绩效工具包-某汽车行业综合性集团战略地图
绩效工具包-某汽车内饰制品有限公司战略地图
公司介绍
某汽车内饰制品有限公司，是一家外商独资企业， 注册资本1090万美元，年销售量过亿，主要研发生产汽 车内饰塑料产品。主要客户为北京现代。
战略地图
提升利润
财务层面
降低成本
直接客户：整车厂
品质、纳
客户层面 期保证
协同客户 研发
增值老客 户，开发 新客户
内部流程
评审对应 强化体系
突出独特技 术优势
资产回转 率优化
客户管理 系统
业绩提升
增加收入
间接客户：消费者 打造品牌 独特价值
品牌形象 营销模式
自主研发人 才人才培养
品牌形象策 划团队
企业文 化 完善
基于战略地图的KPI绩效指标分解
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 本
1.1.2.2.4
提高市场盈 利 建立良好的 企业和品牌 形象
客户方面
2.2
提高经销商 满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
3.6 3.1 提高技术创 3.2
内部营运方面
3.5 4.1
新水平
提高对市场 的洞察力
3.3
提高供应链 管理水平
3.4
提高客户关 系管理水平
提高职能管 理水平
建立并持续改善紫光流程和制度
提高整体劳动生产率 提高应用系 统的应用水 平
5
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 1.2.1
提高投资收益率
投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
投资管理部、 新业务部门
1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率
1.2
提高资产利用率
财务部门
1.2.2
加速运营资本的周转率
1.2.2.2
加速库存的周转率
库存周转率
财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
1.2.2.3
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
1.2.3
加速长期资产的周转率
1.2.3.1
加速固定资产的周转率
《战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署》
战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并取得成功，必须有清晰且有效的战略规划。
战略地图绘制和KPI（关键绩效指标）设定是实现战略目标有效部署的关键步骤。
战略地图是一种可视化工具，帮助企业将战略转化为行动计划，并通过设定KPI来监控战略实施的进展。
下面将探讨战略地图绘制和KPI 设定的重要性，以及如何有效地实现战略目标的部署。
战略地图绘制的重要性战略地图是一种综合了企业愿景、使命和战略目标的可视化工具。
通过绘制战略地图，企业可以更清晰地了解自身的定位、目标和发展路径，有助于激发员工的积极性、协调各部门之间的合作，并提高组织的整体执行力。
战略地图的绘制过程可以帮助企业领导者深入分析内外部环境、明确优势和劣势，并找到最适合企业发展的策略方向。
Strategic MapStrategic MapKPI设定的重要性KPI是衡量企业绩效和实现目标的关键指标。
通过设定KPI，企业可以及时了解战略实施的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
正确地设定KPI可以帮助企业管理层更好地评估绩效、激励员工、提高工作效率，并最终实现战略目标。
KPI应该与战略地图中的目标和行动计划紧密相关，具有可衡量性、可实现性和可追踪性。
如何绘制战略地图和设定KPI1.明确企业愿景和使命–通过与相关方沟通，明确企业的愿景和使命，确定未来的发展方向。
2.确定战略目标和关键行动项–根据企业的愿景和使命，确定战略目标，并明确实现这些目标所需的关键行动项。
3.绘制战略地图–使用适合企业的战略地图工具，将战略目标和关键行动项以图形化的方式展示出来，形成整体的战略规划图。
4.设定关键绩效指标–根据战略地图中的目标和行动项，设定能够客观反映目标实现情况的KPI，确保其具有明确的指标、时间范围和责任人。
5.实施和监控–分阶段执行战略地图中的行动计划，定期对KPI进行监控和评估，及时调整策略以保持战略目标的有效部署。
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
绩效工具包-某汽车投资有限公司战略地图
学习和成长
打造综合服务平台
以客户为中心的服务意识
ERP系统合理使 用CRM系统
