第四章管理幅度与层次设计
管理幅度与管理层次设置指南
管理幅度与管理层次设置指南编写：审核：批准：日期：日期：日期：1.一、管理幅度与管理层次的关系（一）管理幅度和管理层次的概念★管理幅度。
管理幅度亦称管理跨度，系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。
从形式上看，管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数，但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务，所以，管理幅度的大小，实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。
★管理层次。
管理层次亦称组织层次，它是描述企业纵向结构特征的一个概念。
如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义，管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。
每一个组织等级即为一个管理层次。
如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。
企业有多少个领导职务等级，就有多少级管理层次。
由于企业各级组织的领导职务，往往既有全面负责本部门工作的主管人员，即正职，又有协助主管人员工作的领导干部，即副职，所以，按领导职务划分的管理层次，一般要比按组织划分的层次多一些。
为了从概念上较为清楚地反映这种差别，避免因划分标志不同而产生的矛盾，我们也可以把按组织定义的管理层次形象地称为大层次，或者叫组织层次；而把按领导职务等级来定义的管理层次称为小层次，或者叫职务层级。
（二）管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次之间的关系十分密切。
首先，它们具有反比例的数量关系。
其次，管理幅度与管理层次之间存在互相制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。
在承认管理幅度制约管理层次，并在二者的关系中居于主导地位的同时，也应看到管理层次对管理幅度亦存在一定的制约作用。
之所以存在这种反向的制约关系，原因是管理层次与管理幅度相比，具有较高的稳定性。
一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次就不宜改变，这就要求管理幅度在一定程度上服从既定的管理层次。
管理幅度与管理层次
2020-04-12
2
❖管理层次：
➢ 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等
级.
➢ 从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级。
厂长
总厂
副厂长
副厂长
职
处长
务
层 副处长 副处长
级
科长
分厂厂长
分厂副厂长 分厂副厂长
车间主任
组 分厂 织
层 级
车间
副科长 副科长
2020-04-12
车间副主任 车间副主任
2020-04-12
19
高耸式组织结构的评价
– -优点 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多； – -缺点 需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； 计划和控制工作较复杂； 最高领导人不易了解基层现状； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。
26
2020-04-12
谢
27
每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。
--早期关于管理幅度设计的思想特点
（1）主管人员应该知道管理幅度是有限度的； （2）管理幅度存在一个固定的具体人数(5—6人），应 该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而 广之
2020-04-12
6
• 管理幅度与上下级关系数量之间的关系
5 5× 5=25 25× 5=125 125×10=1250
8 8× 8=64 64× 15=960
……
2020-04-12
17
➢ 按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 ➢ 按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调
4管理幅度与管理层次
3、确定各变量对管理幅度总的影响程度
