐福是一家超市连锁店，通过特许经营扩展了其业务。家乐福向特

许人授权使用其商标和标识，以及其先进的供应链和管理系统。家乐福向

特许人提供培训、市场推广、采购和供应链管理等服务，以确保其特许人

6案例六柯维特折扣商店终于难以自控

案例六盲目扩张自食恶果——柯维特折扣商店终于难以自控1965年7月，新的一期美国《时代周刊》又送到了读者的手中。这期封面赫然刊登着一位男士的照片，照片上的男士梳着时髦的发式，显得年轻而富有朝气。他双目炯炯有神，嘴角微微露出一丝笑容，沉着、自信。此人正是美国柯维特平价百货连锁店董事长吉恩·法考夫。这位传奇式的人物曾率领他的连锁折扣店在10年的时间里超速增长，销售额由5500万美元激增到7.5亿美元，其速度之快创下了零售业增长的世界记录。然而也同样是在这位传奇人物的领导下，柯维特折扣店最终陷入困境。到底是什么使一个拥有如此辉煌业绩的公司深陷泥潭呢？

一、柯维特的美好梦想——发展时期

吉恩·法考夫出生于布鲁克林，他的父亲是位零售商人，在曼哈顿的街区经营着两家皮箱商店。因为家庭的原因，法考夫自幼就可以接触到零售商业。在成长的过程中，法考夫一有机会便在父亲的零售店里帮忙，耳濡目染，随着他一天天的成长，商业意识日益在他的心中萌生。与他的父亲不同，吉恩·法考夫富于幻想，一发现机会便渴望紧紧抓住它。当时他父亲的经营方针与大多数零售商一样，即定价较高。那就是根据工人的建议价格或者价目表来出售商品，并且希望每件商品都要获得最高的利润。法考夫不完全同意父亲的市场营销观念，他认为有时候只有牺牲某些商品，或使每个商品销售获得的利润减少，使销售量得以增加，才有可能增大总利润额，即主张通过薄利多销来提高利润收入。于是，在第二次世界大战服完兵役后，法考夫决定自立门户。1948年6月，吉恩·法考夫在曼哈顿第46大街的一座两层楼高的房屋里开办了一家皮箱铺，他希望走出一条自己的路子，用他的独到经营理念来经营铺子。铺子的名字也寄托了他的梦想和希望。这是一个很气派的店名：E.J.柯维特。E 代表尤金，是他的名字；J代表约瑟夫·布鲁门伯格，是他公司的一位服务员兼会计；“柯维特”是第一次世界大战中一艘加拿大猎潜舰艇的名字，原来用C开头，他把它改为以K 字开头，变成Krvette。这里，我们先来简单了解一下美国20世纪30—40年代的商业背景。1933年春天，正值美国第32任总统罗斯福执政时期，政府制定了旨在整顿工业的《全国产业复兴法》，简称NRA，其内容共分为两部分：第一部分的宗旨是订阅可免受托拉斯法案限制的公平竞争规约；第二部分提出要成立“公共工程署”，并为此拨款33亿美元。罗斯福称之为“向工业界提出的艰巨任务”。7月又提出订阅“一揽子规约”的想法，规定如愿意合作的雇主应保证遵守全国复兴总署规定的最低工资和最高工时的标准。200万雇主接受了“一揽子规约”“并在企业门口悬挂以印第安人的雷鸟为蓝本而设计的蓝鹰徽——服从规约的标志。法令的要求同样包含着零售业，这使价格趋于稳定。如果价格削减过快，工资和利润将会大大下降，许多家店铺将被迫破产，这样将会使劳动力市场的形式更加恶化。但由于某些原因，该法案在1935年停止使用。随之而来的是另一个不同的国会法案，1936年颁布的《罗宾森——帕特曼法案》，该法案禁止大型商业机构运用购买力以取得更多的总额折扣，依然强调实施公平竞争，它要求零售商按制造商的定价来出售商品。与前面的努力一样，它也阻止强者侵吞弱者。该法案当时没有涉及服装行业，是因为对于服装而言，存在各种各样的款式、各种不同的质量等，管理起来比较困难。

