子公司、分公司和事业部
分公司、子公司、事业部对比
子公司、分公司与事业部形式的对比子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任，但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
子公司的形式可以实现母子公司经营风险隔离，母公司以出资为限对子公司的经营风险承担有限责任。
分公司是总公司管辖的分支机构，是指公司在其住所以外设立的以自己的名义从事活动的机构。
分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。
虽有公司字样但并非真正意义上的公司，无自己的章程，公司名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。
分公司的形式有利于企业对外开展业务和品牌打造，管理成本低、资源利用效率高。
注册分公司不需要注册资本金，可以直接按照集团公司的经营范围和各种经营资质开展业务，不需要履行对外投资的审批程序，不需要单独设置一套人劳计财部门和董事会监事会等机构。
事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
（二）分公司执照的办理及相关事项根据《中华人民共和国公司登记管理条例》第四十六条、第四十七条、第四十八条的规定，具体内容为：第四十八条公司设立分公司的，应当自决定作出之日起30日内向分公司所在地的公司登记机关申请登记；法律、行政法规或者国务院决定规定必须报经有关部门批准的，应当自批准之日起30日内向公司登记机关申请登记。
第四十六条分公司是指公司在其住所以外设立的从事经营活动的机构。
分公司不具有企业法人资格。
第四十七条分公司的登记事项包括：名称、营业场所、负责人、经营范围。
分公司的名称应当符合国家有关规定。
报告制度
集团公司重大事项报告制度为了提高公司运转效率,进一步规范工作流程和工作程序, 加强对集团公司内重大事项的了解、协调和处置，确保政令畅通，实现公司管理的现代化、科学、制度化，推进公司事业又好又快发展，制订本制度。
第一条重大事项报告制度遵循“事前请示，事后报告，实事求是，及时准确，逐级上报”的原则。
第二条报告制度适用于集团公司各部门、子公司、分公司、事业部。
第三条需要报告的重大事项包括以下内容：1.外出调研、考察、学习培训：集团公司各部门、子公司、分公司、事业部主要负责人参加重要会议、讲座、外出调研考察、学习培训、参观等。
2.重大工作、商务谈判、重要活动：各部门、子公司、分公司、事业部近期重要工作部署、经营安排、重大商务谈判、对公司有一定影响的大型活动以及《集团公司集团“三重一大”决策制度》、《集团公司集团合同管理办法》及相关经营管理制度、财务制度规定的重大工作、商务谈判、重要活动灯3.重要工作事项：主要包括重点工作的进展情况、重要统计数字汇总上报；半年和年度工作计划和工作目标；年度工作阶段目标完成情况等。
4.人力资源相关重要工作：按照集团公司要求各子公司招聘、培训、薪酬、社保、重要岗位人员调动、离任等事项要按照集团公司集团人力资源相关程序报告审批备案。
5.安全管理：主要包括管辖范围财产、人身、车辆及其它方面安全管理；已经发生的或潜在的维护检修工程重大质量、安全事故等。
6．个人重大事项：主要包括公司本部工作人员，下属各公司主要负责人、财务负责人的请休假、生病、结婚、生育、家庭重大变故、突发困难、个人辞职、违纪违法、出国出境等。
7．其他需要报告的重大事项。
第四条? ?报告程序及相关要求1.重大事项报告由各部门、子公司、分公司、事业部主要负责人逐级报告，首先向集团公司主管（分管）领导报告，主管（分管）领导及时向公司主要负责人报告。
2. 重大事项报告一般采取书面形式，紧急情况可口头报告，事后再补书面报告。
子公司、分公司、事业部相关知识
子公司、分公司、事业部相关知识Ⅰ概念1.总公司与分公司总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利，具有法人资格，可以独立承担民事责任。
分公司是与总公司相对应的法律概念，是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理，不具有法人资格的分支机构。
分公司在法律、经济上没有独立性，属于总公司的附属机构。
2.母公司与子公司母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。
子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。
子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。
Ⅱ联系与区别1. 总公司与分公司（1）分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表。
（2）分公司不具有法人资格，不独立承担民事责任。
（3）分公司的设立程序与一般意义上的公司设立程序不同，设立分公司只需办理简单的登记和开业手续。
（4）分公司没有自己的公司章程，没有董事会等公司经营决策机构。