根据助手情况和工作内容修正总权数时，系数为0～1之间的 数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有1为助理系数 为0.9，2位助手系数为0.8等 。
4、确定具体的管理幅度
三、管理层次设计
（一）基本步骤
❖ 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
高耸式组织结构的评价
– -优点 高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导； 不需设副职和助手，领导关系明确； 集体规模小，易于团结，便于决策； 各级主管职务多，下属晋升的机会多； – -缺点
需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用； 信息传递速度慢，容易发生失真和误解； 计划和控制工作较复杂； 最高领导人不易了解基层现状； 集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。
❖ – 实行“零管理层”的前提条件是什么？
❖ 可能的前提条件 – 企业人员素质高 – 管理工作不太复杂，许多可以标准化 – 生产有较高的机械化、自动化水平 – 厂长的能力、精力等都很优秀 – 信息技术水平高 – 分权、团队 – ……
❖ 不能因为扁平结构属于现代组织，高耸结构是传统组织，就以 为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权 变的观点正确对待高耸式结构与扁平式结构。唯有符合企业实 际需求的组织结构才是最优的。
扁平式组织结构的评价
--优点： 信息传递速度快、失真少； 节省管理费用； 便于领导层了解基层情况； 有利于解决较复杂的问题； 下属获得充分的锻炼。
---缺点： 领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导； 对领导人的素质要求高； 主管领导下属多，协调困难。
管理幅度与管理层次
工作的复杂度越高，对管理者的能力 和经验要求就越高。同时，复杂的工 作往往需要更多的沟通和协调，因此 管理幅度可能会相应缩小。
沟通效率与方式
沟通效率
高效的沟通能够缩短信息传递时间，减少误解和冲突，从而提高管理效率。管理者应优化沟通流程，提高沟通效 率。
沟通方式
不同的沟通方式适用于不同的情境和目的。管理者应根据实际情况选择合适的沟通方式，如面对面交流、电话沟 通、电子邮件等，以确保信息准确、及时地传达给下属员工。
窄的管理幅度和更多的管理层次以确保技术的有效传递和应用。 • 员工素质：员工素质的提高可以扩大管理者的有效监督范围，从而有助于增加管理幅度和减少管理层次。 • 信息技术应用：信息技术的广泛应用可以提高组织内部的沟通效率和决策速度，从而有助于扩大管理幅度和减
少管理层次。但同时，信息技术也可能增加组织的复杂性和不确定性，从而对管理幅度和管理层次产生新的挑 战。
3
引入先进的管理技术和工具
例如，采用信息化管理系统，提高管理效率，降 低管理成本，从而支持更大的管理幅度。
缩小管理幅度，增加管理层次
精细化管理
在某些对细节要求较高的行业或企业中，缩小管理幅度有利于实现 更加精细化的管理，提高产品质量和服务水平。
加强监督和控制
增加管理层级可以加强对下属的监督和控制，确保企业战略和政策 的贯彻执行。
管理幅度和管理层次的设置需要相互匹配和制约。过宽的管理幅度可能导致管 理者无法有效监督下属，而过多的管理层次则可能增加沟通成本和降低决策效 率。
影响因素及作用机制
• 组织规模：组织规模越大，管理幅度通常越宽，而管理层次则可能因组织复杂性的增加而增多。 • 业务性质：不同业务性质的组织对管理幅度和管理层次的需求也有所不同。例如，技术密集型组织可能需要更
管理层次与管理幅度名词解释
管理层次与管理幅度名词解释
在组织结构中，管理层次和管理幅度是两个重要的概念，它们决定了组织的结构和运作方式。
下面将对这两个概念进行详细的解释。
1.管理层次
管理层次是指组织结构中不同级别的管理层。
在一个组织中，管理层次自上而下可以分为高层管理层、中层管理层和基层管理层。
高层管理层是指组织的最高决策层，负责制定组织的战略和政策。
他们的主要职责是监督和指导中层管理层和基层管理层的工作，确保组织的战略得以实施。
中层管理层是指组织的中级管理层，负责执行高层管理层的决策和监督基层管理层的日常工作。
他们的主要职责是协调和沟通不同部门之间的工作，确保组织的各项工作得以顺利进行。
基层管理层是指组织的最低管理层，负责直接管理和监督组织的基层员工。
他们的主要职责是确保基层员工的工作符合组织的要求，提供必要的指导和支持，以及收集和反馈员工的工作表现和意见。
2.管理幅度
管理幅度是指一个管理者能够直接管理和监督的员工数量。
在组织结构中，管理幅度的大小直接决定了管理层次的数量。
如果一个管理者的管理幅度过大，他可能无法有效地监督和指导所有的员工，导致组织效率低下或出现管理漏洞。
