EPC工程总承包管理制度

合集下载

epc工程总承包制度

epc工程总承包制度一、EPC工程总承包制度的定义EPC工程总承包制度是指一种将工程设计（Engineering）、物资采购（Procurement）和施工（Construction）等各个环节有机结合起来，由一家公司或机构统筹规划、组织管理、全程负责的工程承包模式。

在EPC工程总承包制度下，施工单位不仅要完成施工作业，还要负责工程设计和物资采购等环节，确保整个工程的质量、进度和成本控制。

二、EPC工程总承包制度的特点1.整体性和系统性。

EPC工程总承包制度要求工程设计、物资采购和施工等各个环节相互协调、紧密配合，形成一个整体的工程实施方案。

2.责任集成。

EPC工程总承包制度将设计、采购和施工等责任集中在一家公司或机构，统一管理、集中协调，确保工程质量和进度。

3.风险分担。

EPC工程总承包制度通过设计、采购和施工等各环节的风险分析和控制，实现对工程风险的全方位管理。

4. 经济高效。

EPC工程总承包制度能够实现设计、采购和施工等各环节的优化组合，降低工程成本，提高工程利润。

三、EPC工程总承包制度的优势1. 降低工程风险。

EPC工程总承包制度集成了设计、采购和施工等多个环节，由一家公司全面负责，可以降低工程风险，保证工程质量和进度。

2. 提高工程效率。

EPC工程总承包制度能够实现设计、采购和施工等多个环节的优化组合，提高工程效率，缩短工程周期。

3. 降低工程成本。

EPC工程总承包制度能够通过整体规划和综合管理，降低工程成本，提高工程利润。

4. 统一管理。

EPC工程总承包制度将设计、采购和施工等多个环节集中在一家公司，实现统一管理、集中协调，保证整个工程的稳定运行。

四、EPC工程总承包制度的发展状况EPC工程总承包制度在国际上得到了广泛的应用和推广，尤其在欧美、日本和韩国等发达国家和地区，EPC工程总承包制度已经成为了主流的工程承包模式。

在国内，随着市场经济不断发展和法制建设的完善，EPC工程总承包制度也逐渐得到了广泛应用，尤其在电力、石油化工、交通运输等领域，EPC工程总承包制度已经成为了重要的工程承包模式。

工程项目EPC总承包管理办法

工程项目EPC总承包管理办法第1条范围1.1本办法规定了管理EPC项目的目的、原则、职能划分、工作要求等，适用于集团公司及各子（分）公司作为EPC总承包方（即乙方）承建的项目，其他管理模式承包项目参照执行。

第2条引用标准1.1《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》建市（2016）93号；2.2工程建设项目EPC总承包合同；2.3GB50319-2013《建设工程监理规范》。

第3条原则3.1EPC项目按照“分级管理、统一协调、全面规范”的原则实行管理，实现安全、质量、工期、造价、环保五大控制目标。

实行集团公司、子（分）公司、EPe项目部三级管理，三级责任主体逐级负责。

集团公司对EPC项目负有监督管理责任，子（分）公司对EPC项目负有全面管理责任，EPC项目部对EPC项目负有直接责任。

第4条主要职责划分4.1集团工程部金、电力、热解及其它专业EPC项目的建设工作。

4.1.2负责制定集团公司EPC项目管理相关制度，并监督、检查制度的落实与执行情况。

4.1.3负责对子（分）公司管理的EPC项目目标进行监督、协调、指导、考评；负责组织汇总、监督EPC项目安全、质量、工期、造价、环保控制总目标,对目标的落实进行监督、检查。

4.1.4负责对EPC项目初步设计至机械竣工及工程中间交接期间的项目过程管理进行监督、协调、指导、考评；对工程联动试车（预试车）、投料试车及生产性能考核工作进行协调。

4.1.5负责在集团公司层面协调与建设单位在EPC项目管理方面的工作。

4.1.6负责收集集团范围内EPC项目工程建设信息，统计汇总、分析对比形成工程建设月报，供集团公司相关领导决策。

4.1.7组织季节性、重要时段安全大检查工作，对安全大检查进行复检，督促安全整改措施的落实；组织或参与重点工程EPC项目单位工程或分部工程的质量检查，并督促整改措施的落实。

