新格局下大型集团企业资金管理策略

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新格局下中国资本市场的挑战和机遇

２０２１年０１期　（１月上旬）新格局下中国资本市场的挑战和机遇王　婷　重庆银行股份有限公司总行摘要：当今世界不稳定因素在增加，尤其是新冠疫情发生后，世界经济发展呈现新问题和新格局。

作为经济晴雨表的中国资本市场，新格局下同样面临着全球经济衰退、外部政治环境和贸易保护主义、汇率风险和全球债务风险、国内消费和储蓄萎缩等种种考验。

同时，随着我国持续发挥制度优势、居民理财意识的成熟、金融乱象的整顿治理、战略地位的提升等，资本市场也迎来了巨大的发展机遇。

要通过积极发挥制度优势、加大开放、鼓励长期资金入市等，推进资本市场的大繁荣，从而推动实体经济健康发展。

关键词：新格局；中国资本市场；风险；机遇；制度优势2020年的新冠肺炎疫情严重冲击着全球政治经济，根据国际货币基金组织预测，2020年全球经济萎缩幅度约为4.4%，全球GDP总量大约减少3.91万亿美元。

后疫情时代，全球经济格局逐步呈现出去全球化以及区域一体化的新格局。

历史经验表明，大流行病往往成为国家经济和社会结构复兴的重大机遇。

新格局为我国资本市场带来挑战，也带来新的机遇。

一、新格局下中国资本市场面临的挑战(一)全球经济衰退对中国资本市场带来的传导风险2020年上半年，疫情的爆发，使得全球经济突然急刹车。

各个国家的失业率暴增，GDP增长暴跌，疫情使得供需两端均陷入危机。

虽然2020年二季度开始由于中国统筹防疫和促进发展效果显著，GDP环比增长开始转正，但世界主要发达国家没有控制住疫情，在今后很长一段时间内将处于衰退当中。

这对处于全球供应链核心的中国影响巨大，对经济中“三驾马车”之一的进出口贸易带来前所未有的考验。

许多外贸企业出口订单取消，进口原材料断流，根据统计数据，2020年一季度我国货物贸易进出口总值6.57万亿元人民币，比去年同期下降6.4%。

全球经济衰退，中国当然也无法独善其身。

(二)外部政治环境和贸易保护主义带来的不稳定的外部环境风险近年来，以美国为首的西方国家盛行保守主义，主动去全球化并发起对中国的贸易战，这对我国资本市场企业带来了无法预测的潜在“黑天鹅”。

