戴尔库存管理及供应链分析共27页文档

戴尔的供应链管理分析

对戴尔公司供应链管理状况的分析1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。

戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。

戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。

前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。

简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。

而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。

把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。

这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。

其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。

同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。

2．戴尔直销模式配合的供应链管理以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，它们往往只是着眼于自身的库存水平的最低与库存持有费用的最少，而把库存物资往其上游或下游实行转移。

而戴尔的直销模式保证了库存最小甚至是零库存，戴尔直接从用户手中收取订单，然后再根据他们的要求组装计算机。

这种与客户的直接接触加强了反馈功能，使得相应供应链流程简化和优化，信息反馈速度的提高，戴尔可以生产客户需要的任何产品，而不会造成积压。

dell的供应链管理

DELL的供应链管理1.1DELL供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。

供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。

戴尔公司之所以能成为全球领先的计算机系统的直销商，得益于戴尔的独特经营理念：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。

这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。

除此之外还有戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、“摒弃库存”、“客户结盟”。

戴尔的直销模式以直线订购为手段，凭借其高效的供应链管理平台在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”，保证整个供应链的无缝集成，对市场快速做出反应，为顾客提供多样化的产品和服务。

这也就是分销商、零售商的作用不断减弱甚至消失，导致供应链的结构逐渐变为由原料供应商、制造商、主体企业和客户组成的开放式网络结构。

连续性的供应电子商务的配合技术的领先地位低成本制造最佳客户体验低成本运作和最好的质量伙伴关系/虚拟整合产品品质性能价格比可定制可靠性，服务和技术支持享用最新技术1.2DELL的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。

DELL公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。

据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。

DELL公司正是通过下面几个方面来实现库存优势的。

戴尔供应链与分析

引言1983年美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家，创立了戴尔计算机公司的雏形。

在不足两年的时间里，戴尔的销售额突破7000万美元，1988年，戴尔股票上市。

1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16%，名列全美第一。

到2001年第一季度，戴尔电脑销售量正式超过康柏电脑，成为全球最大的电脑公司。

同时，戴尔也是全球惟一并且最成功的直销公司。

近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加着市场份额。

对于企业来讲，能够长时间的维持持续增长是一件不容易的事情。

虽然期间戴尔也经历过与康柏、惠普等的较量，但一次次地，戴尔用实力验证了中国的一句老话：“路遥知马力”。

剖析这匹电脑行业中的黑马，我们不难发现戴尔的成功很大程度上取决于其成功的供应链管理。

1 戴尔供应链管理分析供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。

供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。

因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。

本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。

1.1 戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。

戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。

据悉，该行业的原材料每周都面临着1%的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。

戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：1.1.1 面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。

戴尔(DELL)供应链管理

戴尔（DELL）供应链管理
公司介绍
➢成立于1984年的美国戴尔计算机公司，生产全系列的个人电脑产品，以其直接面向最终用户，按需订购的销售方式闻名于世。
➢Dell公司已成为全球第一大及全美最大的个人电脑生产厂商，在《财富》杂志全球500强企业中名列第154位，并在《财富》杂志美国最受敬仰的企业中名列第3位。由于出色的产品质量和表现、极高的客户满意度，Dell获得了许多世界知名的专业奖项。
戴尔的按单生产
➢一种是“推”式营销观念，即“我能为客户提供哪些物流服务”，另一种是“拉”式营销观念，即“客户要我提供哪些服务”。
➢戴尔属于“拉”式供应链，即按单生产，客户要求激发最终产品供给，生产是由需求驱动，生产是根据客户需求信息传递制造机构
戴尔言论
➢一个没有核心技术的公司，但是“没有核心技术的公司”创造了供应链的奇迹。－卡莉·费奥瑞（惠普）
➢联想的发展，代理商功不可没，可谓一损俱损、一荣俱荣，而直销不可避免地要与渠道产生冲突。
联想的理由
➢联想相信，渠道代理这种模式目前更适合中国情况。“见到人、见到货”才放心的消费习惯依旧普遍存在，联想的市场人士举例说，许多客户在与代理商洽谈完毕后，还会要求与公司的销售人员直接面谈。
➢联想要求代理商交纳一定的“信誉金”，货发后一个月货款不到位，就会结清信誉金，并最终降低信誉等级。
➢ 没有了价格优势，它必将转向类似数码港、专营店或者IT服务这样的增值领域以求发展。
惠普/思科
➢ 很大一部分产品具有引领技术趋势的特色，需要教育市场，或者说是高端产品需要增值服务，因此这些公司不得不采用复合型的供应链管理。
➢ 惠普在全球将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位，直销只覆盖其中PC等简单产品，