4.1.8组织召开EPC项目现场协调会。

4.1.9督促子（分）公司加强EPC项目的管理，并对子（分）公司进行检查、考评。

epc工程总承包项目管理制度

epc工程总承包项目管理制度第一章总则一、为了规范和加强EPC工程总承包项目管理，提高工程质量，降低风险，确保项目按时、按质、按量、按费完成，特制订本制度。

二、本制度适用于公司EPC工程总承包类项目，包括土建、设备、电气及自动化等各类工程。

三、严格执行总承包项目管理的各项规定，坚持优质、高效、低成本原则，提高公司综合竞争能力。

第二章项目管理组织一、项目管理组织结构1.项目经理办公室：负责项目管理的总体规划、协调与监督。

2.设计部门：负责项目的设计工作，确保设计符合国家标准和项目要求。

3.采购部门：负责项目的采购工作，确保物资采购合乎规定，保证项目进度。

4.施工部门：负责项目的施工工作，确保工程质量和进度。

5.质量检验部门：负责对项目的施工质量进行检验，确保工程质量。

6.安全管理部门：负责项目的安全管理工作，确保施工现场安全。

7.成本控制部门：负责项目的成本管理，确保项目成本在可控范围内。

8.合同管理部门：负责项目合同管理工作，确保各项合同规定得以执行。

9.人力资源部门：负责项目的人员招聘、培训及考核。

二、项目管理制度1.项目管理人员必须熟悉公司相关规定，并认真执行。

2.项目各部门要统一思想，密切配合，确保项目顺利进行。

3.项目经理对项目全面负责，必须做到责任到人。

4.项目实施中，若发现问题应及时上报，做好危机管理。

5.项目经理应定期召开会议，总结工作经验，分析问题，及时解决。

6.项目完成后，应做好项目结算，报告项目总结。

第三章项目管理流程一、项目前期准备阶段1.明确项目的总体目标、任务、方针、政策。

2.编制项目计划书，包括项目实施方案、总投资估算、工期计划等。

3.确定项目管理组织结构及职责分工。

4.招聘及培训项目管理人员。

5.成立项目经理办公室，制定项目管理规定。

6.与业主签订总承包合同。

7.确定项目的设计方案、施工方案、采购方案。

8.项目启动，进行各项前期准备工作。

二、项目实施阶段1.严格按照设计方案、施工方案、采购方案实施项目。

EPC工程总承包管理总体概述

EPC工程总承包管理总体概述
一、EPC工程总承包（EPC）管理
1.定义
EPC管理的目标是在规定的时间、成本和质量范围内完成顶梁柱项目。

EPC管理的重点是：
1）清晰的客户需求，以及有效的细化需求，是建立有效沟通桥梁的
基础；
2）全面的计划和控制，以确保及时获得目标；
3）严格的合同管理及动态监控，以确保合同条款及期限的执行；
4）完善的监督及风险管理体系，以确保对风险及不确定性的把控；
5）完备的验收及售后服务，以确保客户的满意度。

2.EPC工程总承包管理组织结构。

epc建设工程总承包管理方案

epc建设工程总承包管理方案一、前言EPC（Engineering, Procurement, Construction）是一种综合性工程总承包管理模式，将设计、采购和施工等工程相关活动集成在一起，并由一个承包商来负责整个项目的实施。