集团资金管理制度

集团资金管理制度
是指为了有效管理集团内各个企业单位的资金流动和风险，制定的相关规定和程序。

该制度主要包括以下内容：
1. 资金流动管理：规定资金的调拨、汇款、收付款等流程和权限，确保集团内资金的流动有序和合规。

2. 资金计划管理：制定资金计划，包括预算、预测和资金调度等，根据业务需求和市场环境，合理安排资金使用和投资。

3. 资金集中管理：统一集团内各个企业单位的资金，实现资金的集中管理和集团内部的互借互贷，优化集团整体资金利用效率。

4. 资金风险管理：建立风险评估和监控制度，对集团内涉及资金的业务活动和风险进行评估和监控，及时采取措施防范和化解风险。

5. 资金融资管理：明确集团内各个企业单位的融资政策和融资方式，合理安排融资活动，控制债务风险，确保融资合规和稳定。

6. 资金运营管理：加强对集团资金的监控和运营，包括资金回流、资金利用效率、资金投资等方面的管理，提高资金运营的效率和收益。

7. 资金报告和信息披露：制定资金报告和信息披露制度，定期向上级管理层和股东披露集团内部资金状况和运营情况，增加透明度和信息披露。

以上是常见的集团资金管理制度的内容，具体制度的制定应根据集团的实际情况和需求进行设计和调整。

同时，还需要不断完善和更新制度，适应市场环境和公司变化的需要。

集团资金管理制度

集团资金管理制度
是指在企业集团内部，对资金的使用和管理进行规范和监督的制度。

其目的是提高资金使用效率、降低资金风险和维护集团的整体财务健康。

集团资金管理制度通常包括以下内容：
1. 资金筹集：规定资金筹集的来源和方式，如债务融资、股权融资、内部调拨等。

同时，制度还会规定资金筹集的限额和使用条件，以确保资金的合理利用。

2. 资金预算：制定资金预算计划，明确资金收入和支出的预期目标，包括日常经营活动、投资项目、财务费用等。

同时，制度还会规定资金预算的编制过程和责任人，并进行定期的预算跟踪和调整。

3. 资金运作：规定资金的使用方式和流转路径，包括支付、收款、调拨、投资、融资等。

制度会要求严格审批和核实资金操作，确保资金流向透明、合规和安全。

4. 资金监控：建立资金监控和风险预警机制，实时监测资金的流动和使用情况，通过财务报表和内部控制检查等手段监督和评估资金管理的效果。

同时，制度还会规定相应的控制措施和纠正措施，以应对风险和异常情况。

5. 资金结算：规定资金结算的方式和流程，包括货币结算、跨境结算、清算和结算等。

制度会要求严格核实资金结算的准确性和合规性，避免资金流失和损失。

6. 资金管理责任：明确资金管理责任人的职责和权限，建立有效的内部审批和授权机制，避免擅自挪用、私自决策或滥用资金的情况发生。

同时，制度还会规定相应的奖惩制度，激励和约束管理者和员工的资金管理行为。

综上所述，集团资金管理制度是企业集团内部重要的管理工具，通过规范和监督资金的使用和管理，保障集团的财务健康和稳定发展。

打造现代新国企——中国式国企管理现代化迈入新征程

30 | 创新世界周刊 | 2023.52023国企管理智库大会——综述篇如何以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，深化国资国企改革、打造现代新国企？在近日举行的2023国企管理智库大会上，40多位智库专家、学者与200多位国资国企负责人围绕“中国式国企管理现代化迈入新征程”这一主题，展开了一场激烈的思想碰撞，汇集了智慧，凝聚了共识。

打造现代新国企——中国式国企管理现代化迈入新征程文/本刊记者王胜举徐姝静图/本刊记者耿肃竹马玥积极展现新作为国企管理智库副理事长兼秘书长、《国企管理》杂志总编辑孙明华，中国财政学会国资治理专委会主任、中国财政科学研究院副院长徐玉德，中国知网副总经理郭春临，国企管理智库副理事长、中国轻工业出版社党委书记、董事长王献新先后代表主办方致欢迎辞，国企管理智库执行理事长、中国企业管理研究会会长黄速建致开幕辞，拉开了大会第一篇章的序幕。

习近平总书记更是多次强调，要多听一听基层和一线的声音，尽可能多接触第一手材料。

今年，国企管理智库将围绕推进党的二十大精神进企业，围绕当前国企改革发展的重点，组织智库专家深入企业进行调查研究。

一是针对企业遇到的难点、痛点问题，像医生会诊一样，发挥专家团队专长，切实帮助解决；二是寻找样本，对某一方面成效突出的，进行深度挖掘、提炼、总结，形成可复制、可推广的课题成果，为丰富和拓展中国式国企管理现代化理论内涵提供案例支撑。

徐玉德表示，全面深化国资国企改革，是新征程上党和国家在准确把握和应对我国当前面临的一系列复杂多变新形势下作出的重要决策部署。

面对新形势、新任务，国有企业必须把自身发展摆进以中国式现代化推进中华民族伟大复兴的历史征程中，摆进构建新发展格局、推动高质量发展的总体目标中，紧紧围绕实现高水平自立自强、实现经济高质量发展、统筹发展与安全、推进共同富裕等新使命积极担当作为。

探讨国有企业提升经营管理能力的有效策略

探讨国有企业提升经营管理能力的有效策略国有企业要想与世界一流企业比肩，甚至在某些领域领先，就应当对全生命周期内各项经营管理活动进行监督与控制，国有企业领导应当加强学习，了解国家相关政策内容以及市场发展动态，准确把握新形势，遵循市场经济规律与企业发展规律，着眼于全局加强战略引领，转变管理理念与方式，抓住新机遇，开展精细化管理工作，推动国有企业内部结构优化，促使国有企业价值创造能力提升。

国有企业需要构建完善的内部控制与管理体系，对企业各项经营活动加以规范与约束，并对各部门的工作职责与权限进行严格划分，明确要求落实责任，加强对企业业务活动的监测分析与有效指导，及时解决当前各类管理问题，做好追责问责工作，抓好管理提升，促进提质增效，夯实管理基础，推动国有企业持续发展。

一、国有企业提升经营管理能力的重要性国有企业面临着复杂严峻的内外部环境，需要立足自身、从先进的管理中提升质量、效益，推动企业经营效益不断稳步增长，切实提高国有企业经济竞争力、创新力、影响力和抗风险能力，才可以做大做强，促进国有企业快速发展。

国有企业受传统管理思想影响，未引进先进的经营管理理念，也未对自身的组织结构进行创新，各项工作取得的进展和成效甚微，国有企业只有重视经营管理，树立市场竞争意识与创新理念，重视国有企业内部控制与风险管理，时刻关注国有企业内外部经营环境动态变化，提升国有企业经营管理能力，才可以激发国有企业活力，推动国有企业改革与发展[1]。

二、国有企业提升经营管理能力的有效策略（一）树立新型经营管理理念，树立市场竞争意识国有企业相比于现代企业，其经营管理理念较为落后，市场竞争综合实力较弱，无法在市场中稳定立足，因此，国有企业应当更新经营管理理念，将工作重点放在科技创新方面，增加科技投入，坚持将创新作为引导国企发展的第一动力，以创新驱动高质量发展。

党的十八大以来，国有企业改革已经取得了较大成效，要想持续激发国有企业的活力，就应当树立市场竞争意识，建立健全国有企业的市场化经营机制，对国有企业改革发展的国内外环境的具体变化进行全面分析与准确研判，从战略高度分析国有企业改革的地位，抓好混合所有制改革，夯实基本经济制度的重要实现形式。

