连锁超市行业后备管理人员培训课件

有一种领导： 只想听好消息，不愿听坏消息。
出租物业收费的故事
不要让自己成为公司的瓶颈
理由： 1.没有人能做好，我还找不到可以教会的人； 2.如果让他们做，肯定出乱子； 3.我可以教某某，但教他的时间比我自己做更费时间。
30-15
4.管理授权
结论： 还是我自己做 更有效率。
有个严重现象：一方面是市场潜力很大，另一方面是没有骨干人员。
不做第二重要的事
一个目标是容易实现的，三个目标还有实现的可能，
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1.管理目标
但同时实现五个目标就是奇迹了。 作为普通管理者，我们还是不要相信奇迹为好， 因为奇迹出现的概率太少了。
排序决定效率； 效率决定输赢 1.紧急的事一定要问是否重要，不重要就不做； 2.重要的事一定要安排足够的时间做，以保证质量。
理
“理”的着力点在于改变事， 改变流程，改变不合理的做法 1.梳理，总结经验教训 2.想办法从根本上改变一件事情 3.重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题
30-3
管理就是“管”+“理”
“理”：学会建立规则和调整规则
“理”的着力点在于改变事， 改变流程，改变不合理的做法
理什么？ 1.确定要做的事情 2.确定组织架构，分而治之 3.确定具体的岗位 4.确定绩效和激励机制 5.确定管理制度（用制度而不是个人魅力管理） 6.确定管理流程（用流程而不是靠惩罚来保证做事的质量）
3.上下级关系： “ 动态的”，不是固定不变的
（信任不是一次性的决定，而是一个动态的过程）。
信任策略
1.首先信任一个人，然后看他如何对待我的信任； 2.如果他的反应是让我更值得信赖他，我会给他更大的信任； 3.如果他滥用我的信任，我会缩小我的信任，甚至完全不再信任他。
如何做到有效地监控
监控的本质：控制进程局面而达到目的，而不是事后的校正。
1.熟悉环境了（第1年）； 2.能够做事了（第2年）； 3.发挥作用了（第3年）； ---企业能等3年吗？
管理就是“用平凡人做不平凡的事”
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5.管理人才
70%原则
我们容易： 对外部人，只看到“好”， 对内部人，只看到“坏”。
平凡人做不平凡的事： 1.聘用人才：使用70分的人（不用100分的人）； 2.使用人才：70%胜任度时，就可以授权给他； 3.信任员工：70%看优点； 4.授权比例：70%的事情都可以授权； 5.员工满意：70%员工满意就可以。
管控关键指标
哪个重要？
1.销售额 2.总收益 3.净利润 4.库存额 5.现金流
销售额 毛利率
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2.管理组织
总收益
可控费用
税前净利 资金链
抓关键： 1.关键人-关注关键岗位的人； 2.关键数-资金链、销售额、税前净利； 3.关键事-
管理就是“正面思维”
正面思维是什么？ ----指出具体是什么地方不好，这样我们就可以改进。这 样，一件坏事也就可能变成了一件好事
30-22
5.管理人才
1.上岗前做“管理者培训”（任务、原则、技能、工具、方法）； 2.安排一个“管理经验的师傅”； 3.给他成长时间。
业务骨干当管理者 的故事。
在你成为领导之前，成功只与自己的成长有关。 在你成为领导之后，成功都与别人的成长相关。
沟通的纪律
沟通误区：
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5.管理人才
1.不沟通，用猜测、猜疑取代沟通； 2.“说”而不“听”（反正我说了，他是否听明白是他的责任)； 3.“听”而不“说”（尽管上级说的有问题，也不想说)； 4.为了沟通而沟通，没有母的地沟通； 沟通的效果： 5.不理解：冲突也是一种沟通； 不是你说了什么？ 而是对方理解了什么？
组织如何“分而治之”
当公司有一定规模或者徘徊不前的时候， 宁可有“错误的分”，也不要“不分” ； 1.只有分，公司才能成长； 2.只有分，才能把事情做得更好； 3.只有分，员工才能有成长的空间。
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2.管理组织
国庆庆典活动的故事。
“治”的关键点： 1.目标细分； 2.激励机制； 3.关注整体 一个管理者，能分清什么事情应该自己做， 什么事情应该分给别人做。 ----这是分而治之。
管理就是让别人帮你完成任务。
空降兵：特殊岗位，特定时间是很需要的；
培养人才要素： 1.给他大一点的任务（给他空间）； 2.关注他的优点（发挥他的优点）； 3.指定一个好上司（带他的好师傅）； 4部人才： 我们用3年时间培养内部的人员， 完全适合自己公司的环境。 ------实际上更好用，更稳定。
管理内涵： 1.明确目标；2.制定计划；3.组织分配； 4.领导协调；5.检核修正。6.结果总结 罗兰.贝格的方法（内部备忘，按
期检核结果）
管理就是信任
30-17
4.管理授权
1.选人原则（不是用人原则）： “用人不疑，疑人不用“（降低选人风险，才能信任）；
2.管人原则： “授权（信任）+监控”（不是放任不管）；
用数字提高执行力