售后服务团队培训， 提升售后服务人员专业技能3来自某汽车投资有限公司战略地图
1
公司介绍
某汽车投资有限公司，集汽车4S店投资、汽车饰品供应、 二手车经营、管理咨询等全产业链的汽车流通企业。已成为集 汽车销售、汽车物流、汽车金融及汽车改装等以汽车供应链为 核心的综合服务集团。公司旗下拥有全资及控股80余家汽车4S 店公司以强大的综合优势和专注的营销服务理念，得到了社会 各界的赞誉和国内外知名品牌厂家的充分认同。在2012年年度 中国汽车经销商集团百强排行榜中, 获行业排名第13位的佳绩， 且“营业额超百亿，排行进入前100名”而被称为“双百企 业”。
2
战略地图
财务方面
提升公司利润 增加收入
新客户增加
客户满意度
控制费用
老客户增值
客户方面
客户价值法则
销售顾问 交车过程 售后服务质量 服务顾问
内部流程
建立综合维修厂 （创新流程）
客户满意
增加客户价值 （客户关系管 理过程）
服务设施 售后交车时间 衍生业务 增值服务
运营管理流程
打造售后一流服 务平台（售后管 理过程）
绩效-战略地图课件
跟我学绩效（精修班）●邹善童|知识点微课02战略地图的作用 战略地图的内容战略地图实例 目录相关资料1990 1992 1993 1996 1996 20002004•平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
突破性成果=描述战略 + 衡量战略 + 管理战略突破性成果=战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素） 如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的是什么战略我们的对策战略地图诠释战略平衡计分卡指标和重点目标值和行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉快的客户高效的流程士气高昂且训练有素的员工信息资本 组织资本团队合作领导力整体协调 文化学习与成长层面通用的战略地图•财务、客户、内部流程、学习与成长四个导面的目标通过因果关系联系在一起。
从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。
客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。
内部流程创造并传送客户价值主张。
然后，支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。
这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此也是一个重点突出、内部一致战略的关键。
因果关系客户价值主张价值创造流程将资产和作业分组界定将无形资产转化为有形价值的逻辑链条明晰创造客户价值条件界定将无形资产转化为客户和财务成果的流程界定与价值创造协调一致且有机整合的无形资产确定股东价值差距•确定股东财务目标或要求•确定目标值和价值差距•将价值差距分配到增长和生产率目标调整客户价值主张•阐明目标细分市场•阐明客户价值主张•确定指标•使客户目标与财务增长目标协同确定价值提升时间表•制定缩小价值差距的时间表•把价值差距分配给不同的战略主题确定战略主题•确定对战略实现有重要影响的少数关键流程•设定指标和目标值提升战略资产准备度•确定支持战略实行所要求的人力、信息和组织资本•评估实施战略的资产准备度•确定指标和目标值确定战略行动方案及资金计划•确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案•确定并筹集战略执行所需资金及其它资源•确定股东价值差距三年内利润由当前的100亿元增长至200亿元；增加销售收入，减少运营成本。
汽车行业绩效管理工具表格
05
结论与展望
结论总结
汽车行业绩效管理工具表格的应用
通过使用表格，汽车行业能够更有效地进行绩效管理，包括评估员工绩效、设定目标、跟 踪进度以及提供反馈。
表格的优点
表格能够清晰地呈现数据，方便比较和分析，有助于更好地了解员工的工作表现和公司的 整体绩效。
表格的局限性
虽然表格是一种有用的工具，但也可能存在一些局限性，如数据的主观性和不完整性。
03
绩效管理工具表格应用
应用于员工绩效评估
员工KPI考核表
根据员工的岗位职责和工作计划，设 定关键绩效指标，定期评估员工的绩 效。
员工360度反馈表
员工个人发展计划表
结合员工的个人发展需求和职业规划 ，制定个人发展计划，明确目标和行 动计划。
通过上级、同事、下级等多维度评价 ，全面评估员工的绩效表现。
未来发展趋势与展望
智能化和数字化
随着技术的发展，未来汽车行业绩效管理工具可能会更加智能化和数 字化，例如使用大数据和人工智能技术来分析和预测员工绩效。
个性化评估