加强国有企业财务管理的思路与措施

加强国有企业财务管理的思路与措施作者：李宇来源：《柴达木开发研究》2021年第03期摘要：国有企业财务管理水平不断提升，但与国际一流企业相比仍存在一定差距。

加强国有企业财务管理要明确指导思想。

总体目标是全面构建适应新形势要求的财务管理工作体系，财务管控能力和财务资源集团化运作水平大幅提升，实现财务管理制度化、专业化、智能化，把财务管理工作打造成区域性标杆。

重点举措是加强财务管理基础工作，强化资金统筹管控，构建多元化融资渠道，支持财务人员队伍建设，推进财务信息化建设，健全财务风险防控机制，强化财务绩效评价管理。

关键词：国有企业;财务管理;思路;措施近年来，国有企业积极完善财务管理制度体系，夯实财务基础管理，财务管理水平不断提升，但与国际一流企业相比，在成本管控、信息化建设、财务绩效评价等方面仍存在一定差距。

当前，国有企业面临着前所未有的重大机遇，为贯彻党中央、国务院关于国有企业改革发展的各项决策部署，构建适应现代企业制度的财务管理模式，不断提高国有企业财务管理水平，指导企业加强价值管理，实现国资国企更高质量、更有效率、更可持续发展，推动国有资本做强做优做大，要加强国有企业财务管理。

一、总体思路以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面贯彻党的十九大精神，贯彻新发展理念，以高质量发展为主题，坚持问题导向，整体推进，重点突破，进一步完善国有企业财务管理制度，建立健全财务监管机制，强化财务人才队伍建设，着力打造高效、专业、智能的财务管理模式，促进国资国企资源集中、资金流动，增强国有资本价值创造能力，推动国有企业从城市型、区域性向全国性、国际化转型。

总体目标是全面构建适应新形势要求的财务管理工作体系，财务管控能力和财务资源集团化运作水平大幅提升，实现财务管理制度化、专业化、智能化，把财务管理工作打造成区域性的标杆。

1.完善财务基础管理，健全财务管理制度。

加强财务工作基础管理，构建完备的财务监管和统计体系，不断完善管理制度，提高管理水平，确保企业健康发展。

总公司的资金管理制度

总公司的资金管理制度资金管理制度的核心在于规范资金的收支流程。

制度应明确指出，所有资金流动必须通过公司指定的银行账户进行，任何个人或部门不得私自开设账户或以其他方式存储公司资金。

在此基础上，制度应详细规定资金支付的审批流程，包括资金申请、审核、批准、支付及记录等各个环节，确保每一笔支出都有明确的用途和相应的审批记录。

为了加强资金使用的透明度和监督力度，制度中还应包含定期的财务报告和分析要求。

这包括但不限于每月的现金流量表、资金余额报表以及对资金状况的分析报告。

通过这些报告，管理层能够及时了解公司的财务状况，对可能出现的风险做出预判，并采取相应措施。

资金管理制度应当对企业的投资行为进行规范。

投资决策不仅要考虑预期的收益率，还要评估潜在的风险。

因此，制度中应设定投资审批的标准流程，确保投资项目经过严格的财务分析和风险评估，并由授权的管理层审批。

同时，对于投资后的管理和收益跟踪也应有明确的指引。

为了应对突发的资金需求和潜在的财务风险，制度中还应包含应急资金的设置和管理。

应急资金的规模应根据企业的实际运营情况和行业特点来确定，旨在确保在面临紧急情况时，企业有足够的流动资金来应对。

资金管理制度的有效实施离不开严格的内部控制和审计机制。

制度应规定定期的内部审计和不定期的外部审计，以及建立健全的内部控制系统，防止资金被挪用或滥用。

同时，对于违反资金管理制度的行为，应有明确的处罚措施，以起到震慑作用。

这份资金管理制度范本旨在通过规范资金的收支流程、加强财务透明度、规范投资行为、设置应急资金以及强化内控和审计等措施，全面提升企业的资金管理水平，确保资金的安全和高效运用。

企业应根据自身的实际情况，对这份制度范本进行适当的调整和完善，以适应不断变化的市场环境和企业发展需求。

首钢战略结构调整时期的资金集中管理体系——首钢总公司财务战略管理成果

按照结构调整资金需求．以资金全对进出口业务进行了梳理．了出口收规范
关键在于适应结构调整新形势．运作资面预算为监控依据．以资金结算平台为汇回流资金进口矿石支付资金代理
＇６中圈总会计师．Ｏ月刊
维普资讯
现代企业的跨越式发展离不开财务衡预算“ ” 和现金流量预算“ 为管理依据，化、流程紧凑化装备大型化的曹妃句首
杠杆的强劲支撑。首钢集团作为跨地区、以 “ 统收统支、以收定支 “为管理模式．钢京唐钢铁基地和首钢顺义冷轧基地建跨行业跨所有制、国经营的钢铁联合以新钢、股份、总公司跨迁钢、首秦以及设资金得到了优先保障，结构调整进程
据实施方案，首钢在北京地区落实压产自身发展的资金管理模式，资金管理理
搬迁筹划总部经济，同时按照减量化念不断更新，资金管理水平不断提升．署．有成立了销售财务中心。销售财务中心
（ｅｕｅ、再利用（ｅ）再循环效地保证了首钢改革与发展的各项资金通过对销售策略销售地区Ｒｄｃ）Ｒｕｅｓ销售产品、
一
首钢通过实施资金集中管理．有效
转进度，以实际行动为 “ 绿色奥运、人文奥运、技奥运 “ 出最大支持．科做同时也
２完善资金全面预算管理体系，为地保证了压产搬迁、结构调整和改制划．
是钢铁业资金预算的高度集中管缓解了北京市水源匮乏、电力吃紧和环
大化原则．在保证首钢简单再生产资金
的前提下，先保障首钢结构调整时期优重点项目资金投入。为了确保 ” 资金集