EPC模式能够简化工程管理过程，提高工程建设效率，降低项目风险，是当今国际上广泛应用的一种项目管理模式。

本文旨在探讨EPC建设工程总承包管理方案，并就其中的关键环节进行详细阐述。

二、项目背景本项目位于中国某省某市，项目总投资额约为10亿元。

项目的主要包括土建工程、设备采购和安装，环保设施建设等。

项目期限为3年。

为了提高工程管理效率，减少合同纠纷和工程风险，我们决定采用EPC总承包模式进行项目管理。

下面将对EPC建设工程总承包管理方案进行详细分析。

三、 EPC建设工程总承包管理方案1. 项目立项阶段在项目立项阶段，首先需要成立项目管理团队，包括项目经理、设计师、采购专家、施工经理等。

项目管理团队负责编制项目立项报告，明确项目目标、需求和预算，并与业主方进行充分沟通，明确项目范围和技术要求。

项目管理团队还需要对工程可行性进行论证，并确定项目的总体方案。

在此阶段，项目管理团队需要充分了解当地法律法规、环保要求和安全标准，以确保项目的合规性和安全性。

2. 设计阶段一、项目设计阶段是EPC项目管理的关键环节。

项目设计团队需要根据项目范围和需求，进行详细的设计工作，包括土建设计、设备选型和安装设计、管线布置等。

设计团队需要与业主方充分沟通，充分了解业主方的需求和要求，并根据业主方的意见进行设计调整。

在设计阶段，设计团队还需要确定现场施工计划、材料清单、安全生产方案等。

设计团队需要参考当地法律法规和标准，确保设计方案符合相关标准，并且符合环保要求和安全标准。

3. 采购阶段在EPC项目管理中，采购阶段是至关重要的。

采购团队需要根据项目需求，进行设备和材料的采购。

采购团队需要制定详细的采购计划，并与供应商进行充分的洽谈，确保采购品质和价格的合理性。

国际工程项目总承包(EPC)管理手册和制度

EPC总承包项目管理手册和制度编写组2 O 0 6年9月目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类 (9)2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决.............................................................................................5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2． 4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划 (98)8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9．3．4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1．2．1工作分解结构 (140)l 1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14．1．2 HSE管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14．2．1 HSE管理体系概述 (194)14．2．2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14．2．3 HSE管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。

epc工程总承包管理制度

epc工程总承包管理制度第一章总则为规范和加强EPC工程总承包管理工作，提高工程质量和工程效益，保证工程的顺利实施，保障各方利益，特制定本制度。

第二章组织机构1、总包项目经理：负责整个工程的设计、采购、施工、试运行等工作的协调管理。

2、总包项目主管：负责项目紧急技术问题的协调解决，关键工程节点的控制和项目的总体目标和任务的完成。

3、总承包管理部：负责总包项目管理的协调和监督，对工程进度、质量、成本等方面进行监控。

4、总包项目团队：由总包项目经理和其配套的专业技术人员组成，各自负责工程设计、采购、施工等方面的工作。

第三章项目管理1、项目开发：总包项目经理应根据项目的性质和要求，制定项目开发计划，明确项目的目标和任务，并按照计划推进项目开发工作。

2、项目立项：根据项目开发计划，制定项目立项报告，报请有关部门审批，并在获得批复后，组织项目启动工作。

3、项目设计：总包项目团队应根据项目开发计划和项目立项报告，制定项目设计方案，并按照方案开展设计工作。

4、项目采购：根据项目设计方案，制定采购计划，明确采购内容和采购方式，按照规定程序进行采购工作。

5、项目施工：根据项目设计方案和采购计划，制定施工计划，组织施工工作，并按照规定程序进行监督和检查。

6、项目试运行：项目施工完成后，组织项目试运行工作，确保工程设备的正常运行，并对项目的各方面进行评估。

第四章质量管理1、质量目标：总包项目经理应根据项目特点和要求，制定质量目标，明确质量要求和标准。

2、质量保证：总包项目主管应根据质量标准制定质量保证计划，并按照计划组织实施，确保工程质量符合要求。

3、质量控制：总承包管理部应对工程质量进行监测和评估，发现问题及时处理，保证工程质量的稳定和持续提高。

第五章成本管理1、成本控制：总包项目主管应根据项目预算和成本计划，对工程的成本进行控制，并确保成本在可控范围内。

2、成本核算：总包项目经理应对工程成本进行核算，确保成本数据的真实性和准确性，并及时做出调整和补充。

EPC工程总承包项目管理办法

EPC联合体中标项目管理办法（一）联合体牵头方职责联合体牵头方是EPC联合体中标项目的监督管理主体，依据联合体协议承担项目建设的主体责任，并与其他联合体成员企业就施工项目承担连带责任。

