PMBOK第五版ITO整理
PMBOK第五版中文版(含PDF标签,精细到ITTO层面)
1第 1 章引论《项目管理知识体系指南》(PMBOK®指南)第5 版为管理单个项目提供指导,对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程,以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南(见附录A1)。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样,本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3 章概述过程组,以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第4 章至第13 章是项目管理知识体系指南,通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术,扩充项目管理标准中的信息。
附录A1 是项目管理标准,展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语,以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述:1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可,这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”,是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目,并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”,则指人们普遍认为,使用这些知识、技能、工具和技术,能够提高很多项目成功的可能性。
“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目;组织和/或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
PMBOK第五版ITO总结_PartII
定义
适用场景
专家判断
专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组和个人: 组织内的其他部门;顾问;干系人,包括客户、供应商或发起人; 专业与技术协会;行业团体;主题专家( SME);项目管理办公室 ( PMO)
整体章节随时使用
引导技术
广泛引用于各项目管理过程。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会 议管理等,都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关 键技术
受众众多、需要快速完成调 查,并想要使用统计分析法 产品使用者难以或不愿说明他 们的需求 符合渐进明细的理念 可比组织可内也可外以产品为可交付成果的项目备选方案生成分解
检查
偏差分析 滚动式规划 紧前关系绘图法( PDM) 确定依赖关系 提前量与滞后量
备选方案分析 发布的估算数据 自下而上估算
制定尽可能多的潜在可选方案技术 一些通用管理技术可用于生成备选方案:头脑风暴、横向思维和备 选方案分析等
以过去项目信息做基础来估算未来项目信息(历时、资源、成本)
利用历史数据与其它变量的关系,生产率、成果数量,铺电缆 200ft/ 小时
用最悲观、最乐观、最可能三个来估算,计划评审P
变更控制工具
访谈 焦点小组会议
引导式研讨会 头脑风暴法 名义小组技术 概念 / 思维导图 亲和图 多标准决策分析
群体决策技术
德尔斐法 问卷调查 观察 原型法 标杆对照
系统交互图 文件分析 产品分析
为了便于开展配置和变更管理,使用一些手工或者自动化工具。工 具的选择基于干系人的需要,并考虑组织和环境情况和 / 或制约因 素。 使用工具来管理变更请求和后续决策。同时要格外关注沟通,帮助 CCB( 变更控制委员会,重要干系人组成负责评审、批准变更请求) 成员履行职责,以及向相关干系人传达决定 通过与干系人直接交谈来获取信息的正式或非正式的方法 与干系人直接交流,通常是一对一 召集预定的干系人和主题专家,了解他们对所讨论产品、服务、成 果的期望和态度 由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论 把主要干系人召集在一起,通过集中讨论来定义产品需求 跨职能人员讨论: IT 行业 JAD(联合应用开发);制造业 QFD(质量 功能展开) 面对面,快,容易受别人影响;属于群体创新技术 头脑风暴后,对创意进行排序;属于群体创新技术 从头脑风暴中获得的创意整合成一张图的技术,反映创意之间的共 性与差异,激发新创意;属于群体创新技术 大量创意,然后找关系,同类的放在一起;属于群体创新技术 借助决策矩阵,用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价 值收益等多种标准,从而对众多方案进行评估和排序的一种技术; 属于群体创新技术 为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估 一致同意:达成一致同意的一种方法就是德尔菲技术 大多数原则:获得群体 50%人员支持,就能做出决策,参与决策小 组人数为奇数 相对多数原则:根据相对多数意见做决策,一般候选项超过 2个时 使用 独裁:由某一个为群体做决策 背靠背,匿名,客观,慢;属于群体决策技术
PMBOK第五版--ITTO大全
会议
会议通常可分为下列三类: 交换信息; 头脑风暴、方案评估或方案设计; 制定决策。
变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求可 能包括: 纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活 动。 预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的 活动。 缺陷补救。为了修正不一致的产品或产品组件而进的有目的的活动。 更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,以反映修改或增加的意 见或内容。
项目管理ITTO学习大全
知识领域
过程 输入
输入解释
工具技术
工具技术解释
输出
输出解释
项目工作说明书(Statement of Work,SOW)是对项目需交付的产品、服务或
项目工作说明书 成果的叙述性说明SOW应包括以下内容:
专家判断
业务需要,产品范围描述,战略计划
专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过 程的所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过 专业培训的任何小组或个人,可从许多渠道获取,包括:
引导技术
项目管理计划
项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整 合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。
项目管理计划
专家判断
可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核 实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有 形的组件,也可包括项目管理计划。
批准的变更请求
作为事业环境因素的一部分,项目管理信息系统提供下列工具: 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出,包括那些经变更控制委员会
PMBOK五大过程组_知识领域_ITO汇总
Inputs