美国纽约法拉盛的商业模式一

美国纽约法拉盛地商业模式一

法拉盛闹区是纽约地一个城中之城，一个典型地中国式地美国小城区.只有两段并不太长地主街.如果说它有什么特别地地方，就是它地街上永远挤满了熙熙攘攘地华人，黄皮肤、黑眼睛.除此之外，它越来越呈现出中国小城市地特点：嘈杂、喧闹，各式各样地餐馆、便利店、折扣店、专营店、农贸市场样地超市，密密匝匝地挤在短短地两条主街上，从早到晚，那里都挤满了购物地人群，构成了小城独特地文化.纽约地两家华语电视台，每天播出这里华人社区内发生地新闻，琐碎而实在.四家收费地和数家免费地华文报纸，关注着小城每一个细微地变化.两年多前，法拉盛只有一个我们今天称之为迷你ＭＡＬＬ地小型购物中心ＢｕｓｙＭａｌｌ，同样是采用店面招租地方式经营.２０００年５月２４日，位于缅街中心地段地温蒂快餐店发生五人毙命地凶杀惨案之后，原来温蒂业主涅文思家族以

、“

察，

式，使手机地销量一直势头不错.加上华人依赖电话维系与家乡地联系，手机十分风行，因此招至很多人挤入这个行业.为了招徕顾客，从去年下半年开始，手机行业刮起了一股退款风，商家向顾客承诺，不但开手机免费，甚至还可退款，退款地幅度也从５０元一路攀升到２００元.这种方式使手机经营地利润大幅降低.“快撑不下去了！”李先生一直摇头叹息.“事实上，这种所谓退款是一种自杀行为，不少店家只要能卖出去东西，怎么退款，能不能退，都是另说着.但不这样做，顾客就不上门.”李先生来美国１３年了，打过各种各样地工，这次是头一遭开个小店，帮工地都是家里地孩子，放学之后来店里帮帮忙.“根本不敢雇工，再雇工连饭钱都挣不回来了.”其他行业地情况似乎也好不到哪儿去.杨小姐经营地是皮包，看上去都是一些不错地品牌，ＣＯＡＣＨ、ＬＶ、ＦＥＮＤＩ什么地，可仔细审视就知

特许经营实现资产盘活的成功案例

特许经营，作为一种商业运作模式，一直以来备受关注。企业在特许经营的模式下，可以借助品牌的力量和管理的支持，以相对较低的风险和成本进入市场，实现资产的盘活。下面，我们将从几个成功的特许经营案例出发，探讨特许经营如何实现资产盘活的过程和方法。

第一、麦当劳的特许经营

麦当劳是全球著名的快餐连锁品牌，以其标志性的金色拱门和美味可口的汉堡而闻名。麦当劳的成功离不开其特许经营模式。作为全球最大的特许经营连锁企业之一，麦当劳将自己的品牌和业务模式授权给了数百家特许经营商，这样不仅能够迅速扩张市场份额，还能够减少自身的运营压力和风险。

在特许经营模式下，麦当劳的特许经营商可以享受到总部提供的产品供应、市场推广和管理支持等一系列优势，而特许经营商则通过支付一定的特许经营费用和抽成来获取这些支持。这样一来，麦当劳能够快速开设大量门店，扩大品牌知名度，而特许经营商也能够获得更多的盈利机会。可以说，麦当劳的特许经营模式实现了双方的共赢，成功地实现了资产的盘活。

第二、7-Eleven的特许经营

7-Eleven是一家总部位于美国的便利店连锁品牌，也是全球最大的便

利店连锁企业之一。作为一家以便利食品和日用品为主营业务的连锁店，7-Eleven也采用了特许经营模式，通过授权给特许经营商的方式来扩大业务规模和盘活资产。

与麦当劳类似，7-Eleven的特许经营商也能够享受到总部提供的商品采购、物流配送、市场推广和管理培训等支持。而在特许经营商的努力下，7-Eleven的门店数量得以迅速扩张，不仅在美国境内遍布各个城市，甚至在全球范围内也有了大量门店。

