联合办公用品公司成本分析案例
财务报告成本分析案例(3篇)
第1篇一、案例背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
近年来，随着市场竞争的加剧，公司面临着成本上升、利润下降的压力。
为了提高企业的盈利能力和市场竞争力，公司决定对财务报告进行成本分析，找出成本控制的关键环节，从而降低成本，提高效益。
二、成本分析目标1. 了解公司成本构成，找出主要成本因素；2. 分析成本变动趋势，预测未来成本走势；3. 揭示成本控制难点，提出降低成本的建议；4. 评估成本控制措施的效果，为管理层提供决策依据。
三、成本分析内容1. 成本构成分析通过对公司财务报表的分析，我们可以得出以下成本构成：（1）直接成本：主要包括原材料、人工、制造费用等。
（2）间接成本：主要包括销售费用、管理费用、财务费用等。
2. 成本变动趋势分析通过对公司近三年的财务报表进行分析，我们可以得出以下成本变动趋势：（1）直接成本：原材料成本逐年上升，人工成本波动较大，制造费用保持稳定。
（2）间接成本：销售费用逐年上升，管理费用波动较大，财务费用逐年下降。
3. 成本控制难点分析（1）原材料成本：原材料价格波动较大，受市场供需关系和宏观经济环境的影响。
（2）人工成本：随着我国劳动力市场的变化，人工成本逐年上升。
（3）销售费用：市场竞争激烈，销售费用难以有效控制。
（4）管理费用：企业内部管理不善，导致管理费用居高不下。
4. 降低成本建议（1）原材料成本：加强与供应商的合作，降低采购成本；优化供应链管理，降低物流成本。
（2）人工成本：提高员工技能和素质，提高劳动生产率；优化人力资源配置，降低人力成本。
（3）销售费用：合理制定销售策略，提高销售效率；加强市场调研，降低营销成本。
（4）管理费用：加强企业内部管理，提高管理效率；严格控制各项费用支出。
四、成本控制措施效果评估通过对公司实施成本控制措施后的财务报表进行分析，我们可以得出以下结论：1. 原材料成本得到有效控制，同比下降5%。
2. 人工成本得到有效控制，同比下降3%。
成本核算案例分析
某企业有关资料如下：该厂为单步骤的简单生产企业，设有一个基本生产车间，大量生产甲、乙两种产品；有一个辅助生产（机修车间），为全厂提供机修劳务，根据该厂的生产特点和管理要求，采用品种法计算产品成本。
辅助生产不单独核算制造费用。
该厂199*年10月份成本核算有关资料如下：领料单记录。
工资结算汇总记录。
基本生产车间工人工资 100 000元机修车间职工工资 20 000元基本生产车间管理人员工资 30 400元总计 154 000元职工福利费按工资总额14%计提。
应提折旧固定资产明细账记录。
固定资产原价基本生产车间合计 5 700 000元机修车间合计 1 400 000元假设该厂月折旧率为0.7%。
完工产品交库记录。
甲产品 1 0000件乙产品 2 0000件生产工时统计。
基本生产车间工时机修车间工时甲产品 22 0000乙产品 18 0000基本生产车间 4 0000合计 40 0000 4 0000 制造费用按基本生产工时分配。
本月基本生产产品全部完工入库。
根据上述资料，按照品种法计算产品成本如下：三、进行要素费用的归集和分配。
根据材料耗用情况，编制材料耗用汇总表，进行材料费用的分配，如表4-1：表4-1 材料耗用汇总分配表其中：A材料平均单价=（200 000+430 000）/（20 000+40 000）=10.5（元/公斤）B材料平均单价=（50 000+130 000）/（10 000+20 000）=6.0（元/公斤）C材料平均单价=（30 000+32500）/（15000+10 000）=2.5（元/公斤）D材料平均单价=（30 000+98000）/（10 000+30 000）=3.2（元/公斤）根据上述材料耗用汇总表，应编制会计分录如下：借：生产成本—基本生产成本—甲产品 17 9100生产成本—基本生产成本—乙产品 14 4000生产成本—辅助生产成本 1 6400制造费用 2 3500贷：原材料 36 3000 根据工资结算有关记录，编制工资及福利费分配表进行工资及福利费的分配，如表4-2。
财务成本分析报告实例(3篇)
第1篇一、报告概述本报告旨在通过对某企业近三年的财务成本进行分析，全面了解企业的成本构成、成本控制情况以及成本效益，为企业管理层提供决策依据。
报告主要从以下几个方面进行分析：1. 成本构成分析2. 成本控制分析3. 成本效益分析4. 成本优化建议二、企业概况某企业成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
经过多年的发展，企业规模不断扩大，产品远销国内外市场。
截至2021年底，企业员工人数达到1000人，年销售额达到10亿元。
三、成本构成分析1. 直接成本直接成本主要包括原材料、直接人工和制造费用。
以下是对直接成本的具体分析：（1）原材料成本原材料成本是企业成本构成中占比最大的部分。
近三年，原材料成本分别为：2019年2亿元，2020年2.5亿元，2021年3亿元。
分析原因，主要由于市场需求旺盛，原材料价格波动较大，导致原材料成本逐年上升。
（2）直接人工成本直接人工成本主要包括生产人员的工资、福利和社保等。