11.3 实施风险定性分析 1、风险登记册 2、风险管理计划 3、项目范围说明书 4、组织过程资产
规划1
Inputs
10.2 规划沟通 1、干系人登记册 2、干系人管理策略 3、事业环境因素 4、组织过程资产
Tools & Techniques
1、沟通需求分析 2、沟通技术 3、沟通模型 4、沟通方法
Outputs
1、沟通管理计划 2、项目文件(更新)
执行1
1、组织机构图和职位描述 2、人际交往 3、组织理论 1、预分派 2、谈判 3、招募 4、虚拟团队 1、人际关系技能 2、培训 3、团队建设活动 4、基本规则 5、集中办公 6、认可与奖励 1、观察与交谈 2、项目绩效评估 3、冲突管理 4、问题日志 5、人际关系技能 1、干系人分析 2、专家判断
1、活动成本估算 2、估算依据 3、项目文件(更新) 1、成本绩效基准 2、项目资金需求 3、项目文件(更新)
7.2 制定预算 1、活动成本估算 2、估算依据 3、范围基准 4、项目进度计划 5、资源日历 6、合同 7、组织过程资产 7.3 控制成本 1、项目管理计划 2、项目资金需求 3、工作绩效信息 4、组织过程资产 1、挣值管理 2、预测 3、完工尚需绩效指数(TCPI) 4、绩效审查 5、偏差分析 6、项目管理软件
1、专家判断
1、专家判断 2、变更控制会
1、变更请求状态(更新) 2、项目管理计划(更新) 3、项目文件(更新)组织过程资产(更新)
5.2 定义范围 1、项目章程 2、需求文件 3、组织过程资产
1、访谈 2、焦点小组会议 3、引导式研讨会 4、群体创新技术 5、群体决策技术 6、问卷调查 7、观察 8、原型法 1、专家判断 2、产品分析 3、备选方案识别 4、引导式研讨会
PMBOK第五版 PMP过程及ITTO详解
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/191/22整个项目,包括收集、测量和发布绩效信息,分析项目进展,实现项目计划2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/192/22划,书面描述如何定义、输入2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/193/22制定项目和产品详2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/194/22围2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/195/222169345316.xlsBY 到处玩的 2020/3/196/22义活动。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/197/22度模型。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/198/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/199/22目的:提供发现计划偏离的方法,从而可以及时采取纠正和预防措施,以降成技术估2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1910/22的关键在于,对经批准的成本基准及其变更进行管2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1911/22新项目成本,管理成本基准变更。
在成本控制中,应重点分析项目资金支出2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1912/22识别和记录项目角2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1913/222169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1914/22目的:改进团队协作,增强人际技巧和能力,激励团队成员,降低离职率,的形式、在正确的时间把2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1915/221规目的:识别与记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。
2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1916/22技术2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1917/22来制定应对措施,并把风险应对所需的资源和活动2169345316.xls BY 到处玩的 2020/3/1918/22针对项目目标,制定提高机会、降低威胁的方案和措施。
PMBOK-第五版知识点
1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性:有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合:项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集:包含项目和项目集。
项目:项目组合的组成部门,可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动,以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理(OPM):是一种战略执行框架,通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践,不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势,从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略,服务与战略目标的实现。
项目集管理:项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动,以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求,获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点:各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理:项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划:直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提:市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室:PMO:对与项目相关的治理过程进行标准化,并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型:支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
PMBOK第5版ITTO超牛口诀记忆法
5.工作绩效报告
5.支付系统
5.组织过程资产更新
6.工作绩效数据
6.索赔管理
7.记录管理系统
协议变划报数文
审记控告付检索
输出5大件
6
7
5
12.4结束采购
1.项目管理计划
1.采购审计
1.结束的采购
2.采购文件
2.采购谈判
2.组织过程资产更新
3.记录管理系统
划采文出结新组
审计谈判记录
2
3
2
4
2
11.6控制风险
1.项目管理计划
1.风险再评估
1.工作绩效信息
2.风险登记册
2.风险审计
2.变更请求
3.工作绩效数据
3.偏差和趋势分析
3.项目管理计划更新
4.工作绩效报告
4.技术绩效测量
4.项目文件更新
5.储备分析
5.组织过程资产更新
6.会议
报数册划5大件
技差储备评审会
4
6
5
12.