戴尔的供应链管理分析

戴尔公司供应链管理分析摘要：戴尔”以其独特的直销模式创造了PC行业的奇迹，，戴尔公司的直销模式取得如此骄人的成绩和戴尔公司及其相关企业所构成科学的供应链是密不可分的。

本文通过对戴尔的直销模式及戴尔库存几个方面着重分析了戴尔公司供应链管理并给予建议。

关键字：戴尔直销模式供应链管理库存1．戴尔公司的供应链管理模式20世纪70年代后期，个人电脑市场开始迅猛发展。

戴尔公司创立开始就采用了截然不同的经营理念:绕过中间的销售商，以更低廉的价格直接提供产品给顾客。

戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。

前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品，从而显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本，从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。

简而言之，戴尔直销模型具有如下几个特点:首先是高效的“虚拟整合”，它实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。

而这种模式促进戴尔形成的真正的优势和独特之处是在于整个管理上的先进，而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。

把供应商导入自己的业务体系，是虚拟整合的标志。

这样从一开始就把顾客和服务商捆绑在一起，使得企业的效率大大高于竞争对手。

其次是直接客户关系：戴尔所倡导的直销模式是直接面对客户的，其产品的销售、制造甚至设计均是建立在顾客需求之上，因此，它与客户的距离最近，能最清晰完整地倾听到来自销售过程最后端的也是最重要的声音。

同时也有利于提高服务水平，可以按照客户的具体要求组装电脑，也可以在洽谈时主动向客户提供技术方案，密切了供和求的关系。

2．戴尔直销模式配合的供应链管理如图所示，由于戴尔直销模式节省了中间环节，戴尔供应链也相应排除了中间商（批发商、分销商和零售商）而从顾客手里直接拿到订单，这一环节的省略大大减少了各种分销渠道的费用（排除了中间商对利润的瓜分），产品成本大幅度降低，为戴尔公司的低价竞争奠定了基础。

以下从四个方面：库存、运输、供应商和信息对戴尔公司供应链进行分析：●直销模式下的“零库存”库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。

戴尔供应链的系统分析报告

戴尔供应链的系统分析报告论文摘要一研究背景二戴尔的供应链系统的成功三要素1直销原则2 以信息代替存货3 携手客户的“价值整体创造”三戴尔供应链系统的现状及存在问题1 个人客户的丧失2 供货链优势的萎缩3 迎合消费者战略的危险四戴尔供应链系统的优化1 建立更敏捷的供应链系统2 实现整个供应链的信息自动化五结束语1. 研究背景1.1公司简介戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。

他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。

与客户直接的沟通使戴尔更有效及明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。

这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。

截至2000 年10 月27 日为止，戴尔过去四季的营收高达300 亿美元，不但名列全球第二，其获利与成长更成为世界主要计算机系统厂商中的佼佼者。

目前，戴尔全球共有39000 名员工，在美国，戴尔更是企业用户、政府部门、教育机构和消费者巿场排名第一的个人计算机供货商。

戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。

值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。

戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。

同时，戴尔也是第一家提供客户免费直拨电话技术支持，并可在隔天到门服务的计算机供货商。

这些服务形式现在已成为业界争相模仿的模板。

累积每日与无数客户的直接接触经验，戴尔在第一时间精准掌握了客户所需。

戴尔提供客户各项安装支持和系统管理，并且指导客户在技术转换方面的相关问题。

透过DellWare 计划，设计多项产品及服务，搭配多元化的计算机周边硬体和计算机软件等系列产品，提供客户量身定做的解决方案。

戴尔的供应链管理

戴尔的供应链管理近几年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔公司却始终保持着较高的收益，并且不断的增加市场份额。

谈及戴尔的成功之道，几乎是众口一词的归纳为“直销模式”。

事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链，其经常以200%以上的增长速度飞速发展。

戴尔分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天，45天，甚至90天的存货。

”这就是区别呀，可见物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。

关于戴尔的供应链管理特点归纳如下：（1）供应商管理——严格筛选，控制风险。

戴尔之所以能够围绕直销实现准时制生产，就是因为他有一个组织严密的供应商网络。

戴尔有95%的物料是来自这个供应网络，在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量大增导致原料不足。

主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，他们总是会想方设法的通过他们的“直线订购渠道”与客户联系，争取把客户对于某些短缺不见的需求转向那些备货充足的不见，所有这些操作都能在几个小时内完成。