美国某便利店特许经营案例分析

美国便利店特许经营案例分析

引言：

特许经营是一种企业运营模式，特许人允许特许经营者使用其品牌、商标和经营模式，提供培训和支持，以换取特许经营者支付一定的特许权费用和经营分成。在美国，便利店行业是相对成熟和竞争激烈的市场，特许经营模式为创业者提供了更好的机会参与到这个行业中。本文将分析美国某便利店特许经营案例，探讨其成功的原因以及对创业者的启示。

案例背景：

本案例中的便利店特许经营者是一位刚刚移民美国的华人，在经过市场调研后，决定加入一家知名的便利店特许经营品牌，通过特许经营的方式开设自己的店铺。

成功因素一：知名品牌和商誉

作为刚刚移民美国的创业者，店主选择加入一个知名的便利店特许经营品牌非常明智。该品牌拥有广泛的知名度和良好的商誉，这在很大程度上增加了店主店铺的可信度和吸引力。对于消费者来说，他们更乐意选择一个熟悉的品牌，相信这个品牌能够提供优质的产品和服务。

成功因素二：完善的运营模式和培训支持

特许经营者获得的最大好处之一是特许人提供的完善的运营模式和培训支持。特许人会为特许经营者提供全面的培训，涵盖仓库管理、库存管理、销售技巧等各个方面，确保特许经营者能够从容应对业务运营的各种挑战。此外，特许经营者可以共享总部的采购渠道和供应链，获得较低的采购成本。

成功因素三：本地化经营策略

尽管特许经营者加入的是一个全国性的品牌，但他们能够根据本地市场的需求和特点，制定适合自己店铺的经营策略。比如，根据周边居民的需求和喜好，特许经营者可以精选货品种类和供应的服务。这种本地化的经营策略可以更好地满足消费者的需求，提升店铺的竞争力。

美国特许连锁经营的成功经验分享

在过去的几十年里，美国特许连锁经营已经成为了一种商业模式的代名词。无论是麦当劳、肯德基、星巴克还是宜家，这些国际知名的连锁店在全球范围内取得了巨大的成功。下面我将分享一些我对美国特许连锁经营成功的经验总结。

首先，美国特许连锁经营的成功在很大程度上归功于其优秀的品牌价值和声誉。这些品牌凭借其卓越的产品质量和服务水平，在全球消费者心中树立了良好的形象。无论是在纽约还是在亚洲的某个小城镇，人们总是能够享受到相同的品质和服务，这种一致性对于标志着连锁经营的成功至关重要。

其次，美国特许连锁经营善于挖掘消费者需求，不断创新。美国连锁店习惯于与客户保持密切的关系，通过市场研究、调查和反馈活动，了解消费者的需求并及时作出相应的调整。这种不断创新的精神使得连锁店能够适应不断变化的市场环境，通过不断改进和引入新的产品和服务来满足消费者的需求。

除此之外，美国特许连锁经营注重市场推广和品牌宣传。这些国际知名连锁店都会花费大量的时间、精力和金钱在广告和宣传上，以提高消费者对产品或服务的认知度。他们通过在多个媒体渠道上的广告和促销活动，以及与社交媒体的互动来吸引和留住消费者。在营销方面，美国特许连锁经营注重创新、个性化和精细化的推广策略，以确保他们的品牌一直处于消费者心目中的领先地位。

此外，美国特许连锁经营在管理和运营方面也有一套独特的成功经验。这些连锁店通常有一个相对统一的运营模式，包括供应链、物流、人力资源和财务管理等方面。他们通过集中采购、供应链优化和技术应用等手段，提高运营效率，降低成本。此外，美国特许连锁经营也注重员工培训和管理，确保员工能够提供高质量的服务，与消费者建立良好的关系。