（5）分公司名称为总公司名称后加分公司字样，其名称中虽有公司字样，但不是真正意义上的公司。
2. 母公司与子公司（1）子公司受母公司的实际控制。
母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。
（2）母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。
一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。
因此，一个公司如果拥有了另一个公司50％以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。
在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。
除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。
（3）母公司、子公司各为独立的法人。
子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。
事业部及子公司管理制度
事业部及子公司管理制度一、总则为提高事业部及子公司管理效率，推动企业整体发展，根据企业管理的相关规定和实际情况，制定本管理制度。
二、管理范围本管理制度适用于公司事业部及其下属子公司的管理工作，具体包括但不限于组织架构、职责分工、管理流程、人员培训等方面。
三、机构设置1. 事业部：作为公司的下属管理单元，具有独立的经营决策权和管理职责。
事业部下设行政部、财务部、市场部、人力资源部等职能部门。
2. 子公司：作为事业部的下属企业，承担具体的生产经营任务。
子公司下设生产部、销售部、采购部等职能部门。
四、职责分工1. 事业部主管：负责领导事业部工作，制定并落实公司整体发展战略，承担公司经营目标的完成责任。
2. 部门负责人：各职能部门的负责人，负责部门的日常管理和工作执行，保证部门内部协调顺利。
3. 子公司总经理/经理：担任子公司的领导者，负责公司的生产经营工作，实现公司经营目标。
五、管理流程1. 经营计划制定：每年底，事业部主管集中召开会议，制定下一年度经营计划。
各部门根据计划要求，编制相应的工作计划。
2. 绩效考核评定：每年底，根据公司的绩效考核标准，对各职能部门和子公司进行绩效评定，设定奖惩措施。
3. 信息报告制度：各部门及子公司每月需按时提供工作报告，包括经营情况、财务状况、人员状况等内容，汇总后提交公司领导。
4. 人员培训计划：公司每年安排培训计划，重点培训事业部及子公司的中层干部和骨干员工，提高员工综合素质和业务技能。
六、职业道德1. 忠诚诚信：员工应对公司忠诚，秉持诚信原则，维护公司形象和声誉。
2. 敬业奉献：员工应以高度的责任心和敬业精神，为企业发展贡献自己的力量。
3. 团队合作：员工应强化团队意识，主动与同事合作，共同完成工作任务。
七、违纪处罚1. 对于违反公司相关制度的行为，公司将根据具体情况，进行相应的警告、记过、降职、开除等处罚。
2. 对于严重影响公司形象的违纪行为，公司将依法追究相应的刑事责任。
组织架构的分类
组织架构的分类不至一种，根据不同标准可以有好几种分类。
比如根据组织架构的特点、适用范围及优缺点可以分为：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制等。
根据管理制度类型分，可以分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制，现在重点说后一种类型。
步骤/方法1. 有限公司制有限责任公司又称有限公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
按我国《公司法》规定，有限公司股东人数为2人以上50人以下。
有限责任公司是最常见的组织架构形式，如图一所示，为某有限责任公司组织架构示意图。
1. 分公司制分公司是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。
分公司属于分支机构，在法律上、经济上没有独立性，仅仅是总公司的附属机构。
分公司没有自己的名称、章程，没有自己的财产，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。
分公司是总公司管辖的分支机构，是指公司在其住所以外设立的以自己的名义从事活动的机构。
根据《公司法》的规定，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由总公司承担。
虽有公司字样但并非真正意义上的公司，无自己的章程，公司名称只要在总公司名称后加上分公司字样即可。
分公司易于管理，可适用于规范化管理企业。
1. 什么是子公司制子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，对外独立开展业务和承担责任。
但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
子公司的战略一般由总公司定，经营策略可由子公司自行制定。