12.1规划采购管理
1.项目文件更新
2.范围基准
2.概率影响矩阵
3.风险登记册
3.风险数据质量评估
4.事业环境因素
4.风险分类
5.组织过程资产
5.风险紧迫性评估
6.专家判断
业组册划范基准
分家矩评概紧数
新文件
5
6
1
11.4实施定量风险分析
1.风险管理计划
1.数据收集和表现技术
1.项目文件更新
2.成本管理计划
2.定量风险分析和建模技术
1.成本效益分析
1.质量管理计划
目
2.干系人登记册
PMBOK第五版图表汇总
成本管理的主要输入包括项目章程、项目范围说 明书等,主要输出包括成本估算、成本基准计划 等。
03
项目支持性领域
事业环境因素
01
事业环境因素是指项目团队不 能控制的,将对项目产生影响 、限制或指导项目决策、实施 和运营的各种条件和情况。
02
事业环境因素包括组织内部和 组织外部的因素,如市场条件 、法律法规、文化差异、社会 和经济环境、技术进步等。
主要输入和输出
整合管理的主要输入包括项目章 程、项目范围说明书、项目管理 计划等,主要输出包括项目管理 计划、项目绩效报告等。
范围管理
范围管理概述
范围管理是项目管理中最为关键的过程之一 ,它涉及到确定项目的边界和限制,以确保 项目实施过程中不偏离目标。
过程组
范围管理涉及规划、明确、控制和调整四个过程组 ,这些过程组涵盖了项目范围从规划到实施的整个 过程。
THANKS
感谢观看
项目质量展示
质量检查表
用于评估项目各阶段的质量标准和要求,确保项目达到预期的质量标准。
质量报告
汇总项目各阶段的质量检查结果,提供质量分析和改进建议。
项目风险展示
风险评估表
详细列出项目潜在的风险因素、影响程 度和应对措施,有助于预防和减轻风险 。
VS
风险趋势图
通过分析风险发生概率和影响程度的变化 趋势,反映项目风险状况的发展方向。
PMBok第五版图表汇总
contents
目录
• 项目生命周期与项目管理过程组 • 项目管理知识领域 • 项目支持性领域 • 项目管理工具与技术 • 项目信息展示
01
项目生命周期与项目管理过程组
项目生命周期
规划阶段
PMBOK第五版 ITTO大全
102 检查 103 偏差分析 104 绩效审查 105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115 116 117 118 119 挣值管理 预测 完工尚需绩效指数 审查已批准的变更请求 风险再评估 风险审计 技术绩效测量 偏差与趋势分析 合同变更控制系统 采购绩效审查 检查与审计 支付系统 索赔管理 记录管理系统 采购审计
84 人际关系技能 85 86 87 88 89 90 91 92 93 基本规则 集中办公 人事测评工具 认可与奖励 团队建设活动 冲突管理 观察和交谈 项目绩效评估 报告绩效
94 信息管理系统 95 独立预算 96 建议书评估技术 97 广告
7.2估算成本 6.5估算活动持续时间 7.2估算成本 6.6制定进度计划 6.6制定进度计划 6.6制定进度计划 6.6制定进度计划 6.7控制进度 6.6制定进度计划 6.7控制进度 6.6制定进度计划 6.7控制进度 6.6制定进度计划 6.7控制进度 7.2估算成本 8.1规划质量管理 7.2估算成本 7.3制定预算 7.3制定预算 7.3制定预算 8.1规划质量管理 8.3控制质量 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 8.1规划质量管理 8.3控制质量 9.1规划人力资源管理 9.1规划人力资源管理 9.1规划人力资源管理 10.1规划沟通管理 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 13.3管理干系人参与 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 10.1规划沟通管理 10.2管理沟通 11.2识别风险 11.2识别风险 11.2识别风险 11.2识别风险 11.2识别风险 11.2识别风险 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 11.3实施定性风险分析 11.4实施定量风险分析 11.4实施定量风险分析 11.5规划风险应对 11.5规划风险应对 11.5规划风险应对 12.1规划采购管理 12.1规划采购管理 4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作 8.2实施质量保证 8.2实施质量保证 8.2实施质量保证 9.2组建项目团队 9.2组建项目团队 9.2组建项目团队 9.2组建项目团队 9.2组建项目团队 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 13.3管理干系人参与 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.3建设项目团队 9.4管理项目团队 9.4管理项目团队 9.4管理项目团队 10.2管理沟通 12.3控制采购 10.2管理沟通 10.3控制沟通 13.4控制干系人参与 12.2实施采购 12.2实施采购 12.2实施采购
PMBOK第五版_输入输出_整理