近三年，直接人工成本分别为：2019年1亿元，2020年1.2亿元，2021年1.5亿元。
分析原因，主要由于企业规模扩大，员工人数增加，导致直接人工成本逐年上升。
（3）制造费用制造费用主要包括生产设备的折旧、维修、能源消耗等。
近三年，制造费用分别为：2019年0.8亿元，2020年1亿元，2021年1.2亿元。
分析原因，主要由于生产设备更新换代，能源消耗增加，导致制造费用逐年上升。
2. 间接成本间接成本主要包括管理费用、销售费用和财务费用。
以下是对间接成本的具体分析：（1）管理费用管理费用主要包括办公费用、差旅费用、人力资源费用等。
近三年，管理费用分别为：2019年0.5亿元，2020年0.6亿元，2021年0.7亿元。
分析原因，主要由于企业规模扩大，管理层次增加，导致管理费用逐年上升。
（2）销售费用销售费用主要包括市场推广费用、广告费用、业务招待费用等。
近三年，销售费用分别为：2019年0.4亿元，2020年0.5亿元，2021年0.6亿元。
节约成本提案改善案例
节约成本提案改善案例在当前经济形势下，企业管理者普遍面临着降低成本的压力。
为了在激烈的市场竞争中取得优势，节约成本已成为企业提高竞争力的关键之一。
本文将结合实际案例，提出一些节约成本的改善方案，希望能够对广大企业管理者提供一些参考和帮助。
首先，我们来看看在办公成本方面的节约。
办公室租金、水电费、办公用品等都是企业的日常开支，如何降低这些成本是企业管理者需要思考的问题。
可以考虑将部分员工调整为远程办公，减少办公室面积，节约租金支出；合理安排员工的上班时间，避开高峰期，降低水电费用；采购办公用品时，可以选择性价比更高的产品，或者进行团购，以获取更优惠的价格。
其次，生产成本也是企业需要重点关注的方面。
在生产过程中，如何降低原材料、人工、能源等成本，是企业管理者需要深入研究的问题。
可以考虑与供应商进行谈判，争取更优惠的采购价格；优化生产流程，提高生产效率，减少人工成本；引进节能设备，降低能源消耗，减少能源成本支出。
再者，物流成本也是企业需要重点考虑的方面。
在产品运输、仓储管理等环节，如何降低物流成本是企业管理者需要思考的问题。
可以考虑与物流公司合作，争取更优惠的运输价格；优化仓储管理，减少库存周转时间，降低仓储成本；采用智能化物流系统，提高物流效率，降低物流成本支出。
最后，管理成本也是企业需要关注的方面。
在企业管理过程中，如何降低人力成本、信息化成本等，是企业管理者需要深入研究的问题。
可以考虑引入人力资源管理系统，提高人力资源利用率，降低人力成本；推行信息化办公，减少纸质文件使用，降低信息化成本支出。
综上所述，节约成本是企业管理者需要重点关注的问题，通过合理的节约成本方案，可以降低企业的经营成本，提高企业的竞争力。
希望本文提出的一些建议对广大企业管理者有所帮助，也希望企业能够在实践中不断总结经验，不断完善节约成本的改善方案，为企业的可持续发展贡献力量。
某办公用品公司成本分析(doc 17页)
某办公用品公司成本分析(doc 17页)联合办公用品公司本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。
本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管理及战略成本管理技术进行客户盈利性分析。
全面表簿控制业务在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。
在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存管理服务领域。
该公司相信，在这一领域可以通过提供增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。
当时，表簿生产经营已经成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制”（TFC）的计划。
到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。
TFC项目所提供的服务除了存货控制、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。
联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供给客户。
作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。
联合公司的基本思想是，管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品”。
对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。
作为一家综合表簿管理提供商，联合公司的产品系列也必然是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。
目前的成本会计制度联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。
联合办公用品公司成本分析案例
联合办公用品公司本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。