未来绩效管理可能会更加注重个性化评估，根据每个员工的特性和需 求进行定制化的评估和反馈。
跨部门合作
未来汽车行业可能会更加注重跨部门合作，通过跨部门的数据共享和 协作来提高整体绩效。
应用于团队绩效评估
团队KPI考核表
根据团队的职责和目标，设定关键绩效指标，定期评估团队的绩 效。
团队满意度调查表
了解团队成员对团队氛围、协作、沟通等方面的满意度，促进团队 持续改进。
团队建设活动计划表
组织有益的团队建设活动，增强团队凝聚力，提高团队协作能力。
应用于企业绩效评估
企业战略目标分解表
01
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。
战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。
第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。
第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。
第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。
第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。
SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。
如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。
其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。
这些战略决策点也可以在表1中进行描述。
第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。
第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。
下文将对其进行重点描述。
绩效考核战略地图ppt课件
物流管理部XXXX年度目标分解图
保证品质
客户满意
➢綜合管理评价 ➢车辆安全事故次数
部门职能（KPIp）
财务部部门KPI设计
保证股东回报 ➢存货周转天数
降低综合成本 ➢标准成本建立完成时间
完善战略规划执行体系
财务部XXXX年度目标分解图
➢綜合管理评价 ➢财务分析有效性评价
制度流程建设
资本运营
部门职能（KPIp）
基于BSC目标绩效管理的课程之三
因为专心专注所以专业
•
•
战略地图举例
•
A公司XXXX年度战略地图
财务
降低综合成本
保证股东回报
增加收入
客户
客户满意
客户开发
内部 流程
提高运营效率
资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 产能提升
渠道建设
制度流程优化 提升信息化水平 完善战略执行体系
新产品管理
建立模具制造中心
完善战略规划执行体 系
提升信息化水平 新产品管理 渠道建设
建立模具制造中心 提升产能 资本运营
员工技能提升 企业文化建设 提高员工满意度 战略主题数目
总经 办
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
★
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 20
物流管 理部 ★ ★ ★ ★
4
财务部 ★
人力资 源部
★
市场业 务部
（3）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。
A公司XXXX年战略主题解释（3/3）
序号
战略主题
战略主题解释
14
渠道建设
通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。
BSC战略地图模板
总成本最低： •丰田 •麦当劳 •戴尔 •美国西南航空 •沃尔玛
产品领先： •索尼 •飞驰 •英特尔
价值主张
全方面客户处理方 案：
•IBM •高盛 •美孚
系统锁定： •微软、思科 •E-BAY、黄页 •VISA、万事达
财务层面 客户层面
内部层面：为客户和股东发明价值
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率
法律与社会流程
改善小区和环境 旳流程
•环境 •安全与健康 •招募员工 •小区
内部流程发明价值旳周期各不同
短波 6-12个月
股东价值长久增长
中波 12-24个月
长波 24-48个月
运营管理流程 客户管理流程
创新流程
法规与社会流程
好市民
产品创新 客户管理
运营有效
股东价值
1
2
3
4
5
时间（年）
财务层面 客户层面
战略地图模板