2019来自美国的特许经营失败案例.doc

1、80年代国期以来，日元大幅度升值。在这种情况下，日本流行这样一句话“你的企业要想活下去的话，请把它办到中国去”。你是如何理解这其中的逻辑的？

2、如果由于A币对B币的大幅度升值而使A国对B国的出口大降，收入减少，使其国际企业遭受严重的亏损，那么，A国的国际企业应采取什么样的做法才能转亏为盈？

3、若1993年8月15日我公司按当时汇率＄1=DM1.5288向德国某商人报出销售核桃仁的美元价和马克价，任其选择，该商人随即决定按美元计价成交，与我某公司签订了数量1,000公吨合同，价值750万美元。但到了同年11月20日，美元与马克的汇率却变为＄1=DM1.6055,于是该商人提出改按8月15日所报马克计算,并以增加3%的货价作为交换的条件。你认为能否同意该商人要求？为什么？

4、1993年1月1日，香港某跨国公司预料在1993年12月31日将收到其设在A国的分公司的汇款A＄1，000，000。1993年1月1日，A国外汇牌价为：即期汇率（1993年1月1日）为HK＄1=A＄5，1年的远期汇率（1993年12月31日）为HK＄1=A＄6。该公司预测1993年12月31日的即期汇率（实际汇率）将为HK＄1=A＄5.5。假定A国的借款利率为年率15%，在香港的投资利润为年率10%，香港的所得税为18%。在下列三种情况下，某跨国公司应在远期合

同法、借贷和投资法、接受风险（不采取方法）三者中选择哪种最佳方案来回避风险？第一种情况：1993年12月31日的实际汇率与预测的一样，即HK＄1=A＄5.5。第二种情况：1993年12月31日，实际汇率为HK＄1=A＄4。第三种情况：1993年12月31日的实际汇率为HK＄1=A＄7。

超市案例分析

a
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店铺分布
北费尔维尤店
西大街店
南普罗斯派克特店
1975年建，距离该店不到两个街区有Missouri Mart超市，20%顾客来自森特勒利亚之外的地区
1977年开业，2002年新增小型熟食店，有Harrison’s和Grand American两个竞争对手，该店吸引了店面南部区域的大部分顾客，22%的销售额来
a
13
第三个研究是对Superior三家店里的587 位顾客的个人调查
a
14
问题：
1、我们是否要采用天天低价策略 2、如何实施天天低价策略
a
15
建议：
1、30%的被调查者认
为Superior的价格超过
平均水平，并且由调查
可知，超过54%的顾客年
龄都是中老年人，这个
顾客群体是价格敏感者
居多，因此①，②店在
，Grang American是一家大型的地区食品分销商和零售商。
Grang American的店面是森特勒利亚最现代化的商店，有最好
•的设H施all和Co装ns修oli。da它ted拥的有高宽层阔将的Gr通an道g A，m相eri应can的当也做就第易二于竞购争物对。手
。根据Hall Consolidated的调查，该店管制过严，有较少的革新
a
18
4、建议将③店的预定蛋糕面包店迁到 ②店，因为②店位于十字路口，人流密集，从信息中知道④店缺少革新商品的建议，因此可以增强在这个位置竞争力。