根据联合体协议分工对项目勘察设计、采购、施工、试运行全过程或若干阶段进行监督和管理。

工程建设期间主要职责如下：1.负责牵头方分工范围内的任务和项目部的协调管理工作，确保建设及采购工作合法合规；2.负责分工范围内的资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责监督检查、指导项目设计、EHS、质量、进度、成本管理等工作；4.负责配合华润环保、总公司的检查、考核及评价工作；5.负责履行分工范围内其他事项。

（二）项目部职责EPC联合体中标项目部是开展EPC联合体中标项目设计、采购、施工管理工作成立的临时管理组织机构，由联合体成员单位组建并联合发文成立（见附件28）。

根据项目类型，项目部负责工程实施全过程或若干阶段的勘察、设计、采购、施工、试运行、移交等工作。

工程移交完毕后，项目部予以撤销。

项目部具体职责如下：1. 负责组织编制项目部日常管理制度并负责日常管理工作；2.负责合同范围内资金管理工作，监督资金使用，确保合法合规；3.负责项目设计、EHS、质量、进度、成本管理、工程款申请支付等工作；4.负责配合总公司的检查、考核及评价工作；5.负责内外部沟通协调管理及项目组织实施；6.负责履行合同范围内其他事项。

（三）人员配置1.EPC联合体中标项目根据需要配备项目经理、设计、采购、施工、试运行、财务、质量、安全、商务、行政等负责人和施工技术负责人、施工员、质检员、资料员、材料员、测量员、实验员等岗位人员，并明确所设置岗位职责。

2.EPC联合体中标项目的项目经理由牵头人组织联合体各成员方协商确定人选，项目部其他岗位人员依据分工由各成员方选派，人员资格需满足法律法规要求。

项目经理原则上应具备下列条件：（1）取得工程建设类注册执业资格或中高级专业技术职称;（2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系;（3）具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识;（4）具有类似项目的管理经验；（5）具有良好的信誉。

EPC工程总承包项目管理准则

EPC工程总承包项目管理准则摘要本文档旨在为EPC工程总承包项目的管理提供准则和指导。

EPC工程总承包项目是指在工程设计、采购和施工等过程中，由一个承包商负责整个项目的管理和实施。

通过遵循本准则，项目管理团队可以有效地组织和监督EPC工程总承包项目，并达到预期的成果。

1. 项目目标项目目标是明确项目的目的和预期结果。

项目目标应该具体、可测量，并与项目的商业目标相一致。

通过明确项目目标，可以为项目的组织、资源分配和进度计划等提供依据。

2. 项目计划项目计划是为实现项目目标而制定的行动计划。

项目计划应包括项目的任务、工期、资源需求和交付时间等方面的信息。

在项目计划中，应确定关键路径、风险管理和变更控制等重要内容，以保证项目能够按计划顺利进行。

3. 项目组织项目组织是指项目管理团队的组织架构和职责分工。

合理的项目组织能够提高工作效率和沟通效果。

在项目组织中，应明确项目经理的职责、项目团队的成员及其职责，并建立良好的沟通和协作机制。

4. 项目风险管理项目风险管理是指针对项目可能遇到的风险进行识别、评估和控制的过程。

通过有效的项目风险管理，可以降低项目风险对项目目标的影响，并保证项目的顺利进行。

项目风险管理应包括风险识别、风险评估、风险规划和风险监控等环节。

5. 项目监督与控制项目监督与控制是指对项目进展和成果进行监督和控制的过程。

通过项目监督与控制，可以及时发现和解决项目中的问题，确保项目按计划进行。

项目监督与控制应包括项目进度控制、成本控制、质量控制和变更控制等方面。

6. 项目收尾项目收尾是指在项目完成后进行总结和交付的过程。

项目收尾应包括项目验收、文件归档和知识分享等环节。

通过项目收尾，可以总结项目经验，为今后的项目提供借鉴和参考。

结论本文档为EPC工程总承包项目的管理提供了准则和指导。

通过遵循本准则，可以确保EPC工程总承包项目按计划顺利进行，并达到预期的成果。

项目管理团队应根据实际情况进行灵活运用，并注重项目的可持续发展。

工程总承包(EPC)管理制度

第六篇工程总承包（EPC）管理制度第一章总则第一条为了加强工程总承包业务的管理，根据国家有关法律、法规和《企业内部控制基本规范》及其应用指引，结合公司的实际情况制定本制度。