企业设立子公司可包括两种：控股子公司、全资子公司。
分公司和子公司有什么区别：（1）法人资格不一样。
子公司是独立的法人，拥有自己独立的名称、章程和组织机构，对外以自己的名义进行活动，在经营过程中发生的债权债务由自己独立承担。
委派人员组织管理制度
为加强公司内部管理，规范委派人员的行为，提高公司整体运作效率，维护公司和投资者的合法权益，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司委派至子公司、分公司、事业部等下属单位的各类管理人员，包括但不限于董事、监事、高级管理人员、项目经理、技术负责人等。
三、委派原则1. 坚持依法依规、公开透明、公平竞争的原则。
2. 优先考虑公司内部员工，选拔具备相应资质、能力和业绩的员工。
3. 注重委派人员的专业素养、责任心和团队合作精神。
4. 委派人员应具备良好的职业道德和廉洁自律意识。
四、委派程序1. 公司根据业务发展需要，提出委派人员名单及岗位需求。
2. 人力资源部门对委派人员进行资格审查，确保其具备相应的任职资格。
3. 公司领导层对资格审查通过的委派人员进行综合评估，确定最终委派名单。
4. 人力资源部门与委派人员签订《委派人员任职协议》，明确双方的权利与义务。
5. 委派人员到岗后，按照公司规定办理入职手续，参加公司培训。
五、权利与义务1. 权利：（1）享有公司规定的工资、福利待遇；（2）享有公司规定的休假待遇；（3）享有公司提供的培训和发展机会；（4）依法参与公司决策；（5）依法维护自身合法权益。
2. 义务：（1）遵守国家法律法规、公司规章制度和行业规范；（2）认真履行岗位职责，确保工作质量和效率；（3）保守公司商业秘密，不得泄露公司机密；（4）维护公司形象，不得从事有损公司利益的活动；（5）自觉接受公司监督和考核。
六、监督管理1. 公司人力资源部门负责委派人员的日常管理，包括考核、评价、调整等工作。
2. 公司定期对委派人员进行工作绩效评估，根据评估结果进行奖惩。
3. 公司对委派人员的行为进行监督，对违反规定的行为进行严肃处理。
4. 委派人员应自觉接受公司监督，对发现的问题及时报告。
七、附则1. 本制度由公司人力资源部门负责解释。
2. 本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
3. 本制度如需修改，由公司领导层提出修改意见，经公司董事会审议通过后实施。
分、子公司、事业部领导班子职数规定
分、子公司、事业部领导班子职数规定1目的和范围1.1为规范各分、子公司、事业部领导班子职数，根据公司经营发展需要，决定对分、子公司、事业部领导班子职数进行调整。
1.2本办法属于公司管理体系三层次文件中的第二级，其上级管理文件为《人力资源管理程序》。
此文件不需二级单位编制实施细则。
1.3本办法适用于公司各职能部门、二级单位（含分（子）公司、事业部）及项目经理部。
2 管理职责分、子公司、事业部领导班子职数统一由公司人力资源部（党委组织部）归口管理。
3 主要应对风险本规定为规避因领导班子职数规定不明确造成人员冗余、效率低下等问题的风险。
4调整领导班子职数的规定4.1各单位均按照调整后的领导班子职数配置人员，对于超职数配置干部，公司将通过调整、交流，有序消化。
职数配备已满的，原则不再配备新的干部。
4.2分子公司领导班子岗位序列中，党委（总支）书记由经理兼任的，可设副书记岗位。
4.3分子公司领导班子职数中，根据工作需要，可将总经济师职数转为副经理使用。
4.4各单位的总会计师、副总会计师由公司派驻，总会计师与副总会计师不同时设置。
4.5各单位领导班子副职不兼任代管的营销性区域公司和工程项目等机构负责人，应由下一层级领导干部兼任负责人职务。
4.6严格控制经理助理、副三总师配置数量，一般情况下，分子公司经理助理配置不超过2名；副总工程师配置不超过2名。
副总经济师与总经济师不同时设置。
4.7集团公司委托分子公司管理的全资子公司、分公司，要加强管理，注重发挥党组织党风廉政建设的主体责任，强化技术工作领导，按照领导职数配备领导干部。
5有关要求严格按照规定的职数配备干部，是干部选拔任用工作的重要原则和重要纪律。
各单位要按照精简、统一、效能的原则，规范所属基层单位领导岗位的管理，严禁以各种名义变相设置职数配备干部。
6记录清单中国xx集团分、子公司、事业部经理助理、副三总师职数配置表……职数记录-001职数记录-001中国xx集团分、子公司、事业部领导班子职数调整表。
组织架构语录
1.子公司——由总公司投资、在某一区域注册的独立法人机构，由总公司统一管理最大好处——法律风险分散2.分公司——由总公司投资、经营业执照验证后，在指定地点建立的分子公司，不具备独立法人资格，由总公司统一管理3.事业部——由总公司投资、不具备法人资格，进行独立盈利核算、并分摊总部经营费用的机构。
一般包含：产品事业部、项目事业部4.子公司或分公司，存在其它人参股的情况，为保证集中化的统一管理，一定要签订一个委托管理合同5.董事会与监事会。
所有股东，进行利益分配性查账时，需通过监事会；6.CEO与CFO。
CEO负责挣钱、花钱；CFO负责管钱7.客服部与销售部。
相互节制、相互促进8.人和人是不同的，上帝是不公平的，但是最终是公平的。