如果管理幅度过小，则可能需要过多的管理者，增加了组织成本和管理复杂度。
因此，在组织设计时，需要根据组织的实际情况和目标来确定适
当的管理幅度。
这需要考虑组织的规模、工作性质、员工能力和管理水平等因素。
同时，随着组织的不断发展和变化，也需要适时调整管理幅度，以保证组织的效率和适应能力。
简述管理层次和管理幅度的关系
简述管理层次和管理幅度的关系管理是组织中最基本的活动之一，其目的是通过人力资源、物资资本等资源的合理配置，达到组织的目标。
管理层次是指管理者根据职位、职责和管理范围的不同，分为不同的层次。
管理幅度是指管理者所涉及的范围和管理对象的广度和深度。
管理层次和管理幅度密切相关，不同层次的管理者所涉及的管理幅度也不同。
下面我们将从不同层次的管理者来分析管理层次和管理幅度的关系。
一、高层管理层次高层管理层次是组织中位于最高层的管理者，他们所管理的范围和幅度最广，通常包括整个组织的战略规划、人力资源、财务、市场营销等方面。
高层管理者需要具备全局思维和战略眼光，能够把握市场动态和时代趋势，对整个组织的发展方向进行规划和指导。
二、中层管理层次中层管理层次是组织中位于高层管理层次和基层管理层次之间的管理者，他们所管理的范围和幅度相对较小，通常包括部门、分支机构等，对组织的运营和业务开展起着重要的作用。
中层管理者需要具备协调、沟通和执行力，能够协调不同部门之间的关系，推进组织的业务发展。
三、基层管理层次基层管理层次是组织中位于最低层的管理者，他们所管理的范围和幅度最小，通常包括一线员工、班组长等，对生产、质量、安全等方面起着重要的作用。
基层管理者需要具备良好的沟通和协调能力，能够带领团队完成生产任务，提高生产效率和质量。
总体来说，不同层次的管理者所涉及的管理幅度不同，但是每个管理者都需要具备不同的管理技能和能力。
高层管理者需要具有战略、决策和领导能力；中层管理者需要具有协调、沟通和执行力；基层管理者需要具有团队建设、生产管理和质量控制能力。
在实际工作中，每个管理者都需要根据自己所涉及的管理幅度和范围，不断提升自己的管理能力，不断适应组织的发展需求和市场环境的变化，才能够取得更好的管理效果。
同时，不同层次的管理者之间也需要进行有效的沟通和协调，共同推进组织的发展。
论述企业管理层次和管理幅度之间的关系
一、引言企业管理是一个复杂而又深刻的领域。
在企业管理中，管理层次和管理幅度是两个重要的方面。
它们之间的关系如何？我们将在本文中深入探讨这一问题。
二、管理层次的定义和特点管理层次是指企业内部从高到低的管理级别。
一般来说，它包括三个层次：高层管理、中层管理和基层管理。
高层管理负责企业整体战略规划和决策制定，中层管理则负责规划的具体实施和资源调配，基层管理则是实际操作的执行者。
这三个层次之间相互合作，共同推动企业的发展。
三、管理幅度的定义和特点管理幅度是指管理者在工作中所涉及的范围和内容的广度。
它取决于管理者对企业整体的把握、对内外环境的观察以及对企业发展的规划。
管理幅度广则管理者需要涉及更多的内容和范围，狭则则相反。
管理幅度的不同，决定了管理者在工作中需要处理的任务和问题的不同。
1. 企业管理层次和管理幅度密切相关管理层次和管理幅度之间存在着密切的联系。
在企业管理中，不同层次的管理者所涉及的管理幅度是不同的。
高层管理者需要把握企业整体的发展方向和战略规划，因此他们的管理幅度较广；中层管理者则需要将高层的规划具体落实到实际操作中，因此他们的管理幅度适中；基层管理者则更多地关注具体的操作和执行，因此他们的管理幅度相对较窄。
2. 管理层次和管理幅度的相互影响管理层次和管理幅度之间相互影响。
管理层次不同，管理者所涉及的管理幅度也不同，管理层次越高，管理者所涉及的管理幅度也越广。
管理幅度的不同也会影响到管理层次。
管理幅度广的管理者需要从整体把握企业情况，因此更容易晋升到高层管理层。
3. 管理层次和管理幅度的协调和平衡在实际工作中，企业需要协调和平衡不同层次管理者的管理幅度和管理层次。
高层管理者需要确保自己的决策能够被中层和基层管理者理解和执行，中层管理者需要确保高层决策的具体实施和落实，基层管理者需要确保自己的工作和执行与整体规划相符合。
只有这样，企业才能实现良好的运转和发展。
五、个人观点和理解从我个人的观点来看，管理层次和管理幅度之间是相辅相成的。
简述管理幅度与管理层次的关系
简述管理幅度与管理层次的关系管理幅度和管理层次是组织管理中两个重要的概念，它们之间存在着密切的关系。
管理幅度指的是管理者在组织中所拥有的权力和责任的范围，管理层次则是指管理者在组织中的位置和级别。
管理幅度和管理层次是相互依存的。
管理幅度的大小与管理层次的高低是相互对应的。
在一个组织中，管理幅度较大的管理者通常拥有更高的管理层次，而管理幅度较小的管理者则处于较低的管理层次。
这是因为管理幅度的大小决定了管理者所需具备的能力和知识水平，而这些能力和知识水平在一定程度上决定了管理者的层次。