美特斯邦威存货管理案例

1案例描述

1.1美特斯邦威公司概况

1.1.1美特斯邦威集团有限公司

美特斯邦威服装品牌创建于1995年，经营范围主要为休闲服饰类，包括男

女休闲装、鞋包等，目标消费者为16到25岁的年轻人群。品牌以流行的设计款式，大众化的价格为竞争优势，开创至今吸引了大批年轻人的追捧。

自创始人周成建在浙江温州开办第一家美邦专卖店以来，美邦就坚持走品牌

连锁经营的可持续发展道路，在国内服装行业率先采用了“虚拟经营”的业务模式，美邦采用的“虚拟经营”，就是把生产和销售环节外包出去，美邦只保留自

己的品牌，主要进行商品企划，服装设计，但公司在整个存货供应链中处于核心

位置，大量的信息数据由美邦自己掌握，该和上游哪个原材料供应商下多少的订单，在哪个加工厂安排生产何种存货及生产量，或是由哪个仓库进行物流运输，

美邦自己完全主导，就是依靠这样先进的业务经营模式为自己的核心竞争力，美

邦在激烈的市场竞争中迅速发展壮大，获得了令人瞩目的成就。

1998年美邦逐步将总部由温州转移到全国经济中心上海，2005年上海总部

正式启用，标志美邦进入二次创业阶段，主要在公司上下进行信息技术的整改，

以适应现代化的发展需要，并以信息技术为依托，逐渐完善存货上下游供应链，

力求物流、信息流、资金流的畅通循环。

1.1.2上海美特斯邦威股份有限公司

美邦通过“虚拟经营”的商业模式，以品牌软实力作为虚拟经营基点，将自

身做成了一个轻资产服装企业，并具备高度的关键资源管理能力，在销售环节方面，美邦采用“直营+加盟”复合型销售模式，最初主要以拓展加盟店的方式快

美国乔氏超市企业成功秘诀探析【经营篇】

美国乔⽒超市企业成功秘诀探析【经营篇】

美国是⼀个较为成熟的零售市场，拥有梅西百货(Macy’s)、沃尔玛(Wal-mart)、好市多(Costco)、全⾷(Whole Foods)等世界⼀流企业，同时⼜是⼀个富有创新和活⼒的零售市场，新的业态和企业不断涌现。

我们发现⼀家名为Trader Joe's的超市客流⾮常⼤，通过与美国零售商联盟(NRF)和相关业内⼈⼠交流，⼤家都对其刮⽬相看，⽤他们的话说：如果想在美国看成功的超市企业，没有⽐Trader Joe's更合适的了。

对Trader Joe's的情况并不陌⽣，早在2004年的⼀次美国零售考察中，就专门去了这家企业，并进⾏了较为深⼊的交流。当时只是感觉这是⼀家有特⾊的超市，没想到⼗年后，它已成为美国⼝碑最好、增长最快、效益最好的零售商之⼀，当之⽆愧地也是中国零售企业的学习榜样。

⼀、公司概况：源于平凡，嫁⼊豪门

Trader Joe's最早起源于1958年加州的⼀家便利店，但真正具有今天Trader Joe's 店雏形的店铺是在1967年洛杉矶帕萨迪纳(Pasadena)开业的。早期主要出售加州的⾷品，特别是酒类，⼏乎可以找到所有加州⽣产的酒。当时服务员⾝着夏威夷式的热带服装，店内打造⼀种休闲的⽓氛。⾄今仍保持这⼀传统，包括公司⽹站，也是同样的休闲风格。现在，这家店还在经营，并且保持着原来的格局。

1979年，阿尔迪北⽅公司(AldiNorth)收购了Trader Joe's，但其仍独⽴运营。阿尔迪(Aldi)是全球最成功的折扣店，总部位于德国，家族分为南⽅公司和北⽅公司，前者经营约4700家店，后者经营约5800家店，⽬前在欧洲绝⼤部分国家、美国和澳⼤利亚开设有门店。根据 BusinessInsider⽹站的信息，创办和掌管Aldi的阿尔巴切特(KarlAlbrecht)家族2014年净资产约450亿美元，是全球最富有的家族之⼀。该公司已对中国市场进⾏了深⼊的研究。

世界第一大零售商经营案例

美国和全球第一大零售商沃尔玛２００１年业绩喜人，特别有可能超过美国石油巨擘埃克森石油公司，荣登世界第一大公司的宝座（５００强第一）。据法新社报道，拥有４５年历史的沃尔玛如今在全球拥有４１５０家连锁店，其２００１财政年度的收入超过了２２００亿美元。在过去的２０年中，沃尔玛以每年２０％的增长速度膨胀，业务快速扩张。