9.一个优秀操盘手的愿景，是能做到三个帮助：帮助国家、帮助客户、帮助员工10.·品牌的本质是降低成本：一是降低企业的营销成本，二是降低消费者的选择成本，三是降低社会的监督成本。
一切创意围绕降低消费者的选择成本来思考。
抓住这个本质，就势如破竹，抓不住这个本质，就是废物。
11. 公司的第一大泡沫就是品牌。
优秀的老板卖公司，一般的老板卖产品。
12. ·服务的精髓是把你真正的价值给到别人。
做好对父母的服务，是活好自己；做好对员工的服务，是发展好公司。
13.老板应该是一个塑造梦想的高手，我要做大，做企业的目标就是奔着行业的某个第一、或者奔着某个目标的某个第一而来14.定位，就是一个不断精简、不断抛弃的过程，切割、细分，从而造就第一15.定位，用国际的眼光+中国的元素，诞生世界的中国企业16.定位，找出与众不同的点，简单、清晰17.营销有两种：推动你的员工（薪酬机制、团队建设）、推动你的客户（广告策划、品牌营销）18.管理的最高境界，就是管理员工的源动力。
第一个阶段梦想和收入；第二个阶段培训、认同和生涯规划，是对员工触动最大的.19.老板应该是一个塑造梦想的高手，我要做大，做企业的目标就是奔着行业的某个第一或者奔着某个目标的某个第一20.这个行业没有第一，我就是第一21.只有第一的公司，才有资格招商，才有资格招员工22. 所有的定位背后，是你的资源。
集团公司内部主业管理制度
集团公司内部主业管理制度一、总则1. 为了加强集团公司内部主业管理，提高主业管理水平，保障公司战略目标的实现，根据国家有关法律法规和公司章程，结合公司实际，制定本制度。
2. 本制度适用于集团公司及其下属各子公司、分公司、事业部等单位的主业管理工作。
3. 集团公司主业是指公司在战略发展规划中明确的核心业务领域，是公司资源配置、组织架构、管理体系等方面的重点。
4. 集团公司主业管理制度的目标是：明确主业发展方向，优化主业结构，提高主业竞争力，实现公司可持续发展。
二、主业管理组织与职责1. 集团公司设立主业管理委员会，负责全面领导和监督公司主业管理工作。
主业管理委员会由董事长担任主任，副董事长、总经理、副总经理等担任副主任，各部门负责人为成员。
2. 主业管理委员会的主要职责：（1）研究制定公司主业发展战略、规划和政策；（2）审议公司主业重大投资项目、合作项目和并购项目；（3）审议公司主业组织结构、管理体系、人力资源配置等重大调整方案；（4）审议公司主业年度工作计划、预算和考核方案；（5）审议公司主业发展过程中的重大风险和问题，提出应对措施；（6）其他需要主业管理委员会审议决定的事项。
3. 集团公司设立主业管理部门，负责组织实施公司主业管理工作。
主业管理部门由总经理担任部门主任，各部门负责人为成员。
4. 主业管理部门的主要职责：（1）负责组织实施公司主业发展战略、规划和政策；（2）负责组织实施公司主业投资项目、合作项目和并购项目的前期工作；（3）负责组织实施公司主业组织结构、管理体系、人力资源配置等调整工作；（4）负责组织实施公司主业年度工作计划、预算和考核工作；（5）负责组织实施公司主业发展过程中的风险防范和问题处理工作；（6）完成主业管理委员会交办的其他工作任务。
三、主业发展战略规划与实施1. 集团公司制定主业发展战略规划，明确主业发展方向、目标、任务和路径。
主业发展战略规划应符合国家产业政策和市场需求，具有前瞻性、可行性和可操作性。
华夏幸福基业组织结构
华夏幸福基业组织结构
华夏幸福基业是一家以房地产业为主营业务的综合性企业集团。
其
组织结构清晰，分为总部和下属子公司两个层次。
总部层级包括董事会和各个职能部门。
董事会是最高决策机构，由
董事长和各个董事组成。
董事会负责制定并执行企业战略，监督管理
层的运营活动，确保公司持续稳健发展。
各个职能部门负责具体的运
营管理工作，例如营销、投资、财务、人力资源等。
各个部门之间实
行协同合作，共同推动企业的发展。
下属子公司是华夏幸福基业的核心运营单位，涵盖了开发、建设、
销售等不同领域的子公司。
这些子公司在各个地区通过分公司、事业
部的形式进行运营管理。
每个分公司拥有独立的运营团队和业务模块，负责开发和销售相关项目。
事业部则为不同类型的房地产产品提供专
业服务，例如商业地产、物业管理等。
种类繁多的子公司在不同领域
中形成完整的产业链条，实现协同发展。
华夏幸福基业的组织结构旨在提高决策效率、实现资源共享和优化
运营效益。
总部的董事会确保了准确的决策路径，推动企业战略的实现。
各个职能部门通过专业化的分工提供支持和指导，促进企业的稳
健运营。
下属子公司则在市场中拓展业务，实现经济效益的最大化。
总体而言，华夏幸福基业组织结构合理、优化，通过总部和下属子
公司的有机结合，确保了企业各个层面的协同运作和发展。
这一结构
为华夏幸福基业的长远发展奠定了坚实的基础。
城投公司企业管理制度
一、总则第一条为规范城投公司的管理行为，提高公司运营效率，保障公司合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业法》等法律法规，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于城投公司及其所属子公司、分公司、事业部等所有员工。