新发展格局下的金融发展

新发展格局下的金融发展“十四五”规划开启了我国建设社会主义现代化强国的高质量增长新征程,在新发展理念指引下构建新发展格局。

这是我国重大战略抉择和战略布局。

金融作为经济运行的血液,更需要以此为指引,建立具有高度适应性、高效和普惠的现代金融体系。

一、“国内国际”双循环的新发展格局是我国重大战略抉择国内循环重回“双循环”的中心,并成为我国经济发展的最终归宿。

从国内外循环的角度,我国经历了独立自主的单纯国内循环阶段,借助国际大循环带动并发展国内循环,“借船出海”“借鸡生蛋”的阶段,并转向当前的以国内大循环为主体,国内国际双循环相互促进的阶段。

以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局,是应对当前和今后相当长时期国内外复杂严峻局面的重大战略抉择,也是否定之否定,找到经济发展的中心,重回初心的内在发展规律。

“双循环”以国内大循环进入高质量发展新阶段为基石。

当前,我国的经济已发展成具有生命的复杂系统。

生命是在循环中展现功能,完成价值实现和自我成长。

国内循环不仅需要关注经济增长,更需要“五位一体”,贯彻新发展理念。

国内经济增长则进入消费主导,投资发挥关键作用,进出口发挥支撑和优化功能的阶段。

实现国内大循环主导的“双循环”,要增强微观主体活力、畅通国内循环。

其中,关键是找到被社会广泛认可的自我价值,即遵循“初心”。

市场化、法治化、改革创新、有为政府的跨周期调节,是畅通国内循环的关键。

用市场化的方法实现连接和适配,通过供给侧结构性改革,使得要素、产业等供给体系可以及时、灵活和有效地响应市场需求。

用融合的方式涌现内在规则,通过改革和创新,解除观念、制度、政策和供给上的不必要的自我约束和现实制约。

抓住突破口,在具体的改革和政策实践中真正贯彻执行,是从规划到现实转化的关键和难点。

“种子”决定了未来的“大树”性质,“始即是终”。

未来5年是开好局,起好步的关键5年,现实的“种子”并不是抽象的理念和规划,而是由行为显示并凝聚成的。

基于财务共享模式的企业营运资金管理研究以为例

基于财务共享模式的企业营运资金管理研究以为例一、概述随着全球经济一体化的加速和信息技术的发展，企业营运资金管理的模式和手段也在不断地变革与创新。

财务共享模式作为一种新兴的财务管理模式，逐渐受到企业的青睐。

财务共享模式通过集中化、标准化的财务处理流程，提高了企业资金管理的效率和透明度，有助于企业更好地优化资源配置、降低运营成本、加强内部控制，进而提升企业整体竞争力。

本文将以财务共享模式为背景，深入探讨企业营运资金管理的相关问题。

文章将对财务共享模式的基本概念和特点进行介绍，阐述其在企业营运资金管理中的应用价值和优势。

通过对国内外相关文献的综述，分析当前企业营运资金管理的现状和发展趋势，探讨财务共享模式对企业营运资金管理的影响和挑战。

结合具体案例，分析企业如何在实际操作中运用财务共享模式来优化营运资金管理，并提出相应的对策建议。

本文旨在为企业管理人员和财务管理人员提供有益的参考和启示，帮助企业更好地理解和应用财务共享模式，提升营运资金管理的水平和效率，进而实现企业的可持续发展。

1. 研究背景：介绍财务共享模式的兴起及其在企业中的应用，以及该模式对企业营运资金管理的影响。

随着全球经济一体化和企业规模的不断扩大，财务共享模式逐渐在企业中兴起并广泛应用。

财务共享模式是一种集中式的管理模式，通过整合企业的财务资源，实现财务业务的标准化、流程化和信息化，从而提高企业的运营效率和财务管理水平。

该模式的出现，不仅改变了传统的财务管理方式，也对企业营运资金管理产生了深远的影响。

在财务共享模式下，企业可以将分散在各个部门和分支机构的财务业务集中到一个共享服务中心进行处理，实现财务资源的优化配置和高效利用。

这种模式的应用，不仅可以降低企业的运营成本，提高财务管理效率，还可以增强企业的风险控制能力和市场竞争力。

同时，财务共享模式对企业营运资金管理的影响也不容忽视。

营运资金是企业运营过程中必不可少的资源，其管理效率直接关系到企业的生存和发展。

《新格局下的长期主义》观后感

《长期主义》读后感两篇现代企业管理中一项很普遍的原则就是追求绝对的收入和利润，大到公司层面、中到部门层面、下到个人层面，组织中的每个人在不同时间节点都有着自己的考核指标，正因为短期的考核指标使得大部分组织、人缺少长期主义。