第二条以本公司名义签署的各类工程类承包合同的项目需遵守本制度。

第三条本制度需与公司已经颁布执行的《质量管理体系文件---工程施工业务工作程序及作业指导书》、《HSE管理手册、程序文件、作业文件、管理记录》等体系文件以及《安全生产管理规定》等四个安全生产管理文件配套使用。

第四条名词释义：（一）工程事业部：指公司设立的工程总承包业务的生产部门，是工程类业务经营管理的责任部门。

（二）项目部：指为具体工程项目而临时组建的组织，由项目经理、项目副经理、项目工程师等人组成的项目管理机构，对外代表公司履行工程总承包合同的部分义务。

（三）项目经理：专指工程事业部内为某一具体项目而设置的项目领导，是企业法人在承包的建设工程项目上的委托代理人。

（四）项目经理责任制：以项目经理为责任主体的工程项目管理责任制度。

（五）项目成本核算制：有关项目成本核算原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求的管理制度。

（六）业务合同：指公司与建设单位之间签署的工程总承包合同。

（七）采购：就某一具体工程项目，公司或项目部在履行业务合同的义务中，对外采购材料、设备以及劳务分包或专业分包而发生的行为。

（八）采购合同：公司与供应商以材料、设备、劳务或专业工程为标的而签订的合同。

第二章工程总承包管理组织架构与职责第一节工程总承包管理组织架构副总经理总工程师工程事业部工程事业部工程事业部办公室安全管理部运营管理部技术质量部工程管理中心市场管理部财务管理部公司总经理X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部 X X 项目部X X 项目部人力资源部公司直管项目部第二节工程事业部职责第五条工程事业部职责（一）严格遵守国家各项法律、法规，集团及公司制定的各项管理制度；（二）积极进行市场开拓，加强项目管理，完成公司下达的年度生产经营任务；（三）加强部门管理，优化人才队伍，降低运营成本，提高盈利能力；（四）协助公司与项目部签署《工程项目目标考核责任书》；（五）在工程项目中落实项目经理责任制和项目成本核算制，并对其实施全过程进行指导、监督、检查与考核。

epc工程总承包管理方案

epc工程总承包管理方案EPC（Engineering, Procurement, Construction）工程总承包是指在建设工程的整个生命周期中，由一家公司负责工程的工程设计、采购和施工。