管理幅度和管理层次是相互影响的。
管理幅度的大小会影响管理者的工作内容和职责，进而影响管理者在组织中的地位和层次。
例如，一个拥有较大管理幅度的高级经理可能需要负责整个部门或者公司的运营管理，他的工作职责更加广泛，决策的影响范围更大，所处的管理层次也相对较高。
而一个拥有较小管理幅度的一线主管则主要负责管理团队的日常工作，他的工作职责相对较窄，决策的影响范围较小，所处的管理层次也相对较低。
管理幅度和管理层次还互相制约。
管理幅度的大小会受到管理层次的限制，而管理层次的高低也会受到管理幅度的制约。
管理幅度较小的管理者受到上级领导的指导和监督，决策的自主权相对较低，所处的管理层次也相对较低。
相反，管理幅度较大的管理者可以自主决策，拥有更高的管理层次。
因此，管理幅度和管理层次之间需要保持一定的平衡，既要给予管理者足够的权力和自主决策的空间，又要确保管理者的行为符合组织的整体目标和战略。
管理幅度和管理层次在组织管理中密不可分。
管理幅度决定了管理者所拥有的权力和责任的范围，而管理层次则决定了管理者在组织中的地位和级别。
两者相互依存、相互影响、相互制约，共同构成了组织管理体系的重要组成部分。
在实际管理中，合理安排管理幅度和管理层次，能够提高组织的运作效率和管理的灵活性，进而推动组织的发展和创新。
管理幅度、层次以及部门和组织机构
管理幅度和管理层次介绍：管理幅度是指一个人能直接高效地领导下属人数的限度，或称管理面的宽度。
如一家企业总共有100人，公司总经理下面直接管理8个部门经理，则该总经理的管理幅度为8人。
管理幅度的意义在于如果没有这个限度，一个人不能直接和有效地领导指挥成百上千的人，那么所有的管理职能均集中于老板身上，但老板一个人受精力、体力、时间和知识的限制，被管理的人数太多，面太宽，既管不好，也管不了。
管理层次就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。
比如说一个企业，从上到下，有总经理、总监、部门经理、主管、职员，则管理层次共有五层。
管理幅度和管理层次是两个相对的概念。
管理幅度大，则管理层次少；管理幅度小，则管理层次多。
一般而言，在没有系统、管理成熟度低的时候，一个人只能管理6-8个人，即管理幅度只有6-8个人；只有管理成熟度上升了，才能管理足够多甚至无限大的人数。
企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定。
企业上下级之间应有对应性，一个下级只对一个上级负责，不越级指挥和管理，命令和指挥才存在统一性。
同时，既能够让上级了解下属的工作情况，也能够让下属充分理会上司的意图。
各岗位的职责与职权间必须存在对应性。
即承担什么样的责任，就应该赋予什么样的权力。
比如部门经理承担整个部门管理的职责，就必须给部门经理该部门人员的招聘权、考核权、奖惩权，否则该部门经理难以在部门内建立威信。
企业管理组织为了保证完成任务，实现企业的目标，把每一个职工的力量集中起来组成一个整体，而且使各自明确自己的任务，围绕企业的总目标运转。
企业组织设计应以事为中心，因事设岗，因岗设人。
组织结构既要严谨又不能规定过死，需具有一定的弹性，能适应新情况的变化，尤其是需适应企业战略规划的变化。
战略决定组织架构，有什么样的战略就有什么样的组织架构；另一方面，组织架构又支持战略的发展，是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织架构去完成方能起作用。
管理幅度与层次设计-组织理论与设计4-文档资料
工作地点相距远近 C、职能的复杂性
主管人员的任务或下属、部门的工作性质 D、指导与控制的工作量
下属的素质、授权的范围、亲自关心的程度
11
E、协调工作量 下属、部门和其他部门业务活动步调一致花费的时间
F、计划工作量 计划的重要性、复杂性和所需的时间
（2）确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度 A、按照差异程度将变量本身划分为若干等级 B、根据不同等级变量对上级负荷的影响程度，给与不同的权
1、管理工作的性质
上下级管理工作的复杂性、变化性和下级人员工作的相似 性组织高层管理工作的幅度较少，基层幅度较大的原因就在于 面对工作的复杂性、变化性有很大的区别
2、人员素质情况
领导人员和下级人员的素质，均会影响——加强领导者自 身修养和下属培训，提高双方的工作能力
8
3、下级人员职权合理与明确的程度
重 （3）确定各变量对管理幅度总的影响程度
根据权数的得出总数值，然后根据主管拥有的助手的人数 和工作内容，进行修正 （4）确定具体的管理幅度
主管人员的总权数同管理幅度的标准值比较,进行判断和 提出建议
12
评价：
变量测定法同经验分析法相比， 更为科学、合理；当然，也带有 一定的主观评价，就会有一定的 误差.