本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管理及战略成本管理技术进行客户盈利性分析。
全面表簿控制业务在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。
在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存管理服务领域。
该公司相信，在这一领域可以通过提供增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。
当时，表簿生产经营已经成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制”（TFC）的计划。
到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。
TFC项目所提供的服务除了存货控制、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。
联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供给客户。
作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。
联合公司的基本思想是，管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品”。
对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。
作为一家综合表簿管理提供商，联合公司的产品系列也必然是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。
目前的成本会计制度联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。
某知名企业成本分析案例
某知名企业成本分析案例标题：XXX知名企业成本分析案例引言：成本分析是企业经营过程中的重要环节，它不仅可以帮助企业识别成本隐患，找出成本节约的潜力，还可以提升企业的竞争力。
本文以XXX知名企业为例，对其成本分析进行深入研究，通过分析企业的成本结构、成本控制和成本管理等方面，为读者展示该企业在成本管理上的一些成功经验，以及如何通过合理的成本分析来推动企业的可持续发展。
第一部分: 成本分析的背景信息XXX知名企业是一家在全球范围内有影响力的公司，拥有多个子公司和众多的雇员。
该企业的主要业务涵盖电子产品、IT 服务以及软件开发等领域。
公司在多个国家都设有生产基地和销售网络，每年创造了大量的收入。
然而，随着竞争的加剧和市场需求的变化，公司意识到必须优化成本结构，加强成本管控。
第二部分：成本结构分析1. 人力成本在知名企业中，人力成本一直是最重要的成本之一。
通过对公司的薪资水平、福利待遇以及培训费用等进行详细分析，企业可以找到合理的改进措施，如通过优化员工的工作流程、提升员工的技能水平等来提高工作效率，从而降低人力成本。
2. 原材料和供应商成本知名企业的产品离不开高品质的原材料，而原材料的成本占据了整体成本的相当大的比例。
通过与供应商进行合作，并优化供应链管理，知名企业能够获得更好的采购价格和更高的供应稳定性，从而降低原材料和供应商成本。
3. 管理费用管理费用是企业日常运营不可避免的一部分，它包括行政开支、办公设备的购置和维护费用等。
通过合理规划和优化资源配置，企业可以控制管理费用的增长幅度，减少非必要的支出，从而降低整体成本。
第三部分：成本控制与管理1. 环境成本控制随着全球环境问题的日益严峻，知名企业主动承担起环境责任，通过采用清洁能源、减少废物排放等措施，改善环境状况。
尽管这些措施可能增加一部分成本，但它们却可以提高品牌形象，吸引更多环保倡导者的关注，进而提升市场份额和回报。
2. 技术创新成本管理知名企业在软件开发和IT服务等领域具备强大的技术创新能力。
案例八-成本分析
1、短期成本函数分析
• 短期成本函数 • 短期成本的分类
短期成本函数
已知短期生产函数为： Q = f ( L , K)
其中 K 为常数，则厂商在每 一个产量水平上所对应的短 期总成本为：
STC = w·L(Q) + r ·K
短期成本的分类
总固定成本 TFC = r K
总可变成本 TVC = w L(Q) = TVC(Q)
0
LTC Q
（2）长期平均成本
• 长期平均成本LAC表示厂商在长期内按 产量平均计算的总成本。
LAC(Q) = LTC (Q)/ Q
（3）长期边际成本
• 长期边际成本LMC表示在长期内增加一单 位产量所引起的最低总成本的增量。
LMC(Q) = d LTC (Q)/ d Q
长期平均成本曲线的推导
C
行政管理成本——上面没有列出的项目，包括总经理和主管人员 的成本、研究、开发、工程成本以及杂项支出。
【问题】:
1．计算LTP接受东南公司订单后每把椅子的 增量(即边际)成本。
2．在计算问题的增量成本时，你做了什么 假设?在进行计算过程中还有什么其他信息有帮 助?
3．根据上面两个问题的答案，LTP公司是否 应该接受东南公司的订单?