财务层面 客户层面
生产率战略
长久股东价值
增长战略
改善成本构造 提升资产利用率 增长收入机会 提升客户价值
内部流程层面 学习与成 长层面
价格
质量 可用性 产品/服务特征
客户价值主张 选择 功能
服务 伙伴关系 关系
品牌 形象
运营管理流程
•供给 •生产 •分销 •风险管理
客户管理流程
•选择 •取得 •保持 •增长
创新流程
•机会辨认 •R&D组合 •设计/开发 •上市
法律和社会流程
•环境 •安全与健康 •招聘 •小区
文化
领导力
人力资本 信息资本 组织资本
协调一致 团队工作
绩效战略地图
绩效战略地图第二章战略地图的建立首先要有清晰的战略首先要有清晰的战略绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。
在战略和绩效管理之间，假设战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么实际意义的。
企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动和乱动。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。
所以企业在实施绩效管理活动前，必须要梳理清楚自己的战略。
什么是战略什么是战略？战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久的竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。
战略的形式有多种，我们较为熟悉的有前向一体化战略、后向一体化战略、多元化战略、国际化战略等等。
一个完善的战略规划体系包括以下三个层面的内容，即企业战略、经营战略和职能战略，而每一个层面又包含有战略目标、重要的举措、行动方案和相关的奖惩机制等。
企业战略：企业战略所涉及的是，在本质上与整个企业的全部经营范围有关的决策，它包括如何建立一个形成高业绩的业务单元组合〔通过购并公司、加强现有业务的地位，剥离不符合公司规划的业务来实现〕、如何建立相关业务单元组合的协同作用并将其转化成竞争优势、如何确定优先投资顺序，将资源投向最有吸引力的业务单元等。
经营战略：经营战略的目的在于确立经营方式和行动方案，取得竞争优势。
制定经营战略首先要确定经营宗旨，包括在哪个领域竞争〔经营范围〕和如何竞争〔建立企业独特的竞争优势〕。
其次是要研究外部环境，通过对当前的产业结构和未来开展趋势的评价，在企业参与竞争的市场中，确立机遇和挑战。
最后内局部析，通过认真检验价值链活动中的主要活动，决定企业的竞争定位。
职能战略：职能战略包括具体的财务战略、人力资源战略、技术战略、采购战略、生产战略和市场营销战略等。
汽车行业绩效管理工具表格
奖励措施可根据公司整体 表现进行个性化设置，如 公司年会活动、年度旅游 等。
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汽车行业绩效管理工具表格
汇报人： 2024-01-09
目录
• 绩效评估表格 • 目标设定表格 • 反馈与沟通表格 • 培训与发展表格 • 激励与奖励表格
01
绩效评估表格
员工绩效评估表
工作职责与目标
明确员工的主要职责和工作目 标，以便评估其工作表现。
评估周期
设定合适的评估周期，如季度 评估、年度评估等。
总结词
了解员工培训需求
详细描述
通过问卷调查或访谈的方式，收集员 工在技能提升、知识更新、职业发展 等方面的需求，为制定培训计划提供 依据。
部门培训计划表
总结词
制定部门培训计划
VS
详细描述
根据员工培训需求调查结果，结合部门业 务发展需要，制定具体的培训计划，包括 培训内容、时间、地点、师资等。
公司整体培训计划表
奖励内容应具体，让员工清楚自己获得 奖励的原因和依据。
激励措施可根据员工的工作表现和业绩 进行个性化设置，如晋升、加薪、奖金 、培训等。
实施时间应明确，以便员工明确自己的 努力方向和目标。
部门奖励计划表
部门奖励计划表应包括部 门名称、部门业绩、奖励 措施、奖励金额等信息。
奖励措施可根据部门业绩 和表现进行个性化设置， 如团队建设活动、额外休 假等。
ABCD
部门业绩可依据公司整体 目标达成情况、部门工作 质量、工作效率等进行评 价。
奖励金额应与部门业绩挂 钩，以激励部门团队继续 努力工作。
公司整体奖励计划表
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
常用的几种绩效考核工具ppt课件
绩效辅导
绩效沟通贯穿始终 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。 贵在坚持 有可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