PMBOK第五版_输入输出_整理第一篇:PMBOK第五版_输入输出_整理1·项目整合管理 6 制定项目章程制定项目管理计划指导管理项目工作监控项目工作实施整体变更控制收尾项目工作1项目工作说明书 1章2其它过程的输出 1项管2批准的变更请求 1项管2进度预测3成本预测 1项管2绩报3变更请求 1项管2验收可 2商业论证3协议 3事4组 3事4组 4确认的变更5绩信6事7组 4事5组交付成果3组4事5组1专2引导技术1专2pmis3会议1专2分析技术3pmis3会议 1专2会议3变控工具 1专2分析3会议 1专2引导技术 1项管 1可交付2绩数3变更请求 1变更请求2绩报3项管更 1批准变更2变更日志 1最终产品服务 1项管 4项管更5项文更 4项文更3项管更4项文更成果移交2组更2·项目范围管理 6 规划范围管理收集需求定义范围创建 WBS 确认范围控制范围 1项管2章3事4组 1范管2需管3章4干管5干登 1范管2需文3章4组 1项管2项范书1项管2需文3需跟矩 1项管2需文3需跟矩 1专2会议 1访谈2焦点小组3引导式研讨会 1专2产品分析3备选方 3需求文件4事5组4核实可交付5绩数 4绩数5组 1范管2需管 4群创5群决6问卷7观察8原型法案生成4引导式研讨会 1分解2专 1检查2群决 1偏差分析 9标杆10系统交互图11文件分析 1项范书2项文更 1范基2项文更 1验收的可交付2变更请求 1绩信2变更请求 1需求文件2需跟矩 3绩信4项文更 3项管更4文更5组更3·项目时间管理 7 规划进度管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间 1项管2章3事4组 1进管2范基3事4组 1进管2活清3活属 1进管2活清3活属4资日 1进管2活清3活属4活动资源 1专2分析3会议 1分解2滚动式规划3专 4里清5项范围书6事7组 5风册6活动成本估算7事8组 5需求6资源日历7风登8事9组 1进管 1活清2活属3里清1紧绘2确定依赖关系3提滞1专2备选方案分析3发布的1专2类比3参数4三点5群分技6储分 1项目进度网络图2项文更估算数据4下上估5项管软 1活动持续时间估算2项文更 1活动资源需求2资源分解结构3项文更制定进度计划控制时间 1进管2活清3活属4项目进度网络图5活动资源需求6资日7活动持续时间估算1项管2项目进度计划3工绩数4项目日历5组8项范围书9风登10项目人员分派11资源分解结构12事13组1绩效审查2项目管理软件3资源优化技术1进度网络分析2关径3关链4资源优化5建模6提滞7进度压缩8进度计划编制工具4建模技术5提前滞后6进度压缩7进度计划编制工具1进基2项目进度计划3进度数据4项日5项管更6项文更 1工绩信2进度预测3变更请求4项管更5项文更6组更4·项目成本管理 4 规划成本管理估算成本制定预算控制成本 1项管计2章3事4组 1成管计2人管计3范基 1成管计2范基3活动成本估算4估算 1项管计2项目资金需求3工绩数4组 1专2分析3会议 4项管计5风第二篇:PMBOK读书笔记new目录第 1 章引论........................................................................................................................... ...........1 第二章项目生命周期与组织.............................................................................................................2 第3 章单个项目的项目管理过程......................................................................................................4 第4 章项目整合管理 (5)第1 章引论PMBOK®指南旨在识别项目管理知识体系中被普遍公认为良好做法的那一部分。
关于《PMBOK》第五版的知识要点与题型变化分析
关于《PMBOK》第五版的知识要点与题型变化分析2013年9月14日在中国大陆的PMP认证考试将采用第五版《PMBOK》的内容作为标准。
北京易佳盈通咨询公司专家组成员,根据十一年PMP认证考前辅导的经验,就第五版《PMBOK》变化内容的知识要点及其题型分析摘要如下,以供参加PMP认证考试人员参考。
一、第五版《PMBOK》变化后的知识要点1、过程组的变化过程组从42个过程增加到47个过程,从过程组来看,知识要点主要有:1.1“三大管理计划”,即范围、进度和成本管理计划,首先需要掌握的知识要点有:何时编制,谁来编制,三大管理的主要内容是什么?通常三大管理计划是由项目管理团队在各过程开始前组织编制,主要内容一是定义本知识领域后续各过程如何操作;二是定义对应的“三大基准”(范围基准、进度基准和成本基准)的控制限制。
简单理解为,各管理计划主要是定义操作规范和控制要求。
1.2管理沟通和控制沟通。
因为第四版《PMBOK》将信息发布和报告绩效作为过程,这两个过程有着交叉,难于理解。
第五版将收集绩效信息、编制绩效报告,绩效汇报、选择沟通方法、模型和技术都归到管理沟通,这样即好管理,又好理解。
在控制沟通方面,即时将工作绩效数据形成工作绩效信息的过程,又是问题管理的过程,同时有必要还要提出变更请求。
1.3识别干系人:强调如何识别干系人,尤其重要的是识别干系人的输入、步骤、方法和分类,以及干系人登记册的内容。
1.4规划干系人管理:干系人评价矩阵的使用和干系人管理计划内容。
1.5管理干系人期望(Engagement):根据沟通计划和干系人管理计划,将变更日志告知干系人,同时需要输出问题日志,以便管理干系人之间的约定或期望。