沃尔玛的创始人山姆.沃尔顿于１９４５年在小镇本顿威尔开头经营零售业，经过几十年的奋斗，最终建立起全球最大的零售业王国。山姆.沃尔顿曾经被《财宝》杂志评为全美第一富豪，因其卓越的企业家精神而于１９９２年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全美投资回报率最高的企业之一，其投资回报率为４６％，即使在１９９１年不景气时期也达３２％。虽然其历史并没有美国零售业百年老店“西尔斯”那么久远，但在短短的４０多年时间里，它就发展壮大成为全美乃至全世界最大的零售企业。

１９９１年，沃尔玛年销售额突破４００亿美元，成为全球大型零售企业之一。据１９９４年５月美国《财宝》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛１９９３年销售额高达６７３．４亿美元，比上一年增长１１８亿多，超过

了１９９２年排名第一位的西尔斯Ｓｅａｒｓ，雄踞全美零售业榜首。１９９５年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额９３６亿美元，在《财宝》杂志１９９５美国最大企业排行榜上名列第四。２００１年，沃尔玛一跃而成为《财宝》５００强排名的第二名，事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美全部百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。相比之下，我国X市、X市和广州的一些大型百货公司年销售额只有几十亿人民币，与沃尔玛相差之大，令人咋舌。如今沃尔玛店遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。

7-11便利店发展过程

1927年创立于美国德州达拉斯的7-ELEVEN，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的"创举"，将营业时间延行为早上7点至晚上11点，自此，"7-ELEVEN"传奇性的名字诞生。美国7-11便利店，除经营日常必需的商品外，还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费，甚至快递费、国际通讯费，对附近的生活居民切实起到了便利的作用。

1999年4月28日美国南方公司正式改名为7-ELEVEN，目前遍及全球20余个国家地区，目前已遍及全球20余个国家地区，每天平均有超过2000万人次，来自不同种族、不同肤色、不同生活习惯的顾客，接受7-ELEVEN提供的24小时全天候便利服务。2000年7月7日，美国总裁JIMKEVES在纽约证券交易中心以贵宾身份按下第一声宣布交易开始的铃声，正式宣告美国

7-ELEVEN从那斯达克交易市场晋升到全球最活络的纽约证券交易市场，肯定了7-ELEVEN的全球竞争力。

目前，香港牛奶公司已经拿到了美国"7-11"便利店在广东的经营权，已获准在广东开办350家便利店。无论将来是由谁经营中国其他地区的"7-11"，中国人都可能有机会拥有一家创造幸福生活的"7-11"。在美国总部的理念中，加盟主是"7-11"总部的生命共同体，在"利润共享、风险共担"的加盟理念下，加盟主与总部是密不可分的伙伴，互惠共享的不只是加盟主个人，包括加盟主的家庭、加盟主的员工，都是总部的生命共同体。

7-Eleven便利店的名称源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时。今天，7-Eleven为提供更佳服务，已改为24小时年中无休营业，为便利店经营的模式立下里程碑；但由于7-Eleven名字已深入民心，故仍沿袭采用。目前北美州共有接近6000间7-Eleven，每日为6百万顾客服务，以独有品牌BigGulp、BigBite、Slurpee及鲜磨热咖啡驰名的7-Eleven，多年来亦不断开拓新的速食、热食及新鲜饱点等项目，积极为顾客提供多元化口味。另外，7-Eleven亦引入了多种便利服务以迎合个别商区顾客的需求，其中包括自动汇款服务、复印及传真服务，自动银行提款机服务及电话卡等。

美国“7—11”便利店特许经营案例

“7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。

为分店着想的特许制度

“7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上为100平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达300种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度管理；C店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11”便利店成功的秘诀。

“7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容：

（1）培训受许人及其员工

“7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。

（2）合理进行利润分配

毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可以按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。