什么是长期主义，不同人有不一样的见解。

对于高瓴资本张磊来说“长期主义”是把时间和信念投入到能够长期产生价值的事上，尽力学习最有效率的思维方式和行为标准，遵循第一性原理，永远探求真理。

对于任正非来说“长期主义”就是带领华为以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，成为中国科技领域最闪亮的名片。

李录被芒格视为“房间里最聪明的人”，是价值投资的信徒，毋庸置疑是位长期主义者，可是他又说投资人应该像个高尔夫球手，应该打无记忆的球。

到底什么是长期主义，每个人心中均有自己的答案。

对我来说长期主义是专注长期价值的认知方法与行为模式，长期主义是指一个人或者机构的长期评估体系，是愿景，价值观，终极目标。

专注是长期主义的首要态度，面向未来，不畏周期，用长期的确定性来对抗短期的不确定性；深耕某一领域，不盲目追求短期目标，追求真理，做时间的朋友，最终实现长期价值。

从本质上讲，将短期和长期管理合二为一的关键，并不在于对特定流程、政策乃至策略的改变，而是应采取一种别于当下且更为智慧的思维方式。

长期主义者不应以牺牲明天的代价去追求今天的确定，在组织经营中我们不仅要关注眼前的矛盾、明天的利益，更要对未来的目标有个清晰的认知。

明确自己的目标，以结果为导向，确保自己的努力用在了正确的方向上。

只有如此，才可能在一个不确定的世界里，实现时间的复利，空间的复利，资金的复利，以及自我的复利。

在充满挑战的时代，真正的长期主义者会在关注短期业绩的同时，努力投资长期增长，从而实现个人和公司的可持续发展。

霍尼韦尔前董事长高德威先生的《长期主义》一书完美诠释了企业和个人如何去践行长期主义，实现公司和个人的共同长久持续发展。

全书共十章，基于“赢在现在，赢在未来”总结出了十大原则，分别是“清除认知惰性、规划今天和未来、清除业务上的严重威胁、聚焦流程、打造高绩效文化、找到并留住正确的领导者、增长为要、升级业务组合、应对衰退、做好领导交接”。

南通篇_加快构建以“管资本”为主的国有资产监管新格局，推动监管与改革一体化发展

到考核比重五分之一。

2022年，南通市属企业新增各类市场化项目50个，市场化业务收入占比达85.9%；近三年利润总额分别增长57.1%、12%、19.1%，去年利润总额在全省各设区市排名同比前进四位，增幅位居全省前列。

突出提升核心竞争力，在激发企业创新能力和经营动力上下功夫。

坚持战略导向，强调内在长期价值，支持国有企业加强基础性、紧迫性、前瞻性技术研究，对研发投入在考核时视同利润加回，2022年市属企业研发投入6.92亿元。

鼓励加大传统行业技术改造力度，推动数字化智能化绿色化转型升级，大生集团建成“十四五”时期全国第一个“智慧纺纱工厂”。

严格要求落实差异化薪酬分配机制，推动实现员工能进能出、薪酬能增能减，更好调动经营管理人员积极性。

持续推进混合所有制改革，以“风险共担、利润共享、增量激励”为原则灵活开展多种中长期激励措施，指导12家企业建立超额利润分享机制，4家企业开展项目跟投，企业发展活力有效激发。

制定加快推进企业上市挂牌政策意见，打通企业上市难点堵点，推动江天化学在创业板注册上市，森萱医药成为北交所第一批上市企业，金丝利药业挂牌新三板，资产证券化水平不断提高。

突出增强核心功能，在服务地方经济发展上下功夫。

完善主责主业动态管理制度，定期修订市属企业主业目录，在改革进程中围绕主业配置资源。

坚持分类考核、精准考核与差异化考核，推动监管与企业功能使命更加适应。

围绕做强做优做大，城建集团整合国投公司，沿海集团重组文旅集团，轨道集团吸收国城公司，整合后3家集团公司均获AAA主体信用评级。

紧扣关键领域和民生重点，组建粮食集团、人才集团、沪蔬通公司等，国有资本布局逐渐向关系国计民生的重要领域集中，战略引领、基础支撑、公共服务功能不断加强。

二、夯实法治化基础，坚持监管与改革一把尺衡量近年来，南通市国资委在上级国资监管部门制定的规章、规范性文件为框架基础的国有资产监管法规体系下，不断细化实施办法，完善以“管资本”为主的国资监管制度机制，为推动国资监管工作和企业内部管理依法合规提供法律遵循和制度保障。