1.6控制干系人期望:主要将项目管理计划、项目问题、工作绩效数据、项目文档,通过项目信息管理系统、会议和分析技术与干系人进行分享相关信息,一是让干系人知道项目状态,二是提升干系人满意度,三是正确干系人解决项目问题。
PMP备考资料47个过程组ITTO可打印版(PMBOK第五版)
4.1.1.1 4.1.1.2 4.1 制定项目 4.1.1.3 章程 4.1.1.4 4.1.1.5 4.2.1.1 4.2 制定项目 4.2.1.2 管理计划 4.2.1.3 4.2.1.4 4.3.1.1 4.3.1.2 4.3 指导与管 4.3.1.3 理项目工作 4.3.1.4 4.4.1.1 4.4.1.2 4.4.1.3 4.4 监控项目 4.4.1.4 工作 4.4.1.5 4.4.1.6 4.4.1.7 4.5.1.1 4.5.1.2 4.5 实施整体 4.5.1.3 变更控制 4.5.1.4 4.5.1.5 4.6.1.1 4.6 结束项目 4.6.1.2 或阶段 4.6.1.3
验收的可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件(更新) 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划(更新) 项目文件(更新) 组织过程资产(更新)
5.6.2.1 偏差分析
制作人: weikai 2014-12-6
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PMBOK(第五版)-全部过程活动及ITTO 6.项目时间管理 过程 输入 工具与技术
输入
项目工作说明书 商业论证 协议 事业环境因素 组织过程资产 项目章程 其他过程的输出 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 批准的变更请求 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 进度预测 成本预测 确认的变更 工作绩效信息 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 工作绩效报告 变更请求 事业环境因素 组织过程资产 项目管理计划 验收的可交付成果 组织过程资产
7.2.3.1 活动成本估算 7.2.3.2 估算依据 7.2.3.3 项目文件(更新)
7.3.1.1 7.3.1.2 7.3.1.3 7.3.1.4 7.3 制定预算 7.3.1.5 7.3.1.6 7.3.1.7 7.3.1.8 7.3.1.9 7.4.1.1 7.4.1.2 7.4.1.3 7.4 控制成本 7.4.1.4
PMBOK第五版ITTO记忆终极版
1、全部过程的输入概括PMBOK指南列出了72个输入输出,其中有64个输入、66个输出。
只有极少数输入(6个)是来自项目外部的,它们是事业环境因素、组织过程资产、项目工作说明书、商业论证、协议、卖方建议书〕其他全部输入都是项目内部产生的,即某个项目管理过程的输出,并用于后续的相关过程。
注意:协议也有项目内部产生的。
PMP考试中会有不少题目与输入输出、工具技术有关。
考生不仅需要理解所有输入输出和工具技术,而且需要记忆。
如果只是一个一个地机械式记忆,困难很大。
考生应该在理解的基础上,采用归纳法,以提高一记忆的效率与效果,并进一步加深理解。
本节旨在对全部过程的输入进行归纳。
在理解的基础上记忆项目管理过程的输入输出、工具技术,这是必需的。
1.1事业环境因素和组织过程资产实际工作中,几乎每项工作和每个过程都在不同程度上受事业环境因素的影响,并需要利用组织过程资产。
不过,PMBOK@指南中并没有对全部过程都列出这两个输入PMBOK指南中总共27个过程使用“事业环境因素”这个输入,其中有: ·全部(2个)启动过程·20个规划过程。
规划过程组只有4个过程没用事业环境因素,即收集需求、定义范围、制定预算和规划风险应对。
·3个执行过程,即指导与管理项目工作、组建项目团队、管理沟通。
·2个监控过程,即监控项目工作、实施整体变更控制。
事业环境因素是全部启动过程和绝大多数规划过程的输入,这是为了强调在项目的启动和规划阶段就认真、全面、系统地考虑环境因素,编制好项目章程和项目计划,为以后的项目执行、监控和收尾奠定坚实基础。
在整个项目生命周期中,都要利用组织过程资产。
在全部47个过程中,对38个过程列出了“组织过程资产”这个输入,只有以下9个过程不用“组织过程资产”:.2个规划过程,即收集需求、规划风险应对。
.2个执行过程,即实施质量保证、建设项目团队。
.4个监控过程,即确认范围、监控风险、控制采购、控制干系人参与。
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角,贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟(蒙特 卡洛分析) 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析(应急储 2.估算依据 备:已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备:未知-未 知) 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择,内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
PMBOK第5版ITTO大全