第三条公司管理应以市场为导向，以效益为目标，坚持科学管理、民主管理、依法管理，实现公司可持续发展。
二、组织架构第四条公司设立董事会、监事会、总经理等机构，实行董事会领导下的总经理负责制。
第五条公司各部门、子公司、分公司、事业部应根据公司总体要求，建立健全组织架构，明确职责分工。
三、人力资源管理第六条公司建立健全员工招聘、培训、考核、晋升、奖惩等制度，确保公司人才队伍稳定、高效。
第七条公司实行劳动合同制度，依法与员工签订劳动合同，保障员工合法权益。
第八条公司建立员工薪酬制度，根据岗位、业绩等因素合理确定薪酬水平。
四、财务管理第九条公司建立健全财务管理制度，确保财务收支合法、合规、透明。
第十条公司严格执行国家税收政策，合理避税，提高公司经济效益。
第十一条公司定期进行财务审计，确保财务报告的真实、准确、完整。
五、投资管理第十二条公司建立健全投资管理制度，规范投资行为，防范投资风险。
第十三条公司投资决策应遵循市场规律，充分考虑投资效益、风险和合规性。
第十四条公司投资应优先考虑国家政策导向和公司发展战略，确保投资项目的可持续性。
六、项目管理第十五条公司建立健全项目管理制度，确保项目顺利实施。
第十六条公司项目实施过程中，应遵循国家相关法律法规，确保项目合规性。
第十七条公司项目完成后，应进行项目评估，总结经验教训，不断提高项目管理水平。
七、风险控制第十八条公司建立健全风险控制体系，防范和化解各类风险。
第十九条公司对重大风险进行识别、评估、预警，制定应对措施。
第二十条公司定期对风险控制体系进行审查、评估和改进。
八、监督检查第二十一条公司建立健全监督检查制度，加强对各部门、子公司、分公司、事业部的工作监督。
中车长客组织架构
中车长客组织架构摘要：一、引言二、中车长客的组织架构概述1.公司层级的组织架构2.部门设置及其职能3.研发与生产体系4.市场营销与售后服务体系三、中车长客的组织架构特点1.产业链整合能力2.创新驱动发展战略3.全球化布局四、组织架构对中车长客的影响1.提高企业运营效率2.促进技术创新与产品研发3.增强市场竞争力五、未来组织架构发展趋势及挑战1.产业升级与转型2.产业链上下游整合3.国际化发展挑战六、结语正文：一、引言中车长客是我国轨道交通设备制造行业的领军企业之一，其组织架构在企业发展过程中起到了关键作用。
本文将对中车长客的组织架构进行深入剖析，以期为行业内企业提供一定的借鉴意义。
二、中车长客的组织架构概述1.公司层级的组织架构中车长客公司层级分为四个层次：总部、子公司、分公司和事业部。
总部设有战略规划、人力资源、财务管理、市场营销等职能部门，对子公司、分公司和事业部进行统筹管理。
2.部门设置及其职能中车长客各部门设置合理，涵盖了研发、生产、市场营销、售后服务等环节。
其中，研发部门负责产品设计与技术创新，生产部门负责产品制造，市场营销部门负责产品推广与销售，售后服务部门负责客户满意度提升。
3.研发与生产体系中车长客注重技术创新，拥有完善的研发体系。
公司设有多个研发部门，涵盖高速列车、地铁、轻轨、有轨电车等多个领域。
生产体系采用现代化生产工艺，确保产品质量稳定。
4.市场营销与售后服务体系中车长客市场营销与售后服务体系遍布全球，为客户提供全方位服务。
公司在国内外设有多个销售服务中心，提供售前咨询、售中技术支持和售后维修保养等服务。
三、中车长客的组织架构特点1.产业链整合能力中车长客具有强大的产业链整合能力，通过并购、重组等手段，将产业链上下游企业纳入集团，实现产业链整体优势发挥。
2.创新驱动发展战略中车长客坚持创新驱动发展，投入大量资金用于研发，推动产品技术创新。
公司与国内外多家知名企业和研究机构建立合作关系，共同推进产业技术进步。
深度解读：比亚迪组织架构与部门职责
深度解读：比亚迪组织架构与部门职责比亚迪作为中国新能源汽车行业的领军企业，其组织架构和部门职责的设置具有较高的专业性和复杂性。
本文将深入解读比亚迪的组织架构，并详细阐述各部门的职责。
一、比亚迪组织架构概述比亚迪的组织架构分为四个层级：公司总部、事业部、子公司和部门。
公司总部设有若干职能部门，事业部下设有多个子公司，子公司下设有若干部门。
二、公司总部职能部门公司总部设有以下职能部门：1. 董事会办公室：负责公司董事会日常事务，组织董事会会议，起草董事会文件等。
2. 总裁办公室：负责公司总裁的日常事务，组织总裁办公会议，起草总裁文件等。
3. 人力资源部：负责公司人力资源管理，包括招聘、培训、薪酬福利等。
4. 财务部：负责公司财务管理，包括财务规划、预算管理、会计核算等。
5. 市场部：负责公司市场营销策划，包括市场调研、产品推广、品牌建设等。
6. 研发部：负责公司产品研发，包括新技术研究、新产品开发等。
7. 生产部：负责公司生产管理，包括生产计划、生产组织、质量控制等。
8. 采购部：负责公司原材料和设备采购，包括供应商选择、采购谈判、合同管理等。
9. 物流部：负责公司物流管理，包括运输、仓储、配送等。
10. 售后服务部：负责公司产品售后服务，包括客户投诉处理、维修服务、配件供应等。
三、事业部及子公司比亚迪的事业部和子公司负责具体业务运营，以下列出部分主要事业部及子公司：1. 乘用车事业部：负责比亚迪乘用车产品研发、生产、销售等。