下级人数 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 公司数 6 1 3 7 9 11 8 8 6 7 10 8 下级人数 14 15 16 18 20 21 23 24 公司数 4 1 5 1 1 1 2 1 100
10
2、变量测定法
将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量 分析相结合的方法确定管理幅度的大小 （1）确定影响管理幅度的主要变量 A、职能的相似性
简述管理幅度与管理层次的关系
简述管理幅度与管理层次的关系管理幅度和管理层次是组织管理中的两个重要概念，它们相互关联、相互影响。
管理幅度指的是管理活动所涉及的范围和深度，即管理活动的广度和深度；管理层次则是指管理活动在组织中的层次结构，包括高层管理、中层管理和基层管理。
管理幅度和管理层次之间的关系密切，相互促进和制约。
管理幅度决定了管理层次的划分。
管理幅度的广度和深度决定了管理层次的多少和层级的高低。
在一个管理幅度较大的组织中，管理活动需要分工和协调的层次就相对较多，管理层次结构也相对较复杂；而在一个管理幅度较窄的组织中，则可能只需要较少的管理层次。
例如，一个大型跨国公司的管理幅度非常广泛，需要在全球范围内进行管理，因此会有较多的管理层次，包括总部管理层、区域管理层和分支机构管理层等；而一个小型企业的管理幅度相对较窄，只需要在本地进行管理，因此可能只有一到两个管理层次。
管理层次影响着管理幅度的实施。
不同层次的管理者在管理活动中承担不同的职责和权力，他们对管理幅度的实施起着重要的作用。
高层管理者负责制定组织的战略和目标，决定管理的方向和重点，对整个管理幅度起着引导和决策的作用；中层管理者负责协调各部门之间的关系，保证管理幅度的顺利实施；基层管理者负责具体的执行和操作，将管理幅度转化为实际行动。
不同层次的管理者之间需要密切合作，形成一个有机的管理体系，才能有效地实施管理幅度。
管理幅度和管理层次之间还存在着相互制约和相互促进的关系。
管理幅度的扩大可能会导致管理层次的增加，从而增加管理的复杂性和成本；而管理幅度的缩小则可能导致管理层次的减少，从而可能会影响组织的灵活性和创新性。
因此，组织需要在管理幅度和管理层次之间进行权衡和平衡，根据实际情况确定合适的管理幅度和管理层次。
管理幅度和管理层次是组织管理中不可分割的两个概念。
管理幅度决定了管理层次的划分，而管理层次则影响着管理幅度的实施。
管理幅度和管理层次之间相互促进和制约，需要在实际情况下进行权衡和平衡。
管理幅度与管理层级的关系(精)
管理层次与管理幅度常 常联系在一起，按层次的多 少和幅度的大小，可分为高 耸的组织结构和扁平的结构。 这两种结构各有利弊。 高耸的结构，管理层次 较多，管理幅度小，沟通渠 道多。其优点是管理严密， 分工明确，上下级容易协调； 其缺点是管理层次多而增加 了费用，信息沟通时间长。 由于管理严密，容易影响下 级人员的满意感和创造性。
因此，我们应 根据企业和单位 的实际情况选择 组织结构，提高 组织的效能。
的各项活动。
中层管理者
中层管理者指组织 中各个部门（包括职能管 理部门和直线管理部门） 的管理者。其主要职责是 落实高层管理者的计划与 决策，并协调基层管理者 的活动。
基层管理者
基层管理者（如车 间主任）是指直线部门中 把中层管理者的计划更加 具体化地分配给组织中的 业务活动者，并对业务活 动者的活动进行协调的管 理人员。
管理幅度与管理层级的关系
一.什么是管理幅度？
所谓管理幅度，又 称管理宽度，是指在一个组 织结构中，管理人员所能直 接管理或控制的部属数目。 这个数目是有限的，当超这 个限度时，管理的效率就会 随之下降。因此，主管人员 要想有效地领导属，就必须 认真考虑究竟能直接管辖多 少下属的问题，即管理幅度 问题。
其缺点是不能严密监督 下级的工作，上下级协调较 差。采用高耸结构还是扁平 的结构，应考虑如下因素: （1）工作任务的相 似程度：工作任务越相 似， 管理幅度就越可能加 大，可采用较扁平的结构减 少管理层次。工作任务差异 大，则应缩小管理幅度。
（3）职工的经验和思 想水平：职工缺乏经验，应 减小管理幅度，加强对职工 的指导。职工工作自觉性高， 责任感强又有工作能力，则 应提高工作的自主性，让职 工自己管理自己，发挥创造 （4） 性，可以采用扁平结构。 （4）工作任务需要 协调的程度： 如果工作任 务要求各部门之间或一个部 门内部高度的协调，则应减 少管理幅度，以较为高耸的 结构为宜。