9. 项目 人力 资源 管理
项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产
9.1 规划人力资源 管理 组织结构图与职位描 述 人际交往 组织理论 专 家判断 会议
人力资源管理计 划
人力资源管理计划 9.2 组建项目团队 事业环境因素 组织过程资产 预分派 招募 谈判 虚拟团队 多标准决策分析
项目范围说明书 项目文件更新
范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 事业环境因素 组织过程资产
范围基准 项目文件更新
PMBOK2012版ITTO
知识 领域 6. 项目 时间 管理 启动过程组 2 项目管理计划 项目章程 事业环境因素 组织过程资产 规划过程组 24 6.1规划进度管理 专家判断 分析技术 会议 进度管理计划 执行过程组 8 项目管理计划 项目进度计划 工作绩效数据 项目日历 进度数据 组织过程资产 监控过程组 11 6 . 7 控制进度 绩效审查 项目管理软件 资源优化技术 建模技术 提前/滞后量 进度压缩 进度计划编制工 具 工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新 收尾过程组 2
12.3 管理采购 合同变更控制系 统 采购绩效审查 报告绩效 检查与审计 支付系统 索赔管理 记录管理系统
项目管理计划更新 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 组织过程资产更新
项目管理计划 采购文件
12.4 结 束采购 采购审计 采购谈判 记录管理 系统
结束的采购 组织过程资产 更新
13. 项目 干系 人管 理
项目管理计划 采购文件 自制或外购决策 采购工作说明书 供方选择标准 卖方建议书 项目文件 组织过程资产
12.2 实施采购 投标人会议 建议书评价技术 采购谈判 独立估算 分析技术 广告 专家判断
(参考)PMP第五版 输入输出ITTO小结
工程管理PMP输出输出ITTO联系阅历一、全然三从:从过程想结果从结果知输出从输中选货色四得:一得文件/方案二得结果/数据三得变更央求四得要素/资产常用调研办法:访谈、征询卷调查、材料搜集、现场不雅观赏跟调查、不雅观见解、原型法常用五大年夜分析办法:模型分析、对比分析、因果分析、相关分析、趋势分析进度基准跟进度方案:更复杂些:进度基精的确是赞成的开始跟终了时刻。
方案的确是用各种图形描画的详细怎么样做的。
10天必须干完是基准,准备10天干完是方案一、10-5至尊图1、5大年夜过程组过程数分布阅历法:启动〔2个〕方案〔24个〕实行〔8个〕监控〔11个〕开头〔2个〕2、10大年夜知识范围过程数分布阅历法: 整合管理〔6〕 范围管理〔6〕 时刻管理〔7〕本钞票管理〔4〕品质管理〔3〕人力资源管理〔4〕 一样管理〔3〕风险管理〔6〕 倾销管理〔4〕 相关人管理〔4〕进展分段阅历〔6674343644〕➢ 范围管理、时刻管理、本钞票管理以及品质管理是核心,相当于地基。
➢ 人力资源管理、工程一样管理、工程倾销管理、相关人管理识范围是为了调跟资源,相当于我们工程的柱子,是支持。
➢ 工程风险管理是为了防患于未然,相当于我们工程的房顶。
➢工程全部管理是为了让工程的相关人目的不合,相当于一个梯子,工程经理正在那个梯子上进展一样调跟。
那个比如的模型如以以下列图所示:一、整合管理全部管理是667-4343-644的6了,也的确是有6个过程。
为了便于区分输出输出,是【〕代表输出,〔】代表输出,【】代表过程,〔〕代表技能货色。
1、输出跟输出【制定工程章程】:寻老总签字破项。
怎么样才能工程赞成呢,先说一番工程大年夜约要做什么【工程任务说明书〕,再寻专家说我看行【商业论证〕,再弗成的话,杀手锏-【协议〕,既然客户都给钞票来做,看容貌老总想说弗成都难,如斯工程就赞成了,破个文档老总签个字〔工程章程】。
货色跟技能:专家揣摸、指导技能〔头脑风暴、冲突处置、指导者帮助团队、指导者帮助集团、征询题处置、聚会管理〕【制定工程方案】:拿着老总签字寻人汇总方案。
ITTO总结与记忆口诀(PMBOK Guide 第5版)-伯瑞环球
7.进度计划编制工具
两数两划组日历
优化建模需审查,前后压缩编软
进度预测5大件
6
7
6
7. 7.1 规划成本管理
项 1.项目管理计划
目 2.项目章程 成 3.事业环境因素 本 4.组织过程资产 管 章程计划找业主 理
1.专家判断 2.分析技术 3.会议
分家会上出成管 4
1.成本管理计划
3
1
7.2 估算成本
3.会议
分家会上进管子 4
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
分家滚出清属里 4
1.紧前关系绘图法 (PDM) 2.确定依赖关系 3.提前与滞后
前后紧赖网新文 7
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
自选软件算专家 8
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算 5.群体决策技术 6.储备分析
计度变成本,业主要信息。 专家信息分析会 7
1.专家判断 2.会议 3.变更控制工具
专家变更工具会 5
1.专家判断 2.分析技术 3.会议 资产更新交成果 3
1.专家判断
2
1
1.项目管理计划
2
1
1.可交付成果
2.工作绩效数据
3.变更请求
4.项目管理计划更新
5.项目文件更新
成果加数据,变更新文划。
3
5
史家限总分
基金新文件