原材料——进入最终产品并成为最终产品一部分的各种材料。
工厂间接费用——与产品有关的、直接人工和原材料以外的所有成 本，包括支付给并不直接制造产品但其服务与生 产过程有关的员工(如直线经理、维修人员和看 门人)的工资和薪金、取暖、照明、动力、供 应、折 旧、税收以及生产过程中所使用资产的 保险等。
推销和分销成本—产品营销时发生的成本(如广告和推销员的薪 酬)，储存产品和把产品运给顾客的费用。(在此 例中，顾客支付所有的运输成本。)
企业成本分析案例
企业成本分析案例企业成本分析案例【篇一：企业成本分析案例】案例简介1987 年的中部床垫公司后称（飞利浦.瑟菲斯公司）在早年完成的迹象成功的收购方案之后，具有强大的发展潜力。
而对于出现严重的内部分歧的“大西洋床垫”公司，而深远的名牌效应以及广阔的销售市场无疑吸引着中西部床垫公司的眼球，这场收购的发生可以说是适应潮流的。
改名后的飞利浦瑟菲斯公司也更需要在各方面寻求改进和整合。
由于公司兼并了许多各自为政的企业，在短时间内无法形成统一的经营管理；如何实现资金的有效分配等。
公司董事长兼总经理罗纳德.艾德沃滋先生，开始为下一年度的筹资活动而进行资金成本的相关考虑。
由于公司兼并了许多各自为政的公司企业，在短时间内无法形成协调统一的经营管理模式，总经理考虑到公司近期的发展策略，最重要的是实现资金的有效分配，因此，外借了165 万美金的债务，又增加了100 万美元的普通股，来获得更多的资金。
但是大西洋这一品牌已无法继续保持它现有的高增长率，1988 年到期的160 万美元的债款偿付，飞利浦公司也能像提供的数据可观的现金，其实公司的资金成本十分重要，这是决定如何将公司现有的闲散资金投入到有竞争性的用途中去的基础。
可以对其他可选择性的方法进行评估，并把他们对资金降低的影响程度与还债还贷回购股票相对比。
飞利浦公司在1987 年底，共有长期负债18560 万美元，后来，公司的普通股股票价格受1987 年10 月股市大幅下降造成的多方面的复杂影响经常发生变化，那年度，票价有第三季度24.375 美元下跌到第四季度的11.125 美元，12 月31 日，估计是有所升高，在13.75, 美元出收盘，埃德沃兹先生问按算术基础和按几何基础计算的回报率有何不同，几何回报率是一个包含时间因素的复合比率，而算数回报率只是各年年增长率的平均值。
如果有一百美元，第一年先增加百分对此，我们对飞利浦.瑟菲斯公司的资本结构和资产结构进行了分析2.2 理论知识与案例结合分析1.飞利浦.瑟菲斯公司的资本结构企业的长期资本分为长期负债资本和权益资本两大类。
企业成本分析报告案例
企业成本分析报告案例案例：某电子公司成本分析报告1. 引言近年来，随着市场竞争的加剧和消费者对电子产品需求的增加，某电子公司在市场上取得了一定的市场份额。
然而，在面对激烈的竞争环境下，该公司需要更加深入地了解和分析企业的成本结构和成本控制情况，为企业的长期发展提供重要的参考依据。
本报告旨在对该电子公司的成本进行分析，为企业管理层提供有价值的决策支持。
2. 成本结构分析2.1 材料成本该公司的主要产品是电子设备，其材料成本占据了较大的比例。
通过对材料成本的详细分析，发现该公司的材料采购渠道较广，具备较强的供应链管理能力。
然而，在材料采购方面，公司还存在一些问题，比如过度备货导致库存积压和资金闲置等。
2.2 人力成本人力成本是企业最重要的成本之一。
该公司拥有一支专业的研发团队和生产团队，为产品的研发和生产提供了有力的支持。
然而，人力成本也是一个重要的管理挑战。
在人力资源管理方面，公司需要加强员工培训和绩效考核，提高员工的工作效率和生产质量。
2.3 生产成本该公司的生产成本主要包括工厂租金、设备折旧、能源和运输成本等。
在生产成本方面，公司需要进一步优化生产流程，降低能源消耗和运输成本，提高生产效率。
3. 成本控制情况分析3.1 材料成本控制尽管该公司在材料采购方面具备一定的优势，但存在过度备货和库存积压的问题。
公司需要优化供应链管理，准确预测市场需求，合理安排材料采购计划，避免库存积压和资金闲置。
3.2 人力成本控制在人力资源管理方面，公司需要加强员工培训和绩效考核，提高员工的工作效率和生产质量。
此外，公司可以考虑合理控制人员编制和优化组织结构，降低人力成本。
3.3 生产成本控制公司需要优化生产流程，降低能源消耗和运输成本，提高生产效率。
同时，可以考虑采用先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。
4. 成本分析的应用本次成本分析报告为企业管理层提供了有价值的决策支持。
管理层可以根据成本分析的结果，采取相应的措施来优化成本结构和控制成本。
成本核算具体案例分析
成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。
如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。
（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。