这种承包方式减少了业主的工程管理成本，降低了工程风险，提高了项目的实施效率。

在EPC工程总承包过程中，管理方案是至关重要的，它涉及到工程质量、安全、进度、成本等诸多方面。

本文将对EPC工程总承包管理方案进行详细分析和阐述。

二、EPC工程总承包管理方案的重要性1. 提高工程质量EPC工程总承包管理方案可以有效提高工程质量。

通过对全过程的管理、监督和控制，确保设计、采购和施工的协调一致性，从而避免出现设计与施工不匹配、材料及设备质量问题等，确保工程达到设计标准。

2. 保障施工安全EPC工程总承包管理方案可以保障施工安全。

管理方案要求承包商建立健全的安全管理体系，加强现场管理和监督，确保施工作业符合相关安全规定，预防和遏制安全事故的发生，确保员工的安全生产。

3. 控制工程进度EPC工程总承包管理方案可以控制工程进度。

通过严格的进度计划和反馈机制，及时监督施工进度，加强与承包商的协调配合，确保施工进度按照计划进行。

4. 控制工程成本EPC工程总承包管理方案可以有效地控制工程成本。

通过合理分析招投标价格、合同条款，严格审查合同中的工程变更、索赔等事项，加强物资和设备的供应管理，降低工程成本，实现工程预算控制。

5. 提高工程管理效率EPC工程总承包管理方案可以提高工程管理效率。

通过建立科学的管理制度和规范的工程管理流程，合理分工，明确职责，加强沟通协调，提高工程管理效率。

三、EPC工程总承包管理方案的内容1. 项目管理组织在EPC工程总承包项目中，首先要建立一个合理的项目管理组织结构。

该结构要明确各职能部门的职责和权限，确保项目管理体系的落实。

2. 项目管理制度建立健全的项目管理制度是保障EPC工程总承包项目管理有效性的基础。

工程总承包epc管理制度

工程总承包epc管理制度第一章总则第一条为规范工程总承包项目管理工作，提高工程质量和效益，保障工程安全和环境保护，制定本管理制度。

第二条本管理制度适用于工程总承包EPC项目，包括设计、采购、施工、调试等各个阶段的管理工作。

第三条工程总承包EPC项目应遵循“科学规划、合理设计、精心施工、严谨验收、持续运行”的原则。

第四条质合速价安环五位一体，做到质量第一，合同履行，工期把关，价格稳定，安全生产，环境保护。

第二章组织管理第五条工程总承包EPC项目应设立项目管理部门，明确项目经理、项目副经理、工程师等职责和权限。

第六条项目经理是工程总承包EPC项目的领导人，负责项目整体管理，保障项目按时按质按量完成。

第七条项目副经理协助项目经理处理项目运作中的具体问题，管理项目相关人员的工作分配和协调。

第八条工程师负责工程技术支持及项目实施过程中的技术问题解决，保障工程技术实施的有效性和可靠性。

第九条工程总承包EPC项目应建立健全的管理机构和责任制度，明确各个职能部门的职责和协调机制。

第三章项目管理第十条工程总承包EPC项目应制定详细的项目管理方案，包括项目组织架构、项目进度计划、质量控制计划等内容。

第十一条项目管理方案应在项目启动前制定，并经相关主管部门审核批准后实施。

第十二条项目进度计划应合理安排工程的各个阶段，并设定合理的工期目标，保障工程按时完成。

第十三条质量控制计划应明确工程的各个关键节点和质量验收标准，保障工程质量达到设计要求。

第十四条工程总承包EPC项目应建立健全的安全生产管理体系，制定相应的安全管理规章制度，保障工程施工安全。

第十五条工程总承包EPC项目应建立健全的环境保护管理体系，制定相应的环境管理规章制度，保障工程施工环境保护。

第十六条工程总承包EPC项目应建立健全的成本控制体系，合理控制工程造价，保障工程经济效益。

第四章供应链管理第十七条工程总承包EPC项目应建立健全的供应链管理体系，与供应商建立稳定的合作关系。

EPC全过程总承包项目管理

EPC全过程总承包项目管理1. 项目简介EPC（Engineering, Procurement, and Construction）全过程总承包项目是指一个主体承担工程项目的设计、采购和施工等全部或大部分责任，对项目全过程进行统筹管理，向业主交付符合规定要求的产品或服务。

2. 项目范围EPC全过程总承包项目的范围包括但不限于：- 工程项目的前期研究、可行性研究、设计审查等；- 采购工程所需的材料、设备、技术等；- 施工、安装、调试、验收等；- 工程项目的后期管理和维护。

3. 项目目标EPC全过程总承包项目的目标包括：- 确保项目按照规定的质量、安全、进度和投资预算等要求顺利完成；- 提高项目的整体效率，降低项目的整体成本；- 提升业主的满意度，建立良好的合作关系。

4. 项目管理体系EPC全过程总承包项目应建立科学、高效的项目管理体系，包括但不限于：- 组织架构：明确项目各参与方的职责和权利，建立高效的项目团队；- 流程管理：制定项目管理的各项流程，确保项目按照既定流程顺利进行；- 风险管理：识别和评估项目风险，制定相应的风险应对措施；- 质量管理：确保项目质量符合规定要求，建立质量管理体系；- 安全管理：确保项目施工安全，建立安全管理制度；- 成本管理：合理控制项目成本，实现项目投资效益最大化；- 沟通管理：建立有效的项目沟通机制，确保项目信息的及时、准确传递。

5. 项目执行与监控EPC全过程总承包项目的执行与监控应包括但不限于：- 制定详细的项目计划，明确项目的各个阶段和关键节点；- 跟踪项目进度，及时发现和解决问题；- 定期进行项目绩效评估，对项目的质量、安全、进度和成本等方面进行监控；- 根据项目实际情况，及时调整项目计划和资源配置；- 确保项目各项指标符合规定要求，对项目进行全面验收。