9
5
3
7.4 控制成本
1.项目管理计划
1.挣值管理
1.工作绩效信息
2.项目资金需求 3.工作绩效数据 4.组织过程资产
计划需求数资产
8. 8.1 规划质量管理 项 1.项目管理计划 目 2.干系人登记册 质 3.风险登记册 量 4.需求文件 管 5.事业环境因素 理
项目管理PMP的ITTO简单记忆法则(基于PMBOK第五版)
项目管理PMP 输入输出ITTO 联想记忆首先按照过程组的数量进行编号为: 667-4343-644一、整合管理整体管理是667-4343-644的6了,也就是有6个过程。
为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。
1、输入和输出【4.1制定项目章程】:找老板签字立项。
怎么才能项目批准呢,先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书),再找专家说我看行【商业论证),再不行的 话,杀手锏-【协议),既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字(项目章程】。
定一个个小计划,例如成本计划,时间进度等(其他领域的计划),完事后一起装订成一个大计划(项目管理计划】, 这个计划非常重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。
13个计划文件和3个及基准【4.4监控项目工作】:实时监控,贯穿整个项目管理。
监督实施过程中提出的【工作绩效信息 );工具和技术:专家判断、引导技术可自动收收集绩效信息(从【4.3指导与管理项目执行】过程中【工作绩效信息 )得到);测量绩效信息(实际绩效与【管理计划进行比较)); 如发现问题,提出(变更请求】。
评估绩效信息,做出预测得到,预测趋势(挣值分析【进度预测 )、【成本预测))),以便推动过程改进得到(工作绩效报告】; 项目计划、实施工作中提出并被确认的变更请求、工作绩效数据,作报告提建议。
可以想象这样一个场景,在一个会议室,一群人坐在下面包括老板,项目经理 在台上做ppt 讲演(工作绩效报告】,项目经理激情洋溢的说进度提前,成本节省等,现在项目做的很不错,请领导放心,然后老板再提出一些改正建议(变更 请求】工具和技术:专家判断、分析技术(回归分析、预测方法、挣值管理、差异分析、储备分析等)、项目管理信息系统、会议4*4直控项目工借 1 .芝目賢理计划J 专李K 断 变更這未血协缶it 朮昭烦岡管斑计划黒新4洱认旳i 瓦A 丁fe 酿或彩删氛申此呼城国濟计腹査成本r 电丿?鹫信紀一专草A ;扌隼.皆浚號立创. □诙:M 则述成石*工绍 1圖*2更'L.垂-巨二更pm'【4.5实施整体变更控制】:审批变更。
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4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.5实施整体变更控制 4.6结束项目或阶段 4.6结束项目或阶段 4.6结束项目或阶段 4.6结束项目或阶段 4.6结束项目或阶段 4.6结束项目或阶段 4.6结束项目或阶段 4.6结束项目或阶段 5.1规划范围管理 5.1规划范围管理 5.1规划范围管理 5.1规划范围管理 5.1规划范围管理 5.1规划范围管理 5.1规划范围管理 5.1规划范围管理 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求
类型
内容
INPUT 项目工作说明书(SOW)
INPUT 商业论证(Business Case)
INPUT 协议
INPUT 事业环境因素
INPUT 组织过程资产
TOOL 专家判断
TOOL 引导技术
OUTPUT 项目章程
INPUT 项目章程
INPUT 其他(规划)过程的输出
INPUT 事业环境因素
INPUT 组织过程资产
知识领域 过程组 过程 整合管理 启动 4.1制定项目章程 整合管理 启动 4.1制定项目章程 整合管理 启动 4.1制定项目章程 整合管理 启动 4.1制定项目章程 整合管理 启动 4.1制定项目章程 整合管理 启动 4.1制定项目章程 整合管理 启动 4.1制定项目章程 整合管理 启动 4.1制定项目章程 整合管理 规划 4.2制定项目管理计划 整合管理 规划 4.2制定项目管理计划 整合管理 规划 4.2制定项目管理计划 整合管理 规划 4.2制定项目管理计划 整合管理 规划 4.2制定项目管理计划 整合管理 规划 4.2制定项目管理计划 整合管理 规划 4.2制定项目管理计划 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目工作 整合管理 执行 4.3指导与管理项目执行 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作 整合管理 监控 4.4监控项目工作
