解读海尔_以用户为中心的流程再造

北京石油管理干部学院学报

解读海尔：

以用户为中心的流程再造

◎　汪学峰

[摘要]海尔集团业务流程再造的成功经验表明：科学的企业经营管理是实现流程再造的前提条件，流程再造过程催生先进的、全新理念的企业管理。先进的流程再造同科学的经营管理相结合，不仅能够为企业改革与发展提供强大的凝聚力，而且可以产生巨大的物质力量，从而促进企业可持续发展。

[关键词]海尔集团；流程再造；企业管理；创新发展

企业通过流程再造改变经营管理模式，形成与新的市场环境相适应的管理制度和组织结构，体现企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。转型中的海尔集团“以用户为中心”的业务流程再造的成功经验，或许可以给我们启迪。

流程再造作为一种全新的社会现象，已经被人们所认识和重视，并正在打破国界，在全世界兴起，成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社会进步的重要标志。

一、“打破鸡蛋才能做蛋卷”

流程再造（Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）是２０世纪９０年代初期在美国兴起的管理变革浪潮。流程再造是美国ＭＩＴ教授迈克尔・哈默和ＣＳＣ管理顾问公司董事长詹姆斯・前比在他们合著的《企业再造工程——管理革命的宣言书》中首先提出的。

在美国和欧洲，流程再造和重组在企业界已经非常普遍。重组也被称为规模小型化、规模适度化或组织层次简化，其内容是企业规模在雇员人数、单位数和组织结构层次数方面进行缩减。企业规模缩减旨在提高企业的效能及效率。重组主要考虑股东的利益而不是雇员的利益。与重组相比，流程再造对雇员和用户（顾客）利益的关心超过了对股东利益的关注，更加具有“人性化”和可操作性。

流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和设计。流程再造通常不影响企业的组织结构或组成，也不意味着工作岗位的减少或员工的裁减。流程再造主要以众多的战术决策（短期的和具体职能的）为特征，重新构建企业的经营管理流程、组织结构、企业文化，尤其是对关键流程进行彻底地重

建，实现企业组织形态由“职能导向型”向“流程导向型”的根本转变。

流程再造理论强调以用户（顾客）为中心和服务至上的经营理念，其基本思想是从用户（顾客）需求出发，以业务流程为再造对象，对整个流程进行根本性思考和分析，通过对流程构成要素的重新整合，实现流程的重新设计，以达到工作流程和生产率的最优化，使企业业绩获得巨大提升。

流程再造的核心原则是以流程为导向、以用户（顾客）为中心，实行团队式管理，流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学，是当今世界企业管理变革与创新的主要方面之一，是建立现代企业制度的重要条件，也是当代企业向学习型组织迈进的重要步骤。流程再造是“流程导向”替代原有的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提出了一个全新的理念。迈克尔・哈默博士将流程再造形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。

二、海尔业务流程再造创新发展模式

《华尔街日报》表示，当今世界的企业流程再造不仅仅是推倒阻止公司各部门之间有效合作的“内部高墙”，它还在于推倒限制或阻碍该公司与其他企业甚至是竞争对手之间合作的“外部高墙”。企业之间的合作要取得“共赢”，必须加强长期的交流与合作。

海尔集团进行了现代化的业务流程再造，并和许多企业建立起战略合作伙伴关系。海尔推倒了企业内部和外部“两堵高墙”，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。海尔以速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行。海尔实行全员经营，业务流程再造的最终目的是增强企业的活力和核心竞争力。

员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业、用户的高度责任心，充分发挥他们的积极性和创造性，才能使企业不断发展壮大。流程再造过程本身就是一个员工培养成长的过程，通过流程再造，不仅可以培养出一支眼光出众、观念领先、经验丰富的再造团队或中坚力量，还能改造那些阻挠者、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支持，为员工找到可以更好、更充分地发挥作用的位置，为员工创造出“人尽其才”的最适合发展的空间。

流程再造是通过对流程的规划、设计、运转及控制等整个程序实行系统地、全过程管理，从而达到全面优化企业功能的目的。流程再造的出发点与实质在于通过对技术、人员、分工条件的重组来提高组织的运作效率和竞争力，进而提升整个组织的素质，达到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥、综合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标的路径和顺序的变更上，可以使员工体会到“无常势，无常形”的管理科学的艺术性与灵活性，让员工的惯性思维受到冲击，这不仅有利于形成企业中“勤于思维，勇于说不”的活跃氛围，还有利于在一定程度上

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抑制企业员工的“同质化”。

流程再造还能够创造一种超越流水线标准化作业的简单化管理理念。简单，是剔除了多余的或与实现组织目标不符的程序后的状态，因而容易让人接受与掌握，是一种艺术和智慧。简单的流程必然会营造一个清新高效的企业管理氛围。一个企业不论规模大小，都应倡导化繁为简的管理理念与工作流程，并贯彻于行动，这对于企业的生存与发展是至关重要的。

海尔集团为实现入主世界５００强的发展战略目标，对企业管理进行了一系列变革与创新。从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变，从制造业向服务业转变。海尔的发展战略目标是成为一个国际化企业，跨入世界５００强。

１９９８年９月，海尔集团开始实施以“市场链为纽带”的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新，其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。海尔的流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。

在首席执行官张瑞敏确立的“名牌战略”指导下，海尔集团的组织结构随着战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。从实施名牌战略的职能式结构，到适应多元化战略的事业本部制组织结构，再到实现国际化战略目标的流程型网络

结构，海尔实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变。２００６年，海尔集团进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，提升产品的竞争力和企业运营的竞争力，实现可持续发展战略。

海尔集团改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现“零库存”下的“即需即供”，致力于通过产品创新、技术创新、商业模式创新为全球用户提供最佳产品解决方案。海尔创造互联网时代的世界名牌，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织机构创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。海尔整合全球资源，满足全球用户的个性化需求，实现利润增幅是营业额增幅的１０倍多。

海尔集团经过２７年创业发展，在全球建立了２９个制造基地，８个综合研发中心，１９个海外贸易公司，全球员工超过６万人。２０１０年，海尔集团全球营业额１３５７亿元，品牌价值８１２亿元，跃升为全球白色家电第一品牌，连续９年蝉联中国最有价值品牌榜首，并被美国《新闻周刊》（Ｎｅｗｓｗｅｅｋ）网站评为“全球十大创新公司”。海尔集团已跻身世界级跨国企业集团行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

在未来发展中，海尔集团紧扣住物联网时代的需求，将Ｕ－Ｈｏｍｅ（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络，创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。