接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。
在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。
制造费用的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。
在线是否分摊，同直接人工的做法。
成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。
发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。
一、库存物流与总账信息流的对应关系表物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账）材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表）工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。
成本分析案例--惠普ABC成本控制
成本分析案例--惠普ABC成本控制惠普（Hewlett-Packard）是世界上管理最完善、最富创新精神的企业之一。
它的成功部分归功于它不断地重新评估自身的控制机制和分权式的组织结构，从而为惠普公司带来许多竞争优势，能够经常为各种市场问题提供多样化的解决方案。
然而，这种多样化解决方案在实施作业成本控制（Activity-Based Costing,简称ABC）的过程中，带来的绩效好坏不一。
惠普公司的大多数ABC案例研究讲的都是实施这些解决方案的好处，但也有例外。
惠普Colorado Springs（编者译：科罗拉多斯普林斯）厂在实施ABC时却未见成效。
该厂设计过一个ABC系统，其目标是提供更加有效的成本控制和库存评估。
该系统于1989年开始实施，但1992年却半道夭折。
从那以后，该厂从未再尝试过实施范围更广的ABC方法。
它从中得到的教训是什么？其它企业在实施自己的ABC系统时该如何汲取其教训？故事经过惠普科罗拉多斯普林斯厂规模较大，生产示波器和逻辑分析器等测试设备。
它的产品种类多但每种产品的产量都很少，销售对象主要是通讯及电脑行业的设计工程师。
它实施ABC方案的一个目标是为了更好地了解自己的生产和支持流程，以找出成本产生的前因后果，并据此确定产品的成本，做出更妥善的定价决策。
在充分了解自身的各个流程后，该厂试图找出各种成本因素。
此处的成本因素是指一个流程中影响该流程成本的所有因素。
成本因素一旦确定，信息技术小组就会帮助成本会计组采取各种方法利用电脑应用软件跟踪这些因素。
然后对用来跟踪物料、车间工作和衡量资源利用情况的应用软件进行修改以加入新的成本因素。
此处略举一例，对物料软件系统加以修改的目的是为了识别首选零件和非首选零件。
该厂在确定其所购零件的优先顺序时采取如下5个标准：技术（technology）、质量（quality）、可靠度（reliability）、交货（delivery）和成本（cost），简称为TQRDC。
案例4 SRI办公用品公司
《企业理财方案设计》——关于SRI办公用品公司理财方案设计专业班级指导老师：组长：秘书：成员：目录一、公司基本情况简介 (3)二、基本的理财方案介绍 (3)三、公司基本财务状况分析 (4)四、各方案的可行性分析.............................6-8五、决策 (9)六、决策理由 (10)《企业理财方案设计》——关于SRI公司理财方案设计一、公司基本情况简介1995年9月27日，SRI办公用品公司面临麦克唐纳文具公司拖欠应收账款这一严重问题，公司高层需要努力拟定一个长期的计划来解决这笔应收账款。
目前有三种方案：1.迫使麦克唐纳把结账期缩短到合理水平，若失败则寻找新的经销商；2.建立新的经销公司；3.与麦克唐纳公司一起解决问题。
二、基本的理财方案简介方案一：✧迫使麦克唐纳公司将结账期缩短到合理的水平，预计在六个月内先降至120天，再降到45天；✧如果不能做到以上将停止供货并实施破产程序；✧若要寻找新的经销公司将有可能失去原有的市场份额，可能会丧失当前销售额的15%至20%；✧替代的经销商会需要更小更频繁的供货，产生不同于麦克唐纳公司的信用风险。
方案二：✧在大西洋沿岸地区建立自己新的经销公司；✧需要大量的资本投资并且会改变公司的经销模式；✧可以稳定目前的销售局势；✧需要雇佣一批销售人员，并在不同的地点建立经销网点。
方案三：✧降低信用限额；提议1：✧通过使用一个单独保税的仓库设施，将货物以寄售的方式送到麦克唐纳公司；✧收到的账款必须与麦克唐纳公司的其他现金分开保存，并把这笔钱直接汇给SRI；✧需要对仓库和账目进行频繁审计；✧SRI能够增加其在该地区的销售活动并且可以从那个单独保税的仓库中提货。
提议2：✧与麦克唐纳公司合作以减少SRI产品的存货；✧采用更少的供货，更频繁的送货，缩短订货到发货的时间；✧增加相当于销售额百分之一的供货和管理成本；✧SRI帮助麦克唐纳公司建立一种工作好且高效的计算机系统以减少其管理费用。