INPUT 项目管理计划 INPUT 工作绩效报告 INPUT 变更请求 INPUT 事业环境因素 INPUT 组织过程资产 TOOL 专家判断 TOOL 会议 TOOL 变更控制工具 OUTPUT 批准的变更请求 OUTPUT 变更日志 OUTPUT 项目管理计划(更新) OUTPUT 项目文件(更新) INPUT 项目管理计划 INPUT 验收的可交付成果 INPUT 组织过程资产 TOOL 专家判断 TOOL 分析技术 TOOL 会议 OUTPUT 最终产品、服务或成果移交 OUTPUT 组织过程资产(更新) INPUT 项目管理计划 INPUT 项目章程 INPUT 事业环境因素 INPUT 组织过程资产 TOOL 专家判断 TOOL 会议 OUTPUT 范围管理计划 OUTPUT 需求管理计划 INPUT 范围管理计划 INPUT 需求管理计划 INPUT 干系人管理计划 INPUT 项目章程 INPUT 干系人登记册 TOOL 访谈 TOOL 焦点小组 TOOL 引导式研讨会 TOOL 群体创新技术 TOOL 群体决策技术 TOOL 问卷调查 TOOL 观察 TOOL 原型法 TOOL 标杆对照 TOOL 系统交互图
5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.2 收集需求 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.3 定义范围 5.4 创建WBS 5.4 创建WBS 5.4 创建WBS 5.4 创建WBS 5.4 创建WBS 5.4 创建WBS 5.4 创建WBS 5.4 创建WBS 5.4 创建WBS 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.5 确认范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围 5.6 控制范围
OUTPUT 组织过程资产(更新) INPUT 项目管理计划 INPUT 项目章程 INPUT 事业环境因素 INPUT 组织过程资产 TOOL 专家判断 TOOL 分析技术 TOOL 会议 OUTPUT 进度管理计划 INPUT 进度管理计划 INPUT 范围基准 INPUT 事业环境因素 INPUT 组织过程资产 TOOL 分解 TOOL 滚动式规划 TOOL 专家判断 OUTPUT 活动清单 OUTPUT 活动属性 OUTPUT 里程碑清单 INPUT 进度管理计划 INPUT 活动清单 INPUT 活动属性 INPUT 里程碑清单 INPUT 项目范围说明书 INPUT 事业环境因素 INPUT 组织过程资产 TOOL 紧前关系绘图法(PDM) TOOL 确定依赖关系 TOOL 提前量与滞后量 OUTPUT 项目进度网络图 OUTPUT 项目文件(更新) INPUT 进度管理计划 INPUT 活动清单 INPUT 活动属性 INPUT 资源日历 INPUT 风险登记册 INPUT 活动成本估算 INPUT 事业环境因素 INPUT 组织过程资产 TOOL 专家判断 TOOL 备选方案分析 TOOL 发布的估算数据 TOOL 自下而上估算
TOOL 专家判断
L 引导技术
OUTPUT 项目管理计划
INPUT 项目管理计划
INPUT 批准的变更请求
INPUT 事业环境因素
INPUT 组织过程资产
TOOL 专家判断
TOOL 项目管理信息系统(PMIS)
TOOL 会议
OUTPUT 可交付成果
OUTPUT 工作绩效数据
OUTPUT 变更请求
OUTPUT 变更请求
OUTPUT 工作绩效报告
OUTPUT 项目管理计划(更新)
OUTPUT 项目文件(更新)
更新细项 排序
整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 监控 整合管理 收尾 整合管理 收尾 整合管理 收尾 整合管理 收尾 整合管理 收尾 整合管理 收尾 整合管理 收尾 整合管理 收尾 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划 范围管理 规划
TOOL 文件分析 OUTPUT 需求文件 OUTPUT 需求跟踪矩阵 INPUT 范围管理计划 INPUT 项目章程 INPUT 需求文件 INPUT 组织过程资产 TOOL 专家判断 TOOL 产品分析 TOOL 备选方案生成 TOOL 引导式研讨会 OUTPUT 项目范围说明书 OUTPUT 项目文件(更新) INPUT 范围管理计划 INPUT 项目范围说明书 INPUT 需求文件 INPUT 事业环境因素 INPUT 组织过程资产 TOOL 分解 TOOL 专家判断 OUTPUT 范围基准 OUTPUT 项目文件(更新) INPUT 项目管理计划 INPUT 需求文件 INPUT 需求跟踪矩阵 INPUT 核实的可交付成果 INPUT 工作绩效数据 TOOL 检查 TOOL 群体决策技术 OUTPUT 验收的可交付成果 OUTPUT 变更请求 OUTPUT 工作绩效信息 OUTPUT 项目文件(更新) INPUT 项目管理计划 INPUT 需求文件 INPUT 需求跟踪矩阵 INPUT 工作绩效数据 INPUT 组织过程资产 TOOL 偏差分析 OUTPUT 工作绩效信息 OUTPUT 变更请求 OUTPUT 项目管理计划(更新) OUTPUT 项目文件(更新)
5.6 控制范围 6.1 规划进度管理 6.1 规划进度管理 6.1 规划进度管理 6.1 规划进度管理 6.1 规划进度管理 6.1 规划进度管理 6.1 规划进度管理 6.1 规划进度管理 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.2 定义活动 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.3 排列活动顺序 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源 6.4 估算活动资源