各子公司、利润中心：
*
目标管理和经营结果：一项调查
项 目 没有执行目标管理 执行目标管理 股东投资回报 2．0％ 7．9％ 所有者回报 4．4％ 10．2％ 资产回报 4．55％ 8．0％ 投资现金流量回报 4．7％ 6．6％ 销售额实际增长 1．1％ 2．2％ 平均每人销售额 126，1000 169，9000
*
富邦国源矿业KPI绩效指标监控系统
中心 业务
序号
指标名称
指标 类别
相关数据 名 称
数据来源 部门
KPI指标完成情况
1月
2月
3月
4月
5月
6月
合计
新疆 富邦国源 矿业公司
1
产销量
企业级
各品牌产量 之和
物流中心
各品牌销量 之和
2
市场占有率
企业级
现时单品牌市场占有量
大理石营销中心
同档次产品占有率
市场占有率
*
绩效规划中经理的角色和责任
下属 草拟你的目标，并解释他们如何 与上级目标相联系 草拟绩效规划并在最后定稿后 签字，交给直接上级领导
上级 在公司整体目标的基础上结合个 人目标，为每一位下属草拟目标
共同 参加全体员工／或部门会议，讨论工作计划 参与一对一计划会议
*
基于战略地图的KPI绩效指标分解一个案例
基于战略地图的KPI绩效指标分解一个案例随着市场竞争的日益加剧，更多企业意识到，仅凭单一产品和业务模式已经无法满足客户需求，必须考虑扩展产品线或增加公司业务，以提高收益和市场占有率。
然而，企业需要制定一套有效的战略，以在这个竞争激烈的市场中获得优势。
因此，战略地图越来越成为企业制定长期计划和实现目标的重要工具。
本文将以一个虚拟企业为例，演示如何使用战略地图和绩效指标来实现战略目标。
虚拟企业是一家中型企业，主要从事IT咨询和软件开发。
随着市场竞争的加剧，公司希望扩大客户群和提高市场占有率。
为此，他们采用了以下战略地图和KPI绩效指标，以实现公司目标。
第一级：战略方向虚拟企业确定了三个战略方向以实现公司目标：1. 提高客户满意度2. 扩大市场占有率3. 提高运营效率第二级：战略目标1. 提高客户满意度虚拟企业的首要目标是提高客户满意度，以保持现有客户，吸引新客户，并提高客户忠诚度。
以下是实现这个目标的战略指标：1.1 提高客户支持公司将加强客户支持团队的能力，确保客户能及时地得到咨询和支持。
KPI绩效指标：- 改进支持响应时间。
将从客户提问到获得回应的时间缩短至1小时。
- 通过定期跟进来衡量客户满意度。
1.2 提供高品质的产品和服务公司将改进产品和服务，确保能够满足客户需求，并提高客户满意度。
KPI绩效指标：- 减少产品故障数，达到每1000个产品故障下降0.5％的目标。
- 增加客户推荐率，将推荐率提高到20％。
2. 扩大市场占有率为了扩大市场占有率，虚拟企业将采取以下战略：2.1 提高品牌知名度公司将提高品牌知名度，吸引更多的潜在客户。
KPI绩效指标：- 提高品牌认知率，达到80％的目标。
- 建立社交媒体渠道，以增加线上和线下的曝光度。
2.2 扩展产品组合公司将扩大产品线，以满足客户多元化的需求。
KPI绩效指标：- 在新领域推出至少3款新产品。
（例如，移动开发、物联网等）- 新产品的月收入增长率不少于10％。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
部门职责
内部协同
目标 控制办公成本 拓展新项目 了解行业动态 促进核心骨干能力提升 控制办公成本 增加收入 客户积累/粘度 品牌形象塑造 商务管理 市场推广 拓展新项目 CRM系统的维护 促进核心骨干能力提升
指标 财务预算执行率 寻找目标项目个数，撰写调研报告次数 提交工业地产行业分析报告次数 管理培训出勤率，培训评估结果 财务预算执行率 年度招商任务（签单额/回款额） 开发新客户数量，老客户二次签单额 广告投放覆盖率 流程执行合格率 策划报告提交次数、宣传渠道开发数量 提交新项目实施的可行性分析报告次数 客户信息录入准确率、及时性 管理培训出勤率，培训评估结果
开发
管理
择址
团队
能力
团队
增值 服务 团队
构建 CRM 系统
业务 创新 能力
打造 企业 文化
公司级目标和指标
维度
序号
战略目标
F1
提高利润
财务
F2
增加收入
F3
降低成本
C1
客户增加/留存
C2
客户满意度
C3
平台资源整合
客户
C4
增值服务
C5
品牌形象
C6
附加价值
指标 净利润 营业收入 成本降低率 新客户营业额占比，客户粘性 客户满意率 服务商评估 服务项目开发 品牌认知度、口碑 业务转化率
目标来源 公司级
目标 控制办公成本
指标 财务预算执行率
预算管理
预算管理流程执行
部门职责 财务核算
财务核算及时准确
资金管理
保证公司资金安全，现金流到位
内部协同 公司级
拓展新项目
促进核心骨干能力提 升
控制人工成本
促进核心骨干能力提 升
企业文化宣传