招商局-坚持战略导向的财务管控实现集团持续协调发展

招商局:坚持战略导向的财务管控实现集团持续协调发展招商局集团有限公司(以下简称“集团”)创立于1872年,现为国资委管理的驻港中央企业。

在改革开放中,集团投资创立了第一个对外开放的经济开发区—蛇口工业区,创办了招商银行、平安保险。

目前集团经国资委批准的主业为交通运输及相关基础设施建设、经营与服务,金融投资与管理,房地产开发与经营。

集团连续两年被国资委评为央企A级企业。

集团拥有总资产超过1000亿元人民币,净资产270亿元,利润规模超过60亿元。

实现中华民族复兴的伟大使命呼唤着我国需要一大批具有国际竞争力水平的大型企业集团公司,被誉为“中国民族工商业先驱”的招商局集团有限公司无疑承载着这样的历史重任。

近年来,集团积极采取以集团总体发展战略为导向的财务管控战略,为构建集团多元化的产业格局、切实提高集团综合竞争力发挥了重要作用。

集团历史悠久,1872年成立的“轮船招商公局”是中国历史上第一家大型民族航运企业。

目前所涉及的行业多,管理链条长,财务管理难度大,如何确定集团财务战略并积极稳妥地实施以保证集团战略目标的实现,是集团财务管理最重要的工作。

一、危机管理下的财务战略—改善财务状况,优化财务结构,做实企业2001年针对亚洲金融危机对集团的后续影响,集团在漳州召开了集团工作会议_提出了集团发展的“漳州战略”。

总体目标是:用三至五年的时间,通过整合和改革,使集团的营运和资产结构状态及综合财务状况得到根本改善,把企业做实,实现招商局发展史上的一次重大转折,彻底解决盈利能力低下、不良资产规模大、现金创造能力不足、集团债务负担沉重、债务结构不合理的问题。

(一)集团财务战略管控的思路与措施根据集团的发展战略,集团提出了改善财务状况的管控目标:降低债务、优化债务结构;培育核心产业;消化搞活不良资产;提高盈利和现金创造能力。

为了实现集团财务管控目标,集团建立并运用财务模型定期分析评估集团财务状况;预警监控财务状况,适时调整相关因素;将模型目标定量分解,落实为具体的工作内容。

大中型企业资金集中管理存在的问题及建议

大中型企U僮金集中管理存在的问题及建议O引言近年来,随着市场多元化的发展,大中型企业逐渐发展形成“以主营业务为主,多种产业为辅”的产业格局。

具备条件的大中型企业随着市场区域的拓展，规模不断壮大，分（子）公司林立，呈现集团化。

由于业务的需要，以及相关政策的要求，企业在业务所在地设立单独核算分公司或子公司，开设银行账户，开展生产经营活动，分别进行纳税申报。

企业资金较为分散，一方面会增加集团企业财务管理工作的难度，另一方面也不利于保障集团企业的健康运行［1］。

对此，大中型企业需要采取资金集中管理的措施，整合内部成员单位的资金资源，充分发挥资金统管的优势，助力企业实现高质量发展。

1大中型企业资金集中管理的客观分析1.1 国际视野分析在全球经济一体化的引领下，国家级别的大中型企业经过努力，逐渐展现出强大的经济技术实力，从而走出国门，崭露头角，在更为广阔的世界舞台上开展国际贸易活动，将资本运作投入国际市场。

随着跨国公司、经济同盟、共同市场等世界级经济组织的不断涌现，竞争更加激烈，国际环境下企业资金的集中管理刻不容缓，参与全球化的资金集中管理成为企业新的发展方向和必然要求。

1.2 国家政策分析国家始终坚持稳中求进的总基调，立足于国内大循环，积极推行国家供给侧结构性改革，其中涉及资金要素的管理，要求大中型企业加强内部财务资金集中管理，推进结构调整，提高资金流通效率。

目前，国家社会主义市场经济环境各项主体活跃，市场交易份额不断增加，市场增量明显，各项体制健全完善，培育孵化企业发展壮大的条件日益成熟，为大中型企业实施资金集中管理创造了有利条件。

1.3市场需求分析遵循经济发展的客观规律，践行可持续发展，传统行业或新兴行业都会融入市场竞争。

认知资金的集中管理将成为行业之间比拼的重要指标，资金的利用情况制约着企业规模化的发展程度。

行业都有周期性，市场主体需要发展壮大，需要融资助力和经济杠杆，需要获得资金支持，这为企业实现资金集中管理提供强大的内部动力。

企业进行资本运作的策略

企业进行资本运作的策略一、企业资本运作的主要模式1、兼并一般来说，通过兼并，企业可以获得如下几个好处：一是增加企业利润。

企业通过兼并可以迅速扩大其经营规模，进而增加产量，实现更多的利润;二是扩大市场份额。

在竞争日益激烈的市场上，企业很难实现对价格的垄断，它们只有不断提高其市场占有率，才能促进其产品成本的下降，才有可能以更低的价格战胜其他竞争对手;三是战略转移与多元化发展。

通常来说，当一个行业的预期利润率较低或者发展受到限制时，企业一般会考虑战略转移。

此外，有时即便该行业的前景较好，但为了避免企业的经营风险以及考虑到未来市场的可能变化，当预期回报率较高或预期前景较好的行业出现时，企业应当结合自身的资本、经营和财务状况等充分考虑是否进入。