现代企业组织运行系统管理幅度与管理层次的设计方法
现代企业组织运行系统管理幅度与管理层次的设计方法1.目的作用企业组织建设中对管理幅度与管理层次设计是否合理，直接关系到企业组织能否高效率地运行，组织目标能否顺利地实现。
由于不同企业有不同的特点，企业在发展的不同阶段，内部条件也在发生着变化，管理幅度与管理层次不可能只有一个统一不变的模式，它要适应企业组织运行的要求随时作出必要的调整与改进。
通过设计方法的确定，可以帮助管理当局及组织管理部门有效地作出最佳的决策。
2.适用范围企业组织治理过程中对组织结构、形态需要调整改进时，以及新组建分支机构，或发生重组、并购时以此设计方法作为参考进行组织建设。
3.主题释意与分析管理幅度是指一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。
管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级康。
一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。
扩大管理幅度，有可能减少管理层次；反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。
越往上层，决策性和组织性的工作越多，需要更多的调查研究和分析思考，因而管理幅度应小些；越往下层，执行性和日常性工作越多，因而管理幅度可以大些。
早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多（高层结构）其优点是分工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调，缺点是管理费用较高，信息传递复杂易失真，沟通较困难，不利于发挥下级人员的积极性。
现在，较少的层次结构（扁平结构）的企业逐渐增多，其优点是管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性，缺点是不易实施严格控制，集中办理的工作过多，显得头重脚轻，而且对下属组织人员的相互协调也较为困难。
可见管理幅度的大与小以及管理层次多与少各有利弊，企业应根据自身的条件情况作出合理的选择。
4.管理幅度的设计准则4.1根据人员的素质状况来确定管理幅度这里面有两个方面分析，一是领导人员的素质，因为管理幅度大，领导者所需要的工作量也就越大，如果领导人员的知识、能力、经验很丰富，就可以承受，否则幅度就要小，再就是下级人员素质如果好，能够准确理解上级意图，自觉、主动、独立地完成自己的任务，无需上级花很多时间进行反导和监督，这样领导人员就可加大管理幅度，反之则应减少管理幅度。
企业案例管理幅度与管理层次
企业案例管理幅度与管理层次在企业运营中，管理幅度和管理层次是非常重要的概念。
管理幅度指的是企业所涉及的业务范围和程度，而管理层次则是指企业内部管理的层次结构和布局。
下面我们将以某个企业为例，具体说明管理幅度和管理层次的运用。
某个跨国制造公司XYZ，主要从事电子产品制造。
该公司的管理幅度包括市场开发、产品设计、生产制造、质量控制、供应链管理等各个环节。
公司的市场开发部门负责市场调研、产品定位、市场推广等工作；产品设计部门负责产品的外观设计、功能设计和技术创新；生产制造部门负责生产线的规划与管理、生产工艺的优化和生产进程的控制；质量控制部门负责产品的质量管理和质量改善；供应链管理部门负责原材料的采购和供应商的管理。
这些不同的业务部门共同构成了公司的管理幅度。
而在管理层次方面，XYZ公司遵循了传统的金字塔型管理结构。
首先是公司高层管理层，包括董事长、总经理等，负责公司的整体战略规划和资源配置；下一级是各个业务部门的部门经理，负责部门的具体管理和日常运营；再下一级是各个项目组的项目经理，负责具体项目的执行和监督；最后是各个班组的组长，负责具体生产中的细节管理和指导。
在XYZ公司的管理层次中，不同层级之间有相应的协作与沟通机制。
高层管理层通过定期的会议和报告，与各个部门经理进行战略指导和目标设定，并通过委派任务和资源的分配来推动工作进展。
部门经理则将高层的决策和要求转化为具体的工作计划和目标，并通过开展团队会议和工作台账来管理团队的日常运营。
项目经理会根据项目需求，进行团队组建和任务分配，并通过定期的项目进度会议和报告，与部门经理进行沟通和协作。