普通管理者 眼中无数 心中有数 眼中有数
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2.管理组织
优秀管理者
提高自己对业务相关的数字 理解和驾驭的能力， ----这事管理层级的三个境界。
企业的很多问题即使重视了，还是不能彻底解决。问题可能出在我们没有把 问题“量化”。 1.没有量化的问题说多了，员工就麻木了。 2.量化的问题则可以天天说，因为量化， ---我们天天都可以看见这个事情是进步还是退步了，员工无法麻木。
补足企业的“短缺元素”
30-13
3.管理决策
管理者关注： 在某一个时期内的短缺元素，集中所有的力量解决它。
1.急迫想选址开店，占有市场；
2.签约了，又面临缺少店长和主管； 。。。。不停地寻找并补充你的短缺元素。
坏消息拖久了就是地狱
30-14
3.管理决策
有一种员工： 不愿意承认坏消息， 总想事情会变好的，或自己一定能把事情摆平；
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1.管理目标
方向比速度重要
如何制定合理的目标
在错误的方向上，跑得越快，离目标越远； 在正确的方向上，即使慢也能到达。
1.尽量少的目标； 2.具有挑战性的目标； 3.把目标尽量地量化； 4.目标和你的资源匹配； 5.局面越是困难，就越是需要短期目标； 6.目标应该有书面记录。
带领小孩爬山 的故事
三大纪律：
1.面对问题，而不要回避矛盾 2.解决问题，而不是证明对方的错误 3.换位思考，而不要固执己见。 沟通不是说话， 而是改变行动。
八项注意：
1.注意倾听，而不是想象或猜测； 2.要求反馈，而不是等待反馈； 3.承认错误，而不是考虑个人脸面；4.直接表述，而不是声东击西，绕弯子。 5.对事不对人，而不是针对人； 6.尽量减少非正常的越级沟通； 7.建立正式的沟通渠道和机制； 8.积极表明利益上的平衡；
给管理者的21个建议（1）
领导的感受：下级总是跟不上自己的思路。
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6.管理自己
1. 要按时完成任务。（不能完成时，第一时间告诉你的上级）； 2. 如果完不成任务是因为缺资源（人、财、物），第一时间找上级要资源； 3. 尽量满足你的岗位职责要求（岗职设置有问题，一定和上级谈，而不是忍耐； 4. 上级要求你做很多事，一定要告诉上级你做不到什么； 5. 不要同时想抓两只兔子。你要做取舍，先抓一只，再抓第二只； 6. 不仅要提出问题，还要给出自己的答案； 7. 上司问到得问题一定要第一时间回复； 8. 上级不再问的事，也要追踪到结束。 （上司喜欢他想到的你做到了，他没想到的你也做到了）； 9. 为自己找一个身边的榜样（上司就是一个好榜样）； 10.养成帮助别人的好习惯（帮别人就是帮自己)； 11.多和同事分享，分享不吃亏（自己能干，还能帮助别人干好的人）； 12.花时间培养的下属；
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管理基础
1.管理目标 2.管理组织 3.管理决策 4.管理授权 5.管理人才 6.管理自己
后备店长培训
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管理就是“管”+“理”
管
“管”的着力点在于改变人， 1. 看大局（整体、目标） 改变人的态度，改变人的能力 2. 成为大家的榜样； 3. 能与你不喜欢的人共事； 4. 知人善用（将难管的人用好，而不是简单的辞退）； 5. 授权受压（帮助下属解决问题） 6. 激励推动（学会表杨和批评） 7. 承担责任（而不是简单地把问题看成是下属的责任，自己当裁判） 8. 结果导向（解决出现的问题）。
上级的“善良”： 一份好的商业计划的故事 1.不好拉下面子砍掉赔钱的业务； （合作伙伴.没有事先约定） 2.不愿得罪没有结果的下属； ---对懒惰的仁慈，就是对勤劳的残忍。 ---像园丁一样，对花木要浇花施肥，也要修枝剪叶。
人才培养
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职位越高：方向、监控、培育人才。
5.管理人才
培养人是我们最重要的一个任务； 因为，真正可以依赖的不是外人，而是自己的员工； 所以，不要掉进舍近求远的陷阱，而要注重培养内部人才。
30-18
4.管理授权
学会信任 学会监控
怎么做好监控： 1.只去监督和控制最重要的环节 （如汽车上仪表盘）； 2.要抽查，不一定要逐一地检查； 3.监控的目的，是为了实现目标， 而不是为了搜集信息； 4.监控的目的，是改变未来， 让未来按照我们的意愿去发展， 而不是事后的校正。
2.关键要素 1.控制范围 6.修正偏差 5.衡量效果 3.控制标准 闭环 4.搜集信息
为一件事负责和亲自做是两码事。
为什么会这样？ 1.太相信自己的能力； 2.太追求完美。
一个人有什么样的观念，就会有什么样的行动。
解决：学会授权，学会把大部分自己紧抓 不放的事情下放给其他人。
更好的授权，更多的人才
更好的授权： 彻底、干净、安全。
30-16
4.管理授权
信任固然好，监控更重要。
一个快速成长的企业，都会遇到两难问题。 1.业务增长需要人； 2.培养新人需要人； ----做这些事往往是同一批人。