2、收购所谓收购是指企业在证券市场以及其他产权交易平台，通过购买目标企业产权或者收购其股份，以实现控制目标企业目的的一种产权交易行为。

收购与兼并有着很大不同，在收购行为发生后，企业所收购企业是依然存在的，仅仅是被他人控股。

通常来说，收购要比兼并更加复杂，它不仅实现方式多样，而且还经常会遇到企业反收购行为的阻挠。

收购一般有公开收购与敌意收购两种。

其中，公开收购策略指的是企业以特定的价格公开向股东收购大量股票或股权，以实现对目标公司部分所有权控制的目的。

在公开收购中企业应当注意以下两点：一是应当规范操作与严格保密;二是应当制定出对股东们具有吸引力的合理的收购价格。

敌意收购是指企业对目标企业所实施的强制收购行为。

面对敌意收购，目标企业一般可采取如下反收购的策略：一是寻求股东们对反收购的配合和支持;二是按照收购方所开出条件，向本企业的股东发出回购要约;三是寻求实力雄厚的战略合作伙伴的帮助，使其以更高的价格对抗收购者。

3、资产重组资本的本质和根本属性就是要追逐利润与实现增值保值，对企业而言，要保持一个科学合理的资本结构，重组将是一个永恒的话题和必然的选择。

通常来说，企业进行资产重组的内容非常广泛，且形式多样。

新时期背景下企业金融投资管理策略分析

营销界新时期背景下企业金融投资管理策略分析佀佳欣（河南财政金融学院）摘要：企业作为社会经济的主要驱动力和重要组成部分，其管理和经营策略一直是学界和业界关注的焦点。

特别是在新时期背景下，全球经济发展形势发生了巨大的变化，企业面临的经济环境和经济结构也在不断调整和变化，企业的金融投资管理策略也应随之作出调整和改变。

本文针对新时期背景下的企业金融投资管理策略进行深入研究和分析。

关键词：企业；金融投资管理；策略随着我国市场经济体制的不断完善，企业金融投资管理呈现出多样化、多元化的发展态势，在此发展形势下，金融投资面临着一系列的问题，投资风险也在加大，同时受到内外部诸多因素的影响。

因此，企业在金融投资过程中，强化管理效能的构建，能够更好地促进企业战略性发展，同时保障企业金融投资决策的科学有效性。

因此，本文立足金融投资管理的重要性，就如何实现金融投资的科学管理作了阐述。

企业金融投资管理的基本概念、原则与风险管理策略一、企业金融投资概述企业金融投资是企业进行风险管理和收益最大化的一种策略，主要包括企业对内、对外投资以盈利为目标的各种金融活动。

这种投资可能发生在股票、债券、期货、房地产、外汇等多个投资领域。

企业金融投资可以帮助企业增加收入、对冲风险，进一步提升企业的核心竞争力。

同时，企业金融投资也可能面临市场风险、信用风险、流动性风险等各种风险。

企业在进行金融投资之前，通常需要进行深入的市场研究和风险评估，选择适合自身业务和风险承受能力的投资项目，同时对投资项目进行有效管理和监控，在最大程度上实现投资目标。

企业金融投资需要专业的知识和经验，因此，许多企业会选择聘请专业的投资顾问或投资机构，以提供投资建议和服务。

同时，有些企业会选择自行搭建专业的投资团队，通过不断学习和实践，提升企业的投资能力。

二、企业金融投资管理的基本原则在处理企业的金融投资管理时，遵循一些基本的原则是至关重要的。

首先，风险与收益平衡原则。

企业在进行金融投资时不可避免地要面临风险和收益的权衡，企业要在控制风险的前提下追求收益最大化。

经济新常态背景下企业财务管理策略研究

营销界经济新常态背景下企业财务管理策略研究张坤（国网四川省电力公司乐山供电公司）摘要：日益强大的综合国力使我国经济发展迎来了新格局，面对经济形势的变化，企业也要作出相应的改变，只有这样，企业才能更好地适应经济形势、顺应市场趋势，实现可持续发展目标。

本文围绕经济新常态背景下企业财务管理的相关问题展开探讨，以期引起相关从业人员对经济新常态背景下财务管理模式的重视，进而帮助更多企业在经济新常态背景下建立更加适合企业发展的财务管理模式，助力企业健康长远发展。