6. 项目收尾EPC全过程总承包项目的收尾工作应包括但不限于：- 完成项目验收，确保项目满足业主需求；- 对项目进行总结和评估，总结项目管理的经验教训；- 办理项目移交手续，确保项目顺利投入使用；- 维护与业主的良好关系，为后续项目创造条件。

工程总承包(EPC)项目管理办法

工程总承包（EPC）项目管理办法第一章总则第一条为加强公司在EPC工程总承包项目的管理水平，提高企业经营效益，促进EPC项目管理规范化、制度化、持续化健康发展，防范EPC项目风险及管控，根据国家和地方相关法律法规以及集团、公司的有关文件规定，制定本管理办法。

第二条EPC（Engineering Procurement Construction）是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。

公司所有的EPC工程总承包项目，含招投标阶段、勘察设计阶段、采购阶段、施工阶段以及竣工验收（或试运行）阶段的全过程管理均适用本办法。

第二章工程总承包项目管理的内容与程序第三条工程总承包项目管理的内容（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划。

（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，竣工验收或试运行管理。

设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。

（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

第四条工程总承包项目管理的程序工程总承包项目管理的基本程序包括：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同管理、项目收尾。

（1）项目启动：组建项目投标小组组织项目投标，研究招标文件，分析竞争对手，编制投标文件，递交投标文件；在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