新项目工程资金测算与分析
管理培训出勤率，培训评估结果
财务预算执行率 培训计划的制定与实施，培训评估结 果 企业文化活动次数，企业文化认同度
部门职责
CRM系统的维护 制度流程的制订与执 行
薪酬福利管理
系统故障率 内控评价 薪酬核算准确性、发放及时性
招聘到位
招聘到位及时率
内部协同
品牌形象塑造 部门协作满意度
党团工会活动次数，品牌软实力打造 服务协作满意度（业务交集部门互评）
1 降低成本 2 增加收入
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3 拓展新项目
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4 在建项目实施
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5 客户积累/粘度
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6 增值服务推进
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7 品牌形象塑造
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8 CRM系统的维护
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9 核心骨干能力提升 ▲
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10 企业文化宣传
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部门级目标和指标
部门名称 战略发展部
招商中心
目标来源 公司级 部门职责 内部协同
工程项目管理
项目管理到位率
促进核心骨干能力提升 管理培训出勤率，培训评估结果
控制办公成本
财务预算执行率
控制施工成本
项目成本控制率
合同预算管理
招投标管理流程执行
供应商管理
供应商管理甄选与评估
拓展新项目
新项目工程投入测算与分析
促进核心骨干能力提升 管理培训出勤率，培训评估结果
部门名称 财务部
人事行政部
外部服务商甄选与评估
CRM系统的维护
客户信息录入准确率、及时性
促进核心骨干能力提升 管理培训出勤率，培训评估结果
部门名称 工程中心
经营中心
目标来源 公司级
部门职责 内部协同
公司级 部门职责 内部协同
目标 控制办公成本
指标 财务预算执行率
控制施工成本
设计方案优化
在建项目实施
按进度完成工程项目，保证质量
公司级目标和指标
维度 内部流程
学习成长
序号 I1 I2 I3 I4 I5 I6 L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7
战略目标 新项目开发流程 工程项目管理流程 客户管理流程 增值服务流程 营销推广流程 成本控制流程 项目开发团队 提升项目管理能力 招商择址团队 增值服务团队 构建CRM系统 业务创新能力 打造企业文化
制造商保持着长期良好的代理和技术合作关系。
财务
增加收入
客户
产品线 丰富化
客户增加
产品 性价比
内部
流程
新项 目开
工程 项目
发流
管理
程
流程
提高利润 客户满意度
降低成本 客户留存
平台资 源整合
பைடு நூலகம்
增值 服务
品牌 形象
附加 价值
客户 管理 流程
增值 服务 流程
营销 推广 流程
成本 控制 流程
学习
成长
项目
项目
招商
指标 流程可执行性 工程进度、质量合格率 流程执行合格率 服务转华率 品牌影响力 成本控制率 项目开发团队人数，培训次数 项目执行评估改善 招商择址团队人数，培训次数 增值服务团队人员，培训次数 系统应用覆盖率 合理化建议 企业文化活动次数，企业文化认同度
公司级目标分解矩阵
序号
公司级目标 战略发展部 招商平台 服务平台 工程中心 经营中心 财务部 人事行政部
部门名称 服务平台
目标来源 公司级
部门职责 内部协同
目标
指标
控制办公成本
财务预算执行率
增加收入
增值服务销售额（签单额/回款额）
客户积累/粘度
开发新客户数量，入园企业签单额
增值服务推进
增值服务产品开发数量，客户满意度
品牌形象塑造
策划实施公司级大型活动
政府关系维护
承办政府活动场次/申请政策支持额度
平台资源整合
某汽车行业综合性集团战略地图
公司介绍
某汽车行业综合性集团，是集研发，制造，销售，服务为一体的专 业公司，公司主要经营应用于机场地勤，公路养护，市政环卫，物流装 卸等领域的专用车辆和设备，并与这些领域的国内外用户和经销商建立 了良好的业务合作关系。公司自成立以来一直以发展高技术含量，高附 加值，替代进口的特种车辆为主要经营方向，与欧美许多顶尖特种车辆