案例二：宇通公司的成本构成
案例二：宇通公司的成本构成案例（二）宇通公司的成本构成宇通公司承揽了厦门到福州的乘客和货物运输业务。
公司在厦门设有一个综合领导办公室，指导公司的事务活动，这个办公室包括公司的全部管理人员和销售人员。
与领导办公室相关的成本每年为５０００万元。
其中包括：２５００万元是支持公司全部经营运作的成本，即使公司没有乘客和货物运输，这些成本也将发生；１５００万元是直接与客运业务相关的成本，从长远来看，假如关闭此项业务，这些成本将消失；１０００万元是直接与货运业务相关的成本，从长远来看，假如关闭此项业务，这些成本也将消失。
公司在两个城市间建设并维护一个铁路路基和一条道路，建设道路的成本是５００００万元，道路的折旧费每年是８０００万元。
在两个城市间，每次用一辆机车运输的维修成本是２００元，每次用一个单节车厢运乘客或货物的维修成本是２０元。
公司在预计了对运输线的年需求的基础上，在两个城市之间建设和维修车站。
车站可以按三种规模修建－－小型、中型、大型，每天接待的乘客人数分别为５０００人、１０００００人、２０００００人。
车站的年折旧成本以日旅客量为单位，每单位５０元。
车站的相关成本对于小型、中型、大型分别是5元、３元、2元。
公司在两城市之间已经修建了两个中型站。
每６个月，公司确定一次在以下６个月里每天将有多少列火车参加营运，然后印制在六个月有效的车次时间表上。
公司为每列火车租用了５辆机车，每年每辆机车的成本为２００万元，经营部门给每列火车配备了３辆机车（这是管理当局规定的最小数量），并在每一个车站为每列火车配一辆机车，一方面供当地车场使用，另一方面在营运中的机车维修时备用。
每次旅行的成本是１万元（包括机车用油和乘务员工资），每辆机车可带３０节载客或货运车厢，所以用３辆机车可带动９０节车箱。
该公司没有自己的货车车厢，拖挂其他公司的货车。
公司租用的客运车箱每６个月的成本是５万元，每节车厢运８０个乘客。
公司估计每挂一节客运或货运车厢从一个城市到另一个城市，燃料、供给和人力成本大约为５００元。
供应商成本分析的实例
供应商成本分析的实例采购员Smith必须采购10种特殊的电子零件,以前它们采购过两次这种电子零件。
零件历史记录显示出:第一次采购时以每件1500美元的价格采购了5件,第二次采购时以每件1350的价格采购了5件。
Smith要求供应商对本次采购进行报价,供应商按下面的标准细分价格:直接人工成本:18小时/单位@$14.50/hr 工 $261制造间接费用(占直接人工的100%) $261原材料成本 $385管理费用(占售出的商品成本的10%) $90利润 $100总的单位价格 $1,097供应商指出对五种零件的成本估算中采用了90%的学习曲线。
采用90%的学习曲线,是因为研究表明这个改进比率在整个生产过程中是可以实现的。
生产第一批五个产品所需要的实际时间是20小时的技术和规划时间,以及96小时的生产时间。
当采购方要求供应商提供生产第二批五个产品所需要的时间时,供应商告诉采购方这项信息暂时还没有,因为第二批产品还在生产过中。
直接人工的工资率是:技术和规划人员的平均工资率为每小时20美元,熟练的车间职员的平均工资率是每小时11美元,不熟练的车间职员的平均工资率是8.54美元,并且据估计工资将以10%的速度增长。
物料清单如下:数量/单位种类单位价格10 电阻器 $121 集成电路 $155 电容器 $205 二极管 $1101 变压器 $1501 包装 $40其他材料 $310%废料补贴 $35总计 $385间接费率、间接管理费用和管理成本由供应商的会计部门每半年修改一次,这种修改是以经验为依据的。
废品率是依据所有产品的经验而得出的。
技术和规划成果可以用于第一次采购。
如果采购中需要技术和规划,那么也只是需要少许的技术和规划。
采购方指出技术和规划部门年工资增长率6%是比较合理的。
采购记录表明变压器的供应商以如下的价格报价。
数量单位价格1—5 $2006—10 $15011—25 $120供应商的价格合适吗?如果不合适,你将采取什么策略来开始谈判?采购方的分析过程如下:直接人工分析直接人工成本:因为订单没有要求技术和研发,所以可以只使用车间人工和6%的人工工资增长率来重新计算工资率。
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联合办公用品公司成本分析案例标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]联合办公用品公司本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服务使原本为“大路货”的产品得到增值。
本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管理及战略成本管理技术进行客户盈利性分析。
全面表簿控制业务在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。