2. 商用车事业部：负责比亚迪商用车产品研发、生产、销售等。
3. 新能源事业部：负责比亚迪新能源汽车产品研发、生产、销售等。
4. 电子事业部：负责比亚迪电子产品研发、生产、销售等。
5. 储能事业部：负责比亚迪储能产品研发、生产、销售等。
6. 轨道交通事业部：负责比亚迪轨道交通产品研发、生产、销售等。
7. 比亚迪汽车金融有限公司：负责汽车金融服务，包括汽车贷款、保险等。
8. 比亚迪汽车销售有限公司：负责比亚迪汽车产品的销售及渠道管理。
事业部及子公司管理制度
第一章总则第一条为规范公司事业部及子公司的管理，明确责权利，提高经营管理效率，促进公司整体战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司下属事业部、全资子公司及控股子公司。
第三条本制度遵循以下原则：（一）目标导向：事业部及子公司应明确自身发展目标，为实现公司整体战略目标而努力；（二）权责分明：明确事业部及子公司的职责权限，确保各项工作有序开展；（三）协同发展：事业部及子公司应加强内部协作，形成合力，共同推动公司发展；（四）激励约束：建立健全激励机制，激发员工积极性，同时强化责任追究，确保制度执行。
第二章组织架构第四条事业部及子公司组织架构应遵循以下原则：（一）高效、精简、合理；（二）适应业务发展需要；（三）便于沟通协调。
第五条事业部及子公司应设立以下部门：（一）综合管理部：负责日常行政管理、人力资源、财务管理等工作；（二）市场营销部：负责市场调研、产品推广、客户关系维护等工作；（三）生产技术部：负责生产管理、技术研发、质量控制等工作；（四）采购部：负责原材料采购、供应商管理等工作。
第三章职责权限第六条事业部及子公司职责：（一）贯彻执行公司战略决策；（二）制定并实施事业部及子公司发展规划；（三）完成公司下达的经营目标；（四）加强内部管理，提高工作效率；（五）维护公司形象，树立良好口碑。
第七条事业部及子公司权限：（一）根据公司制度，制定本事业部及子公司内部管理制度；（二）根据业务发展需要，调整内部组织架构；（三）根据公司授权，开展业务经营活动；（四）对下属部门及员工进行考核、奖惩。
第四章管理制度第八条事业部及子公司应建立健全以下管理制度：（一）财务管理制度：规范财务活动，确保资金安全；（二）人力资源管理制度：规范员工招聘、培训、考核、晋升等；（三）生产管理制度：确保生产安全、质量稳定；（四）市场营销管理制度：提高市场竞争力，扩大市场份额；（五）采购管理制度：确保原材料质量、降低采购成本；（六）信息安全管理制度：保护公司信息安全。
二级公司管理制度
一、总则第一条为了规范二级公司的管理，提高工作效率，保障公司合法权益，依据国家有关法律法规，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有二级公司，包括但不限于子公司、分公司、事业部等。
第三条二级公司应严格遵守国家法律法规，贯彻执行公司各项规章制度，确保公司经营管理的规范性和有效性。
二、组织架构第四条二级公司应设立董事会、监事会、总经理等组织架构，明确各部门职责和权限。
第五条董事会负责制定公司发展战略、重大决策，监督公司经营管理工作；监事会负责监督董事会和高级管理人员履行职责，维护公司及股东合法权益。
第六条总经理负责公司日常经营管理，组织实施董事会决议，领导各部门工作。
三、财务管理第七条二级公司应建立健全财务管理制度，规范财务核算，确保财务信息的真实、准确、完整。
第八条二级公司应定期编制财务报表，向董事会报告经营状况，接受监事会监督。
第九条二级公司应加强成本控制，降低运营成本，提高经济效益。
四、人力资源管理第十条二级公司应建立健全人力资源管理制度，规范招聘、培训、考核、薪酬等管理工作。
第十一条二级公司应严格执行劳动合同制度，保障员工合法权益。
第十二条二级公司应加强员工培训，提高员工素质，促进公司发展。
五、市场营销第十三条二级公司应制定市场营销策略，拓展市场，提高市场占有率。
第十四条二级公司应加强市场调研，了解市场需求，调整产品结构。
第十五条二级公司应加强品牌建设，提升企业形象。
六、生产管理第十六条二级公司应建立健全生产管理制度，确保生产过程的规范性和安全性。
第十七条二级公司应加强设备管理，提高设备利用率。
第十八条二级公司应加强质量管理，确保产品质量。
七、安全管理第十九条二级公司应建立健全安全生产管理制度，落实安全生产责任制。
第二十条二级公司应定期开展安全生产检查，消除安全隐患。
第二十一条二级公司应加强员工安全教育培训，提高员工安全意识。
八、附则第二十二条本制度由公司总部负责解释。
第二十三条本制度自发布之日起施行。
子公司、分公司、事业部相关知识
子公司、分公司、事业部相关知识Ⅰ概念1.总公司与分公司总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利，具有法人资格，可以独立承担民事责任。
分公司是与总公司相对应的法律概念，是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理，不具有法人资格的分支机构。
分公司在法律、经济上没有独立性，属于总公司的附属机构。