至于戴尔的供应商筛选与认证制度，考核的标准主要是看供应商能否源源不断的提供没有瑕疵的产品，考核的对象不仅包括场频，还涵盖了产品的生产过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。

还有由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来源于客户的最新信息都被以最快的速度及时的反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。

风险控制也是戴尔处理供应商关系时重点考虑的因素。

（2）库存管理——物料的低库存与成品的零库存。

在库存的数量管理上，戴尔以物料的低库存和成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。

由于材料成本每周都会有1%的，因此库存天数对产品的影响很大。

戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”这就是戴尔库存管理的最终目标。

戴尔电脑供应链分析

戴尔电脑供应链管理分析
工管一班第三组秦珊珊王雅雅杨虹雁张晓科杨肖飞谢鹏飞
公司简介
• 戴尔致力于倾听客户需求，提
供客户所信赖和注重的创新技术与服务。戴尔之所以能够不
断巩固其市场领先地位，是因
其一贯坚持直接销售基于标准的计算产品和服务，并提供最佳的客户体验。在过去的四个财季中，公司营业额达到了 574亿美元。 2010年在财富 500强中名列第131位。戴尔公司目前在全球共有约75,100 名雇员。
供应商
戴尔
供应商
供应商
如何确保库存的物料品质
• 首先，戴尔会同供应商进行深入、充分的
交流，共同探讨技术、设计、生产过程等多方面的细节，使供应商与戴尔就库存品质的预期及实现途径达成共识； • 在此后的合作中，戴尔还会及时将最终用户的应用体验反馈给供应商，并通过定期业务分析等方式，帮助供应商总结经验、吸取教训，努力实现库存品质的稳定与提高。
戴尔的成绩
戴尔成功的诀窍在哪儿？
• 该公司分管物流配送的副总裁迪克· 亨特一语道
破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” • 亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说；“戴尔总支出的 74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了 10%。
• •
把库存的压力转移给供应商
• 戴尔没有仓库，戴尔的工厂外边有
很多配套的厂家。戴尔在网上或电话里接到订单，收到了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。

戴尔供应链的系统分析报告

戴尔供应链的系统分析报告一、引言供应链是指产品从原材料的采购到最终交付给客户的整个生产、流通和销售过程，而供应链管理则是指对供应链中的各个环节进行有效的管理和协调，以提高供应链的运作效率和降低成本。

在现代企业管理中，供应链管理被认为是一项至关重要的任务，而戴尔公司以其独特的供应链系统而闻名于世。

本篇报告将重点对戴尔供应链的系统进行分析，包括系统的组成部分、运作原理以及优势和不足之处，并提出一些建议以进一步改进戴尔的供应链管理。

二、戴尔供应链系统的组成部分戴尔供应链系统由以下几个主要组成部分构成：1. 供应商关系管理系统（SRM）：戴尔与供应商之间建立了紧密的合作关系，通过供应商关系管理系统来协调和管理供应商与戴尔之间的合作。

SRM系统使戴尔能够与供应商及时沟通，并共享信息和数据，以确保供应链的高效运作。

2. 订单管理系统（OMS）：OMS系统负责处理戴尔客户的订单，包括订单接收、处理和跟踪。

通过OMS系统，戴尔能够及时了解客户需求，以及订单的进展情况，从而做出相应的调整和安排，保证订单能够按时交付。

3. 营销和销售管理系统（M&S）：M&S系统覆盖了戴尔的整个销售和营销过程，从市场调研、产品推广到销售业绩的跟踪和监控。

该系统为戴尔提供了准确的市场信息和销售数据，以便能够更好地制定营销和销售策略，并实时监控销售业绩。

4. 生产计划与调度系统（PPS）：PPS系统负责戴尔产品的生产计划和调度安排。

该系统根据市场需求和订单情况，制定合理的生产计划，并将其下达给不同的生产线和工作站。

PPS系统使戴尔能够实现生产的灵活性和高效性，并减少库存和生产成本。

5. 物流管理系统（LMS）：LMS系统负责整个供应链的物流管理工作，包括运输、仓储和配送等环节。

通过LMS系统，戴尔能够实时追踪货物的运输情况，确保产品能够按时到达目的地，并减少物流成本和延误。

三、戴尔供应链系统的运作原理戴尔供应链系统的运作原理可以概括为以下几个关键步骤：1. 订单接收与处理：当戴尔接收到客户的订单时，OMS系统会自动将订单信息录入系统，并进行初步的审核和处理。