关键词：财务管理；经济新常态；策略企业财务管理概述一、投资决策投资决策是以收回现金并取得收益为目的而发生的现金流出。

根据商业投资决策的不同标准可以划分为项目和证券投资以及长期投资和短期投资。

项目投资资金直接把资金投资于生产经营性资产，以获取利润。

证券投资资金投资于金融资产，以获取投资股息或利息收入。

投资影响达到一年以上的投资可以称为长期投资，也被称为长期股票投资和长期债券投资，必要时可以出售，有时也指专门针对固定资产投资的长期投资行为。

投资影响不超过一年的投资称作短期投资，属于流动资产。

二、筹资决策企业筹集资金的行为和决策被称为筹资决策，也被称作融资决策。

筹资决策需要帮助企业解决资金筹集的问题，包括向谁筹资、用何种方式筹资、筹资数额等。

筹资的路径有很多种，包括银行贷款、发行股票等，这些筹集资金的手段在我国通常被称为筹资途径。

三、股利分配决策股利分配决策主要解决的是企业利润分配和再分配的问题，具体包括分配给股东的利润，再投资资金金额等。

股利分配决策的制定既要符合企业股东的投资回报预期，增强股东对企业未来发展的信心，又要满足企业的经营发展需要。

不仅要包含企业日常生产经营的资金需求，还要保证有充足的资金以满足企业的市场扩张、产业投资需求等。

股利分配决策需要在股东和企业发展前景之间找到平衡点，实现企业利润最大化。

四、运营决策企业对于资金的管理和运营被称为资金运营决策。

新形势下国有企业集团化财务管理模式优化探索

新形势下国有企业集团化财务管理模式优化探索“十四五”时期，经济发展转向高质量发展阶段，国有企业若要在新形势下继续保持现代化经济体系的重要市场主体地位，就必须加快国有企业集团化进程。

一、国有企业集团化财务管理存在的问题（一）财务人员思想观念传统，综合能力不高国有企业的财务人员由于在日常工作中受各项财税法规、条例制度等框架性约束影响，大多性格谨慎、思想传统，并且已经在工作中形成了一套固有的财务管理模式，对于新事物的接受度不高，阻碍了集团化财务管理新模式在企业管理中的应用与发展。

同时企业对于财务人员的培训大多停留于表面，深入性、针对性的专业培训较少，通常都是按照财政部门的标准要求完成年度会计人员继续教育，没有根据企业实际发展情况和工作需求制定系统的财务专业培训，导致财务人员综合素质与企业集团化进程脱节。

（二）缺乏合理的财务管理模式在许多国有企业集团化的实行过程中，财务管理模式容易偏向两个极端——过度集权或过度分权。

在集权型财务管理模式下，集团总部对各分、子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，各分、子公司没有财务决策权，集团总部财务部门不但参与决策和执行决策，在某些特定情况下还会直接参与各分、子公司的执行过程，导致各分、子公司缺乏主动性、积极性，从而丧失企业创新活力；并且由于集权型财务管理模式的决策程序相对复杂，在现有的市场竞争体制下失去了适应市场的弹性，容易丧失市场机会。

分权型财务管理模式可以调动各所属分、子公司的积极性，对市场信息做出快速反应，但对于集团总部来说难以统一指挥和协调，可能会出现某子公司因追求自身利益而忽视甚至损害集团整体利益的情况。

同时，由于弱化了集团总部的财务调控能力，不能及时发现各分、子公司面临的风险和重大问题。

因此，结合集团公司实际情况选择合适的、适应市场的财务管理模式在国有企业集团化过程中显得尤为重要。

（三）财务信息化水平与集团化程度不匹配目前许多大型国有企业的集团化程度较高，企业架构层级达到5层甚至6层，但由于集团内企业众多，不同业务企业之间的信息化需求不一致、步调不一致，难以实现由上至下以一贯通的财务信息化程度。

如何加强企业的资本运作

如何加强企业的资本运作如何加强企业的资本运作资本运作就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。

下面店铺为大家整理了关于加强企业资本运作的文章，一起来看看吧：一、企业资本运作应开辟多种融资渠道1.灵活多样的融资渠道是实现企业高增长的必备手段依据经营计划确定融资方式。

一是要整合好现有的公司资源：包括经营组织、人力资源、产权、财务状况、资产等等。

二是取得政府资金支持。

要充分的利用本企业取得的成果及将来创造的成果争取国家政策资金的支持。

可以专门地组织一个团队，专门研究成果，争取国家资金，不断创新，取得国家政策资金支持。

三是取得投资银行支持或上市直接融资。

投资银行是金融中介机构，他们可以筹集企业发展所需的大量资金。

不过，投资银行不亲自对公司进行投资，是从外部投资者或放贷者手中筹集资金，他们从中牟利。

也可利用投资银行实现境外上市。

四是也可以利用非传统渠道融资。

例如：(1)“天使”投资者。

所谓“天使”投资者是那些怀着崇高动机投资的人，他们不是为了赚钱，他们会为正义的事业所打动而慷慨解囊。

他们会对自己感兴趣的企业投资。

(2)私募发行。

私募发行是在一个相对较小的范围内募集资金。

这种方式是该公司因暂时上市条件不够融资的有效途径。

可以通过这种形式引入战略投资者。

(3)合资企业，或选择战略伙伴。

通常建立合资企业不失为公司融资的有效途径。

一种是合资立项，双方各自投入一笔资金，另一种融资方式是与和你有商业往来关系的另一家公司，有可能是大公司，建立战略伙伴关系。

(4)经销权转让。

公司可以把产品经销权转让给别人来筹集资金。

(5)使用费融资。

这种形式是投资者对公司未来销售资金的垫款。

为偿还这笔垫款，企业要按销售额的一定比例对投资者进行偿付，即使用费。

投资者不是按利润从底线提成，而是从销售中抽取一定比例。

如果企业达到了既定销售目标，投资者就能得到回报。

在这种融资方式下，企业保留了自己的产权，投资者也能立即取得企业资金。