在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存管理服务领域。
该公司相信，在这一领域可以通过提供增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。
当时，表簿生产经营已经成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制”（TFC）的计划。
到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。
TFC项目所提供的服务除了存货控制、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。
联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供给客户。
作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。
联合公司的基本思想是，管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品”。
对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。
作为一家综合表簿管理提供商，联合公司的产品系列也必然是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。
目前的成本会计制度联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。
联合公司共在13个地点生产商务表簿。
虽然公司在接到客户订单的时候鼓励在内部寻找货源，但TFC项目的销售人员有权在必要时从外部寻找货源。
TFC项目的行业价值链如列示件6所示。
参加表簿管理项目的客户在联合公司的10个配送中心中的一处保持有表簿存货，当需要的时候由公司配送。
公司每月按当月该产品销售成本的一定比例向客户收取一笔服务费，以抵偿储存和配送的成本，收费的多少不直接与向客户提供的具体服务水平的高低挂钩。
如果一个客户使用了某种配送服务，公司就会对其购买的表簿收取高出产品成本%的溢价，以抵偿储存和配送费用及存货所占用的资本成本和运输费。
这一比例是根据1990年的实际财务数据确定的，以使各项费用总体来看都能得到抵偿（见列示件1）。
销售部门于是将产品和服务的价格平均高标20%。
如列示件4、列示件5所示，针对具体客户的价格也可能会偏离标准公式。
理解客户盈利性1992年10月，TFC项目的盈利性遭受了冲击，总经理约翰·马龙开始对这种配送收费方式的适当性提出了疑问。
“商务表簿分部在1988年荼得的投资回报率（ROI）是20%，但这些年来回报率一直在下降，1992年预测的TFC项目的投资回报率只有6%。
某种东西告诉我，我们的这项业务管理得不是很好！在我看来，服务收费的做法还值得仔细思量。
我认为应当根据客户实际得到的服务来收费，如果两个客户购买相同数量的产品，其中一个在我们的配送中心保有大量存货并不断地要求我们进行小批量发送，而另一家很少麻烦我们，而两者被要求支付同样的服务费，这看起来很不公平。
”约翰翻看了他的记录，找到两家规模相当的客户，客户A和客户B，其年购买额都是79,320美元，产品成本都是50,000美元，分别由不同的销售人员办理其业务。
在目前的会计制度下，对两家客户的收费相同。
但约翰注意到，这两家客户仅仅是在产品销售值上相同，在要求联合公司提供的服务多少上却并不相同。
在过去的一年里，客户A提出了364次供货要求，涉及910个产品系列，都是“拣包”服务，而客户B提出了790次供货要求，涉及2500个产品系列，也都是“拣包”服务。
客户A在配送中心平均保有350箱存货，而客户B在配送中心平均保有700箱存货；客户B每月平均存货余额为50,000美元，其中约7,000美元的存货终年未动，而客户A的每月平均存货余额只有15,000美元。
由于客户B活动频繁，每周需为其运送3次，年运输成本为7,500美元，而客户A只要求每周运送1次，年运输成本仅为2,250美元。
此外，在过去的一年里客户B要求过26次桌面配送，而客户A根据就没有要求过桌面配送服务。
于是约翰·马龙转向TFC项目控制员梅丽莎·唐希和营运董事蒂姆·加宁汉寻求帮助。
约翰说：“我应当怎样更好地理解客户盈利性”蒂姆说：“哦，如果我们能够搞清楚配送中心究竟做了些什么，也许我们可以更好地了解向不同客户提供服务的成本。
当然，也不是对此事太感兴趣。
”蒂姆心里明白，配送中心主要从事两项活动——储存表簿以及应客户要求发送表簿。
约翰于是决定和他一道实地去找一些人交谈，以掌握更具体的信息。
配送中心：工作分析约翰和蒂姆走访了联合公司位于密苏里州堪萨斯城的配送中心，中心经理威尔伯·史密斯证实说：“我们所做的就是储存表簿纸箱并处理客户的要求，需要的库房空间视储存箱包的数量而定。
看起来，有大量的箱包一直放在那儿不曾动过。