戴尔的供应链管理

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供应链流程的推/拉法分析。戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示：
第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。
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供应链流程的推/拉法分析
END 全体组员感谢您的观看
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戴尔的供应链管理
供应链流程的推/拉法分析
1
供应商
推动流程
DELL
供应链流程的推/拉法分析
客户
拉动流程
依据相对于顾客需求的执行顺序：
供应链上的所有流程可分为两类
推动流程：对顾客订单预期的反应启动推动流程。（在执行过程中，需求是已知的、确定的。）
拉动流程：对顾客订单的反应启动拉动流程。
（在执行过程中，需求是未知的、因此必须进行预测。）
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Байду номын сангаас
供应链流程的推/拉法分析
戴尔公司的顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客到达启动的，因此可以将其归为拉动流程。然而，戴尔公司并不依据顾客的订单确定原材料订购，而是预测顾客需求，并据此补充库存。戴尔公司的获取环节中的所有流程都是对预测量的反应，因此可将其归为推动流程。
4
供应链流程的推/拉法分析戴尔推动流程的依靠：库存管理：物料的低库存与成品的零库存。
戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。
供应商管理：严格遴选，控制风险。
考核的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品。考核的对象不仅包括产品，而且涵盖了产品生产的过程，也就是说，要求供应商具有符合标准的质量控制体系。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析姓名：***班级：8B0941学号：8B******戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。

在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。

戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。

怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。

客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。

戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。

在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。

网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。

在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。

外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。

物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益。

为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。

戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。

当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

戴尔供应链管理分析案例精品文档28页

论述梗概
戴尔公司、VMI简介戴尔公司与VMI 戴尔公司营销模式戴尔成功与失败原因分析戴尔案例分析总结
戴尔公司简介
戴尔公司（Dell Computer是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了 PDA、软件、打印机等电脑周边产品
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戴尔的营销模式
网络直销模式—商业模式
赢利模式
增加销售收入增加客户价值发掘新的利润源泉
核心能力
16
配件供应与装配运作体系的实施能力
成本控制能力
戴尔的营销模式呼叫中心网络直销模式—技术模式
17
戴尔的营销模式网络直销模式—技术模式
敏捷物流
戴尔的供应物流采用第三方物流模式，其实施关键是供应商管理库存(VMI)和信息共享。
供应商根据双方的协议，确定库存计划。
戴尔的营销模式
网络直销模式
基本情况商业模式技术模式经营模式管理模式
戴尔的营销模式
网络直销模式—基本情况
理念：
按照客户要求制造电脑，并向客户直接发货，最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
优点：
1、消除中间商，减少了不必要的成本和时间 2、更好地理解客户的需要（拉动式） 3、以富有竞争性的价格，为消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。 4、平均四天一次库存更新，周转率远远快於那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
戴尔的营销模式
网络直销模部件
应商根据市场预测
厂商
整机
分整机购
销渠
需求

戴尔供应链的库存决策问题

戴尔供应链的库存决策问题第一部分：介绍戴尔以及戴尔的工作项目戴尔是世界上最大的计算机系统公司，从它在全球的市场份额上可以看出。

它也是增长最快的主要计算机系统公司，在商业、教育、政府和消费市场的竞争中占有不可超越的地位。

戴尔的产品线包括台式电脑、笔记本电脑、网络服务器、工作站以及存储产品。

戴尔的商业模式整合了5项主要对策：快速响应、产品生产流程、消除经销商的markups 、优质的服务和支援、以及低库存和资本投资。

戴尔设计了自己的项目，并由此产生的工具，以支持戴尔的低库存，低资本投资战略，并扩大其影响，这种超出了生产车间前面的阶段，贯穿于供应链之中。

在1999年5月18日收益电话会议上，当时的首席财政官汤姆伟迪表示说： "顾客看不到有什么优势，在制造商降低库存至6天。

在供应线路中， "我们的项目是采取的第一个步骤来与“90天内供应路线”竞争。

第二部分：戴尔的供应链戴尔的供应链运作细节如下。

客户一旦下达订单，无论是通过电话还是互联网上的戴尔网站，戴尔通过财务评价（信用查核）、配置评价（检查的可行性，具体技术配置）来处理订单，这只需要两三天。

发出命令后，它在美国德克萨斯州的奥斯汀的一个制造工厂开始生产、测试、打包，整个流程时间控制在8小时以内。

整个生产规则是进入第一、出来第一，这让戴尔接到订单到发货不会超出五天。

第三部分：戴尔的工作方法集中关注供应链的最后一个阶段：分销商（负责库存管理戴尔所有的零部件）。

在分析过程中，做了几个简单的假设：我们假设在滚动预测的地平线上的10个营业日中需求以及库存的目标是静止的，得到的结论是，行为的需求和库存在年初和年底的一个产品的生命周期不同于这些生命周期中旬。