（3）设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

epc工程总承包管理制度文件

ec工程总承包管理制度文件第一章总则为了规范EC工程总承包管理，提高施工质量，保障项目进度和安全，特制定本管理制度。

第二章组织机构1. EC工程总承包项目部：负责组织、协调和监督项目的施工实施，实现项目目标。

2. 项目总监：负责项目的整体管理，协调各专业，确保项目进度和质量。

3. 施工部门：负责施工工作的具体实施，按照项目计划和标准完成施工任务。

4. 质量监督部门：负责对施工质量进行监督和检查，确保项目质量符合要求。

第三章施工管理1. 项目管理计划：制定项目实施计划，包括施工进度、质量要求、安全措施等。

2. 施工方案：按照设计文件和相关规范编制详细施工方案，明确施工方法和工序。

3. 进度管理：根据项目计划进行进度跟踪和管理，及时发现和解决进度偏差问题。

4. 施工质量管理：严格执行质量标准和施工规范，确保施工质量符合要求。

5. 安全管理：认真落实安全生产法律法规，加强施工现场安全管理，做好安全防范。

6. 环境保护：建立环境保护制度，减少施工造成的环境污染，保护生态环境。

第四章质量控制1. 质量管理体系：建立完善的质量管理体系，包括质量计划、检验和评审等。

2. 质量控制措施：采取质量控制措施，包括工艺检验、工序抽查等，确保施工质量。

3. 质量检验：对施工过程和成果进行全面检验，发现和整改质量问题。

4. 质量评审：定期组织质量评审会议，总结经验教训，改进工作方法。

第五章安全防护1. 安全教育：定期组织安全教育培训，提高员工的安全意识和技能。

2. 安全防护设施：配备必要的安全防护设施，如安全帽、安全带等。

3. 安全检查：定期进行安全检查，发现和整改安全隐患。

4. 安全应急：建立健全的安全应急预案，做好事故应急处置。

1. 风险评估：对项目进行风险评估，确定潜在风险并采取措施降低风险。

2. 风险控制：采取有效的风险控制措施，及时应对各种风险事件。

3. 风险应对：建立灵活的风险应对机制，保障项目的顺利实施。

第七章合同管理1. 合同签订：严格遵守民法典律规定，签订具有法律效力的合同。

有关epc工程总承包的制度及政策

有关ec工程总承包的制度及政策一、EC工程总承包的概念EC工程总承包是一种工程承包模式，也被称为“一站式”工程承包。

在EC工程总承包模式下，业主将工程设计、采购和施工等工作委托给一家承包商完成，由承包商负责工程全过程的规划、实施和管理。

EC工程总承包模式逐渐取代了传统的设计施工分离、设计施工分包的承包模式，成为大型基础设施项目的主流承包方式。

EC工程总承包模式具有以下特点：1. 一体化：EC工程总承包模式将设计、采购和施工等流程整合在一起，形成一体化的工程项目管理模式。

这种一体化管理模式可以实现各个环节间的高效协调和信息共享，提高工程建设的效率和质量。

2. 风险分担：EC工程总承包模式中，承包商承担了工程的设计、采购和施工等全过程的责任和风险。

这种风险全权负责的模式可以促使承包商更加注重工程质量和安全，确保工程的顺利进行。

3. 绩效考核：EC工程总承包模式中通常包含了绩效考核机制，根据工程的进度、质量、成本等指标对承包商进行评价，从而激励承包商提高工程管理水平和工程执行效率。

二、EC工程总承包的优势EC工程总承包模式相对于传统的设计施工分离、设计施工分包的承包模式，具有以下显著优势：1. 效率提升：EC工程总承包模式实现了设计、采购和施工过程的一体化管理，避免了信息传递和沟通上的误解和延误，提高了工程建设的效率。

2. 质量保障：EC工程总承包模式中，承包商承担了全过程的责任和风险，有利于提高工程的质量和安全，确保工程按时交付。

3. 节约成本：EC工程总承包模式中，承包商在设计、采购和施工过程中可以实现资源优化配置和成本控制，从而实现成本的节约和优化。

4. 风险分担：EC工程总承包模式中，承包商承担了工程全过程的风险，有利于实现风险分散和降低业主的风险承担。

三、EC工程总承包的劣势尽管EC工程总承包模式具有诸多优势，但也存在一些劣势：1. 需要强大的管理团队和技术实力：EC工程总承包模式对承包商的管理团队和技术实力有较高的要求，需要承包商具备较强的综合管理和技术实力，否则可能导致工程质量和安全风险。

epc工程总承包项目管理制度

epc工程总承包项目管理制度EPC工程总承包项目管理制度1.项目管理人员工作守则1.1 认真研究贯彻国家和地方的建设法规及建设工程管理政策。

1.2 依法经营、正当竞争，不转借岗位证书。

1.3 坚持原则，秉公办事，自觉抵制不正之风。

严格遵守工程管理工作的行为规范和职业道德。

1.4 严格按照国家规范标准工程管理工程，工作认真负责，一丝不苟。

1.5 以“技术适用先进，工程质量可靠，管理科学有效，为顾客创造价值”为宗旨，努力钻研工程管理业务，深入现场调查研究，分析和处理问题（尤其是认定质量情况）要讲求依据和数据，坚持实事求是的科学态度。

1.6 尊重客观事实，准确反映建设情况，及时协调，妥善处理问题。

1.7 接受主管部门的领导与指导，虚心听取建设单位和施工承包单位的意见，及时总结经验教训，不断提高工程管理工作水平。

1.8 遵守公司的各项规章制度，热爱集体，维护公司的形象和声誉。

2.建设资金审批管理暂行办法为了加强建设资金管理，规范建设资金审批，提高建设资金效率，确保建设资金合理使用，有效控制工程概预算，保证项目建设顺利完成。

根据国家有关法规、规章、制度以及《集团财务管理制度》制订本规定。

2.1 建设资金审批包括：建安工程支出、设备支出和其他非管理经费的专项支出。

2.2 管理原则2.2.1 遵守国家财经法规。

建设资金管理严格贯彻执行国家各项财经规章制度，对违反财经法规行为的任何部门和个人将严肃查处。

2.2.2 按批准的预算用款。

各项建设资金使用，按照批准的预算计划执行，不办理与项目工程无关的支出。

2.2.3 实行项目经理负责制。

2.2.4 执行资金跟踪监督检查制度。

成立资金监管小组，由各相关部门组成，对已拨付的各项建设资金进行有效监管和跟踪检查。

建安工程支出，由资金监管小组和财务部门、业务部门共同做好资金使用的监管；试验检测服务支出，要落实组织对试验检测单位的考核，根据考核结果支付和落实资金使用。

2.2.5 财务人员在支付款项前，要对项目支付审批手续完备性、资金使用合法性进行审核。