如果我们能够开办一些灵活的租赁项目并对过道布局进行重新调整，即便储存的箱包数量发生变化，我们也能相应调整我们的空间要求。
另一件实在让我烦恼的事情是，我们有些存货一直放在那儿，这时我们的客户究竟意味着什么除非他们通知我们发货，否则他们对此不付分文。
难道我们就没有办法让他们把这些东西从这里搬出去”“就营运管理而言，一切都取决于要求发货的次数。
如果发货次数一定，客户要多少种不同的表簿都可以。
”两人接下来与库房监管理员瑞克·弗斯弥尔进行了交谈。
“我不在乎接到的是100个发货通知，每个通知都要求不同的产品系列，还是接到一个发货通知要求100个产品系列，因为我的伙计们都得从架上挑出100项。
还有那讨厌的‘拣包’要求，如今几乎什么东西都得‘拣包’，看来再也没有人订500件一套的整箱了。
您知道在这些箱包中拣选要多费多少劳动吗这些还不说，桌面配送对我的伙计们来说才真是痛苦！当然，我们得提供这些服务，但那些享受这一服务的客户也得额外付出点什么才对。
我的伙计们并不是缺少足够的事情做。
”约翰和蒂姆开始对配送中心的情况有了一定了解，但还有一个人需要谈话了解。
他们知道很多钱都花在数据处理上，主要是在人工成本上，他们需要了解这些人是如何支配他们的时间的。
汉泽尔·纳特雷在联合公司当数据录入操作员已有17年时间。
“我所要做的一切就是一个系列一个系列地键入这些发货通知，我已到了这样的地步，对客户如此了解，以至于所有的订货信息都是驾轻就熟了，惟一需要注意的就是需要录入多少个系列。
”根据这些谈话与观察，蒂姆和约翰将配送工作分解为6个基本的增值活动——储存、发货通知处理、基本的库房存货挑选、“拣包”、数据录入和桌面配送。
在梅丽莎的协助下，他们将成本分解到这些活动上，以5个配送中心的情况为例列表如下（具体计算见列示件2）：储存 1,550美元发货通知处理美元基本的库房存货挑选 761美元“拣包” 734美元数据录入 612美元桌面配送 250美元合计 5,708美元其后，蒂姆根据历史资料和5个样本库房目前的存货情况将1992年的情况测算如下：分布于全国多个地方的5个配送中心平均将共保有存货约350,000箱，大部分箱包都保持相当标准的装量。
1992年全年将办理约310,000个发货通知。
每个发货通知平均要求个产品系列。
客户要求的产品系列中90%将需要“拣包”而不是整箱运送。
1992年的资本成本估计大约为13%。
蒂姆说：“我们新建的计算机系统即将启用，它将跟踪每笔运输费用，因此，我们可以根据实际耗费的成本向客户收费。
”约翰和梅丽莎都认为这样做听起来是公平的。
在配送中心听过的一句话仍然萦绕在蒂姆的脑海里：“你不诊断我们应当做点什么，让那些老存货动起来吗比如说，是否可以对存放时间超过9个月的存货额外收取点什么，比如说每月%的费用。
”“这倒是个好主意，”梅丽莎说，“这样也有助于我们免遭因客户最后决定改变表簿种类而使老库存蒙受损失而带来的麻烦。
你知道，我们把这些损失都是自己吞下来，从来没有因此而向他们索取过什么。
”这样，他们基本上要对这件事情进行总结了。
“桌面配送如何”蒂姆说：“我认为我们对此也应额外收费，但我不想把这事弄得太复杂。
”约翰说：“让你们的伙计到客户公司走一圈平均要花多少额外的时间”“大约要花一个半到两个小时，按每小时15美元计算，每次大约30美元。
应该算公平吧”“我认为合理。
而且，这也与分配的总额250,000美元相当吻合，因为今年我们要处理的桌面配送要求大约是8,500次。
”基于服务的定价整个管理班子，包括商务表薄分部的首席财务管道格·金斯雷，都感到确有必要实行一种更好的配送服务收费方式，以利于TFC项目变得更加有利可图。
他们现在对配送服务所涉及的成本驱动因素也有了一个更好的了解。
“要让销售队伍接受按工作量定价的做法不会是一件容易的事，”约翰说，“他们中有些人已经完全习惯了过去的方式，不喜欢变革。
某些客户会因为实行基于服务的定价方式而增加配送费用，这些销售人员不会太高兴的。
而另一方面，一些销售人员会看到他们的差距拉大了。
”克服这些组织上困难，将仅仅是冰山一角。
会计部门保存有一个数据库，能够显示每个客户的所有活动，并能计算出该客户对此项业务的利润贡献。
不过，他们还不曾有效地运用过这些数据。
TFC项目管理层就把这套资料拿过去，开始研究起来。
虽然TFC项目保有1100个独立客户，但业务的大部分还是来自于少数客户。
前40家客户占有公司净销售额的48%（见列示件3）。
为了更好地理解客户盈利性，TFC项目管理层对数据库中的数据进行了重新处理。
假定根据实际使用情况进行服务收费，而净销售额和产品成本还是和以前一样，他们再按照这些数据重新计算客户的利润贡献，并根据利润贡献大小对客户进行了重新排列，列示件4列出了8月份的前20家客户，列示件5列出了最后20家客户。
鉴于利润机会中如此大的部分有赖于如此少量的主要客户，管理层觉得，通过集中精力于个别客户的管理，也许可以显着提高盈利水平。
班子感觉到正走上改善客户盈利性的正确道路，并开始思考下一步应当做什么，还有哪些事项对于改善TFC项目全面盈利性具有重要作用。