实际订单批量的大小和点位（水平）与供应商订货是相当不一致的。

我们的首要任务是制订一个将带来一致性的来协调供应商订购的决定。

我们考虑使用连续时间、离散时间、或固定时间周期的方法，因为供应商和买主规划者反应条件会随时发生变化。

关于戴尔笔记本的供应链研究

◆戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的"客户体验"的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅;也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的"九宫格"，客户被分到这些"九宫格"中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。
★ 和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，
他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。
三、戴尔的营销模式
◆ 戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售;针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客户体验。 ◆ 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝"虚拟整合"，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按需和个性化的定制。

戴尔供应链分析

DELL供应链管理的分析一、定义供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

二、戴尔简介Dell戴尔公司（DellComputer）（NASDAQ:DELL）(港交所：4332),是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。

创立之初公司的名称是PC'sLimited，1987年改为现在的名字。

戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。

戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。

因戴尔公司一名高管利用欺诈性的会计做账方法，使得公司的业绩达到预期目标，2010年7月27日戴尔被罚款1亿美元。

DELL公司现状1984年戴尔公司成立，直销模式使其声名大噪。

1998年进入中国市场后，戴尔以其价格优势和个性化定制服务，很快就占领了部分市场，并在2003年1月24日IDC公布的全球第四季度PC零售排行榜的数据显示中,戴尔公司在台式机市场占据15.8%的市场份额,排名全球第一,这是戴尔首次超过竞争对手HP,一跃成为台式电脑的领头羊。

然而，从2005年起，戴尔的利润大幅度下滑，将PC的“宝座”拱手让给惠普。

2007年，随着戴尔三家体验中心的落成，其直销政策发生了松动。

此后，戴尔与沃尔玛、国美等企业的合作，更是标志着它坚持了20多年的单一直销模式正式终结，并吹响了向零售渠道进军的号角。

2009 年10 月15日，宏碁以单季1095.6万台电脑的出货量超越戴尔，一跃成为仅次于惠普的全球第二大PC厂商。

这个在三年前还是全球头号PC厂商的巨头，现在不得不接受目前“位居第三”的现状。

经营理念：戴尔公司取得辉煌业绩的黄金三原则是：“压缩库存，倾听顾客意见和直接销售”，精华在于“按需定制”。

戴尔公司供应链管理流程综合分析报告

戴尔公司供应链管理流程综合分析报告LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】戴尔公司供应链管理流程综合分析报告姓名: 孤影碧雪学号: 36班级: 物流0921指导教师: 黄昕一、企业的宏观背景戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。

他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基：依照不同需求，为客户量身定做计算机。

戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。

值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。

戴尔透过首创的「直销模式」，直接与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立合作关系。

戴尔在全球34个国家设有销售办事处，所提供产品和服务遍及世界各地。

戴尔的总部设在美国得克萨斯州的 Round Rock。

戴尔并在以下地方设立区域总部：英国布莱克内尔（Bracknell）负责欧洲、中东和非洲的业务；香港负责亚太区业务；日本川崎（Kawasaki）负责日本巿场。

戴尔在以下六处地点设有全生产线计算机系统的设施：得克萨斯州的奥斯汀（Austin）、田纳西州的纳许维尔（Nashville）、巴西的 Eldordo do Sul （中南美洲）、爱尔兰的利姆里克（Limerick）（欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太地区及日本）和中国厦门（中国）。

二、戴尔供应链管理理论基础供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。

供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。

而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。

供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析姓名：王永丽班级：8B0941学号：8B094116戴尔公司供应链管理案例分析一、戴尔公司供应链管理概况在戴尔直线模式的背后,是其出色的供应链管理,它能在收到顾客个人化需求的定单后,立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。

在整个过程中,戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平,从而使产品的价格更具有竞争力。

戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送.怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。

客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。

戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系,并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话,尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单,提出自己的服务要求。

在戴尔的公司内部,有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。

网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性,为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持.在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。

外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。

物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益.为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。

戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业,在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。

当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商,各个供应商在收到定单以后,马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后,戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。