2.母公司与子公司母公司是指拥有另一个公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一个公司实行实际控制的公司，具有法人资格，可以独立承担民事责任。
子公司是与母公司相对应的法律概念，是指一定比例以上的股份被另一个公司持有或通过协议方式受到另一个公司实际控制的公司。
子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。
Ⅱ联系与区别1. 总公司与分公司（1）分公司没有自己的独立财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表。
（2）分公司不具有法人资格，不独立承担民事责任。
（3）分公司的设立程序与一般意义上的公司设立程序不同，设立分公司只需办理简单的登记和开业手续。
（4）分公司没有自己的公司章程，没有董事会等公司经营决策机构。
（5）分公司名称为总公司名称后加分公司字样，其名称中虽有公司字样，但不是真正意义上的公司。
2. 母公司与子公司（1）子公司受母公司的实际控制。
母公司对子公司的重大事项拥有实际决定权，能够决定子公司董事会的组成，可以直接行使权力任命董事会董事。
（2）母公司与子公司之间的关系基于股份的占有或控制协议而产生。
一般说来，拥有股份多的股东对公司事务具有更大的决定权。
因此，一个公司如果拥有了另一个公司50％以上的股份，就能够对该公司实行实际控制。
在实践中，大多数公司的股份较为分散，因此，只要拥有一定比例以上的股份就能取得控制地位。
除控制股份之外，通过订立某些特殊契约或协议，也可以使某一个公司控制另一个公司。
（3）母公司、子公司各为独立的法人。
子公司虽然处于受母公司实际控制的地位，在许多方面受到母公司的制约和管理，有的甚至实际上类似于母公司的分支机构，但在法律上，子公司属于独立的法人，以自己的名义从事经营活动，独立承担民事责任。
事业部管理制度
事业部管理制度事业部及⼦公司管理制度⼀适⽤范围1.1 使⽤范围本制度明确了事业部（⼦公司）管理责权利，适⽤于公司下属事业部、全资⼦公司以及控股⼦公司。
1.2 管控模式公司对各事业部（⼦公司）采⽤“⽬标总控、统⼀平台、⾃主经营、独⽴核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采⽤模拟市场运作。
1.2.1 ⽬标总控：总部向事业部（⼦公司）下达经营指标和⽬标,含经济指标和⽬标,以及研发、市场营销的指标和⽬标，事业部（⼦公司）必须⽆条件遵从；同时公司总部制定事业部（⼦公司）运作的基本原则和制度，事业部（⼦公司）必须遵守，在此前提下可以根据⾃⾝实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。
1.2.2 统⼀平台：公司致⼒于为事业部（⼦公司）提供统⼀的技术平台、市场营销平台、⽣产制造平台。
对外公司是⼀个整体。
涉及公司全局性⼯作，公司总部有权协调各事业部（⼦公司）的⼯作和各事业部的资源。
全资⼦公司或控股⼦公司负责⼈由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班⼦进⾏⽇常经营监管。
全资⼦公司或控股⼦公司的财务经理采⽤总公司派出制，即由总公司派出，全资⼦公司、控股⼦公司任命，⽇常⼯作受全资⼦公司、控股⼦公司总经理代管，对总公司负责。
未来根据需要，可虑⼈⼒资源经理也采⽤总公司派出制。
1.2.3 ⾃助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（⼦公司）⾃主确定具体⼯作内容，负责各事业部的经营运作。
1.2.4 独⽴核算：各事业部（⼦公司）独⽴核算经营业绩，内部模拟市场结算。
本⾝具备⼦公司独⽴法⼈形式的，要独⽴核算、⾃负盈亏。
1.2.5 论功赏罚：公司根据各事业部（⼦公司）⽬标达成情况，进⾏赏罚，各事业部的收益与⽬标达成密切挂钩。
2事业部与⼦公司的计划与预算2．1 滚动式三年规划与预算。
2.1.1 事业部（⼦公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采⽤滚动⽅式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。
二级子公司的管理制度
第一章总则第一条为规范二级子公司的管理，提高公司整体运营效率，保障公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有二级子公司，包括但不限于子公司、分公司、事业部等。
第三条二级子公司应严格遵守国家法律法规、公司规章制度及本制度，确保公司利益的最大化。
第二章组织架构第四条二级子公司应建立健全组织架构，明确各部门职责，确保职责分明、权责一致。
第五条二级子公司应设立董事会、监事会、总经理及各部门，并明确各层级人员的任职资格、权限和责任。
第六条二级子公司应设立人力资源部、财务部、市场营销部、生产部、技术部、行政部等职能部门，负责公司日常运营管理。
第三章管理制度第七条董事会制度（一）董事会负责公司重大决策，对公司的经营管理和战略发展负责。
（二）董事会成员应具备相关行业背景和专业知识，确保决策的科学性和合理性。