班组组长则会根据项目要求和工艺流程，对生产工人进行现场指导和管理。
通过对XYZ公司的案例分析，我们可以看到管理幅度和管理层次对于企业的运营是至关重要的。
合理的管理幅度可以确保企业业务的全面覆盖和高效运作，而科学的管理层次则可以实现上下级之间的协作与沟通，提高企业的运营效率和管理水平。
第四章管理幅度与层次设计
现代组织理论管理管理幅度的设计思想： 1、管理幅度是有限的。 2、有效管理幅度不存在固定的具体人数， 它的大小取决于若干基本变量（影响因 素）。 3、组织设计的任务就是要找出限制管理幅 度的影响因素，确定合适的管理幅度。
三、高层结构与扁平结构的择优选择
1、两种结构类型优缺点比较 高层结构的优点： （1）主管人员的管理幅度小，能够有充足 的时间和精力对下属进行指导 （2）一般不需设副职，领导关系明确 （3）集体规模小，易于团结和参与 （4）晋升机会多
2有效管理幅度不存在固定的具体人数它的大小取决于若干基本变量影响因3组织设计的任务就是要找出限制管理幅度的影响因素确定合适的管理幅度
第五章 组织设计与人员配置
法学1302第一组
第一节 管理幅度与管理层次的关系
一、管理幅度与管理层次的概念 1、管理幅度（管理跨度）：一名领导者直接 领导的下级人员的人数。 管理幅度的大小与人的状况有关，也与业务活 动的特点有关。
缺点： （1）管理费用大 （2）信息传递经过层次多，造成信息失真 和误解 （3）计划与控制工作复杂 （4）难以明下情，易出线官僚主义 （5）遇到复杂任务难以胜任
扁平结构的优缺点
优点： （1）信息传递快、失真少 （2）节省管理费 （3）便于高层了解基层 （4）有利于解决复杂问题
缺点： （1）难以对下属进行具体指导 （2）配备副职，产生不协调 （3）意见难以协调
2、管理层次
管理层次也称组织层次。是描述组织纵向结 构的一个重要特征。 是指从企业最高一级管理组织（领导）到最 低一级管理组织（领导）的各个组织等级。 管理层次表面上反映的是层次数量，但其实 质是组织内部纵向分工的表现。
二、管理幅度与管理层次的关系
1、数量上的反比例关系。 2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定 管理层次。 3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制 约作用。
4.4管理幅度与层次
赵卫东管理幅度与层次东管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。
东某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人。
科员16人。
每一岗位均不设副职。
这时，厂长的管理幅度为多少？卫东赵为什么就不能多管点呢？1、管理者能力有限2、管理者精力有限3、人际关系越复杂卫东赵1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理幅度的影响因素管理者所处层次下属工作的相似性计划是否完善非管理工作量下属工作的不确定性卫东赵管理幅度的影响因素3）工作条件是否稳定4）工作环境助手配备如何掌握信息的手段员工职权合理化和明确化程度企业规范化与制度化程度信息沟通的效果、效率组织空间分布的相近性为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？1、组织稳定与否，影响组织活动内容和政策的调整频率和幅度；2、环境变化越快，幅度越大，遇到的新问题就越多，下属的请示就越必要、越经常；3、上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多时间去关注环境的变化，考虑应变的措施；4、因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就越小。
卫东赵管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送。
例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。
齐国的管理层次为（）A 6层B 7层C 8层D 9层管理层次与组织层次是两个不同的概念！卫东赵管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响管理层次与管理幅度的关系卫东赵管理层次与管理幅度关系两种基本的组织结构形态扁平组织结构形态锥形组织结构形态赵扁平的组织结构形态卫东优点：1）有利于缩短上级距离，密切上、下级关系。
简述管理幅度与管理层次的关系
简述管理幅度与管理层次的关系管理幅度和管理层次是管理学中两个重要的概念，它们在组织管理中起着不可忽视的作用。
管理幅度指的是管理者对于组织内部各项工作的覆盖范围和深度，而管理层次则是指组织内部管理者的分层级别。
这两者之间存在着密切的关系。
管理幅度决定了管理者对于组织内部各项工作的掌控程度和管理水平。
管理幅度的大小决定了管理者所能涵盖的范围，即管理者能够直接参与和控制的工作范围。
较大的管理幅度意味着管理者需要掌握更多的工作内容和技能，同时需要具备更高的管理水平和决策能力，以便更好地协调和管理各项工作。
相反，较小的管理幅度则意味着管理者的工作范围相对较窄，需要更多地依赖于下属的执行和协助。
因此，管理幅度的大小直接影响着管理者的职责和能力要求。
管理层次则决定了组织内部管理者的分层级别和职权范围。
在一个组织中，通常存在着多个管理层次，包括高层管理者、中层管理者和基层管理者。
高层管理者负责制定组织的战略和决策，中层管理者负责具体的实施和协调，基层管理者负责具体的操作和执行。
不同层次的管理者拥有不同的职权范围和责任，通过层层传导和分工合作，实现组织的顺利运行和目标达成。
管理幅度和管理层次之间存在着密切的关系。
首先，管理幅度的大小决定了管理层次的划分。
当一个组织的管理幅度比较大时，通常需要设立更多的管理层次，以便将工作分解和分配到不同层次的管理者之间。
相反，当一个组织的管理幅度较小时，可能只需要较少的管理层次来协调和管理工作。
因此，管理幅度的大小直接影响着管理层次的结构和数量。
管理层次的设置和运行也会影响管理幅度的大小。
不同层次的管理者在履行职责和管理工作时，需要根据自身的职权范围和工作要求，确定管理幅度的具体内容和控制程度。
高层管理者通常需要关注组织的整体战略和决策，管理幅度相对较大；而基层管理者则需要负责具体的操作和执行，管理幅度相对较小。
因此，管理层次的设置和运行对于管理幅度的确定和实施起着重要的作用。
管理幅度和管理层次的协调和配合是组织管理的关键。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
二、管理幅度与管理层次的关系
1、数量上的反比例关系。 2、管理幅度起主导作用，即管理幅度决定 管理层次。 3、管理层次对管理幅度存在一定程度的制 约作用。
现代组织理论管理管理幅度的设计思想： 1、管理幅度是有限的。 2、有效管理幅度不存在固定的具体人数， 它的大小取决于若干基本变量（影响因 素）。 3、组织设计的任务就是要找出限制管理幅 度的影响因素，确定合适的管理幅度。
三、高层结构与扁平结构的择优选择
1、两种结构类型优缺点比较 高层结构的优点： （1）主管人员的管理幅度小，能够有充足 的时间和精力对下属进行指导 （2）一般不需设副职，领导关系明确 （3）集体规模小，易于团结和参与 （4）晋升机会多
缺点： （1）管理费用大 （2）信息传递经过层次多，造成信息失真 和误解 （3）计划与控制工作复杂 （4）难以明下情，易出线官僚主义 （5）遇到复杂任务难以胜任
反之，通常采用扁平化结构。 值得一提的是，应以权变的观点对待高层 结构和扁平结构。
第五章 组织设计与人员配置
法学1302第一组
第一节 管理幅度与管理层次的关系
一、管理幅度与管理层次的概念 1、管理幅度（管理跨度）：一名领导者直接 领导的下级人员的人数。 管理幅度的大小与人的状况有关，也与业务活 动的特点有关。
2、管理层次
管理层次也称组织层次。是描述组织纵向结 构的一个重要特征。 是指从企业最高一级管理组织（领导）到最 低一级管理组织（领导）的各个组织等级。 管理层次表面上反映的是层次数量，但其实 质是组织内部纵向分工的表现。
扁平结构的优缺点
优点： （1）信息传递快、失真少 （2）节省管理费 （3）便于高层了解基层 （4）有利于解决复杂问题
缺点： （1）难以对下属进行具体指导 （2）配备副职，产生不协调 （3）意见难以协调
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
2、高层结构和扁平结构的选用与现实意义 高层形式的适用条件： 企业人员素质不高； 问题处理不易标准化或管理基础差； 实现日常管理工作科学化与规范化尚需长 时间努力； 生产的机械化、自动化水平不高。