（三）董事会会议应按照法定程序召开，会议记录应完整保存。
第八条监事会制度（一）监事会负责监督公司财务、经营状况，保障公司资产安全。
（二）监事会成员应具备财务、审计等相关专业知识，确保监督工作的有效性。
（三）监事会应定期召开会议，对公司的财务状况、经营状况进行监督。
第九条总经理制度（一）总经理负责公司日常经营管理，执行董事会决议。
（二）总经理应具备丰富的管理经验和良好的领导能力。
（三）总经理应定期向董事会报告工作，接受董事会监督。
第十条部门管理制度（一）各职能部门应明确职责，确保工作高效、有序。
（二）各部门负责人应具备较强的组织协调能力和团队合作精神。
（三）各部门应制定工作计划，明确工作目标、任务和完成时限。
第四章财务管理第十一条二级子公司应建立健全财务管理制度，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十二条二级子公司应严格执行国家税收政策，合理避税，确保公司利益最大化。
第十三条二级子公司应加强成本控制，降低生产成本，提高盈利能力。
第五章人力资源管理第十四条二级子公司应建立健全人力资源管理制度，保障员工权益，提高员工满意度。
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子公司、分公司和事业部
人民大学教授王凤彬博士将其归结为：
子公司、分公司、事业部都是对一个企业资本经营或业务经营中所涉及到的独立或准独立机构的称谓。
这些单位都处于本公司的势力范围之内，但它们各自的法律地位和经营管理权限不尽相同。
子公司是相对于母公司而言的，是被母公司直接股权控制或全资控制的企业的称谓(前者称为控股子公司，后者称为全资子公司)。
母公司一样，子公司也是独立的法人企业。
这种法律上的独立性表现在:①子公司有自已的公司名你和公司章程。
②拥有自已能独立支配的企业财产。
③具有自已的资产负债表和损益表。
④可自主召开股东大会和董事会。
⑤可以独立地以自已的名义从事各类经营(包括业务经营和资本经营)活动。
⑥有进行诉讼和被诉讼的权利和义务。
母公司基于其对子公司多数股份的所有权，可以对子公司的人事任免、战略方向、投资决算和利润分配等强加控制性影响。
至于孙公司和子公司之间的关系，是同子公司和母公司之间的关系相似的。
分公司是相对于总公司而言的，它是总公司的附属机构，在法律上和经济上都不具有完全的独立性，具体表现在:①分公司没有自己独立的公司名称，而具与总公司使用同一名称。
②分公司不具有独立的法人资格，只能以总公司的名义并在总公司的委托下开展业务活动。
③分公司的资产为总公司百分之百拥有，且不具有自已的资产负债表。
④分公司可实行独立核算、自计盈亏，但不能自负盈亏，而由总公司对其统负盈亏。
⑤分公司的债务清偿责任不限于分公司本身的资产，而是涉及到整个总公司的资产。
总公司附属的分支机构，除了分公司外，通常还有事业部。
事业部是指一个总公司或母、子、孙公司中按产品、地区等设立的具有相对独立性的业务经营单位;它在组织管理系统上是相对于职能部来作区分的。
产品或地区事业部在组织层级上的地位相当于分公司，具有较大的经营自主权，但不具有独立的法人资格。
两者有所不同的，事业部是一个企业内部组织管理方面的概念，而分公司则是个法律概念，其存在得到各国法律的承认。
一个公司若在国外或国内异地设立附属性的分支机构，一般都挂上"分公司"的牌子，并在当地工商行政管理部门办理非法人企业注册登记并领取非独立核算单位营业执照。
多国家的税法规定，分公司要在其东道国(或地区)向税务部门交纳营业流转税，而所得税由总公司在其所属国家(或地区)统一缴纳。
与之对比，事业部在法律上如同分厂一样不被承认。
一个公司为扩大经营规模而在其所在地筹建分支机构时，为避免不必要的新单位注册登记和单独纳税问题，往往倾向于采用事业部组织形式。
在经营管理权限方面，事业部与传统的职能部门相比，拥有较大的经营自主权。
子公司、分公司、事业部同受一家公司势力范围的影响控制，但它们拥有的经营管理权限自主程度是不一样的。
一般而言，控股子公司的自主权程度高于全资子公司，因为在控股情形下，母公司通常要靠委
派董事机构实现对其控股子公司的控制，而在全资情形下，由于只有单一投资主体，全资股东可以直接委派经理来对全资子公司进行控制。
与母公司对子公司的控制是通过人事参与实现的不同，总公司对分公司和事业部的控制则是一种内部行政管理和指挥命令的关系，所以其自主权程度相对较小。
但因为分公司(地区事业部)通常远离公司本部，按照"将在外，君命有所不受"的道理，企业一般不对设在外地尤其是设在外国的分公司的经营活动给予过多的干预和控制，否则势必因不了解当地情况而造成官僚主义瞎指挥和缺乏灵活应变能。
由于这方面的原因，分公司业务经营的自主程度通常会比事业部(产品事业部)高一些。
按照一家公司属下的组织单位主要是子公司性质的机构，还是分公司、事业部单位或者采取职能部门单位，可以将其组织结构形式区分为"H型"(控股型)、"M型"(分部型)、"U型"(职能型)。
那些专门从资本经营、不从事具体业务经营的纯粹控股公司，通常采取单一的"H"结构形式。
而同时进行资本经营和业务经营的混合控股公司，部组织结构刚采取"H型"和"M型"(或"U型"巧相隔合的形式。