哈佛经理产品组合企划
哈佛经典营销案例为客户提供解决方案
我们的公司是个了不起的组织,但是如果在未来不能适应时代的变化,它就将走向死亡。
如果你想知道什么时候达到最佳模式,回答是‘永远不会’。
——通用电气董事长兼首席执行宫杰克·韦尔奇(Jack·Welch)为客户提供解决方案——通用电气的金融服务与其他公司相比,通用电气(General Electric)有值得自豪的历史。
它的前身是美国爱迪生电灯公司,是由大发明家爱迪生创办的。
爱迪生发明了电灯、留声机和电影,同时也创办了这家后来名扬全球的公司。
据说,通用电气是美国道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在榜上的公司。
通用电气曾被《财富》杂志评为“美国最受推崇的公司”和“美国最大财富创造者”。
1997年,通用电气以其908亿美元的收入,名列《财富》500强的第12位。
在探讨通用电气成功的原因时,很多人忽视了一点,这就是通用电气的金融服务。
事实上,通用电气在金融服务方面非常有特色,它不仅具备强大的实力、能为客户提供超值的服务,而且也正成为通用电气滚滚财源的主要提供者。
利润的来源通用电气的传统业务是电器制造。
它生产的产品从灯泡到飞机发动机、机车、合成树脂应有尽有。
这种产品多元化模式在七八十年代为很多制造商所采用。
制造商们为了取得更大的成功,同时在拥有多种产品的不同行业上分散风险,纷纷通过新建和收购兼并等方式,扩大生产规模和业务领域。
但随着进入80年代中后期市场竞争的加剧,靠市场份额领先已无法保证利润的来源。
韦尔奇看到,价值增长的潜力已转移到下游服务和融资活动上。
韦尔奇认为,对市场上任何产品来说,都存在更大的经济系统,而产品本身只是其中的一部分。
产品是利润产生过程的催化剂,是使物体运动的触发器。
产品一旦买过来,还需要维修、融资、更换零部件、升级等等。
通常,与这些“非产品”或“后产品”相关的收入,要比与产品直接销售相关的收入大得多。
就利润而言,相差更多。
韦尔奇看到利润正从产品移往产品售出以后的过程,所以他利用了这种转移,改变了通用电气的价值获取机制,提出了为客户提供全套解决方案(solusion)的口号。
哈佛分析框架案例
哈佛分析框架案例哈佛分析框架是一种常用的管理工具,它可以帮助企业进行全面的战略分析,从而更好地把握市场动态,制定有效的发展战略。
下面我们通过一个实际案例来了解哈佛分析框架的运用。
案例背景:某电子产品公司在市场竞争日益激烈的环境下,面临着销售额下滑和市场份额下降的问题。
公司希望通过哈佛分析框架来找到问题所在,并制定相应的解决方案。
1. 行业竞争分析。
首先,我们需要对该电子产品行业进行竞争分析。
我们可以从市场规模、增长率、竞争对手数量和实力等方面入手,了解行业的整体竞争态势。
同时,还需要分析行业的供应商、买家和替代品的情况,以及行业内的新进入者和潜在竞争者。
通过这些分析,可以帮助公司更好地把握行业的发展趋势和竞争格局。
2. 公司内部分析。
接下来,我们需要对公司内部进行分析。
这包括公司的资源、能力、组织结构、管理水平等方面。
通过对公司内部的分析,可以找出公司的优势和劣势,从而有针对性地制定发展策略。
同时,还需要对公司的财务状况、运营效率、市场营销和研发能力等方面进行全面分析,找出公司存在的问题和改进空间。
3. 客户分析。
客户是企业生存和发展的源泉,因此客户分析至关重要。
我们需要了解客户的需求、购买行为、忠诚度和满意度等方面,从而更好地把握客户的心理和行为特点。
同时,还需要分析客户的分布、数量、结构和增长趋势,找出潜在的发展机会和市场空白点。
4. 市场分析。
最后,我们需要对市场进行全面分析。
这包括市场的规模、增长率、结构和发展趋势等方面。
同时,还需要分析市场的地域分布、消费习惯、文化特点和政策法规等因素,从而更好地把握市场的特点和变化趋势。
通过市场分析,可以为公司的产品定位和营销策略提供有力支持。
结论:通过哈佛分析框架的运用,我们对电子产品公司所在的行业、公司内部、客户和市场进行了全面的分析。
在此基础上,可以制定相应的发展战略,包括加强产品创新、提高市场营销能力、优化内部管理结构等方面。
通过不断地调整和优化,公司可以更好地适应市场的变化,提高竞争力,实现可持续发展。
哈佛商业评论案例分析
综述
团队运作 职责分明 技术创新
企业文化 有效沟通 部门本位
事例2:
Inter公司的市场领 先品牌战略思想
以Jim和销售副 总裁为代表的营 销人员的态度
建立以市场以客户需求为 导向的市场营销战略。通 过完备的营销计划,增加 营销投入,巩固市场领先 地位。
MV2的投放市场是公司进 一步巩固品牌领先地位, 确保企业长期盈利的黄金 机会。
MV2的推出可以从根本上 阻止竞争者市场扩张,并 使企业高速发展。
加强上下级特别是不ceo之间的沟通强化营销戓略加强品牌对企业长期发展的优借劣外部力量如咨询公司等提供市场调研即二代产品推出可行性报告及收益预测细化盈利模式及迚程分析为自己的观点提供佐证增强说我们给我们给建议建议hwwwzqzlcn中国最大的资料库下载page218242020page228242020团团分分明明门门本本hwwwzqzlcn中国最大的资料库下载page238242020谢谢大大家家
通过增强营销工作巩固品牌 的领导地位是必要的,但无 需加大的资金投入。
MV1投入市场后热销,顾客主 动上门购买,为公司带来巨大 收益。
公司需开发的新产品很多,现 有20个开发项目因缺工程师而 无法展开。增加工程师是当务 之急。
新产品推出,与之相配套的生 产能力短时间无法满足市场的 需求。
如果销售预算不能通过销售新 产品所增加的收入弥补,公司 的收益会下降,进而影响股市 对公司的信心。
生产成本
市场份额
唯一的 供应者
竞争 渗透
溢价
市场份
商品
退
额稳定
竞争
出
理由三:波士顿矩阵
市
场 明星
增 长 率 %
10
金牛
哈佛经营管理学_第四章 哈佛的经营管理制度
一、电话管理与压力管理基层职工也是经营专家,通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情,这对于提高职工的素质和敏锐的经营精神将十分奏效。
在你的公司里,不要把文凭作为评价工资的标准,也不要以谁办事快就能支领效率薪,事情并没有这样简单。
重要的是这个人的实际能力和办事的效率如何。
经营管理的方法很多,但必须结合企业的实际情况,才能选择适合于已的方法。
哈佛对此,经常通过一些实例让学生进行讨论,下面把这些实例列举如下,以飨读者。
美国斯图·伦纳德奶制品商店的经理斯图·份德定期地到自己的职工中去征集新建议,来了解职工的想法和需求。
他采取的独特做法之一是访问竞争对手。
斯图时常挑选一个与实务相当的竞争对手作为访问对象,当他去访问时,不管路程的远近,他也会带上15位下属,包括拿计时工资的工人甚至刚受雇者。
为此,他专门设计了定员15人的面包车。
当这些下属随斯图出发时,就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”,将接受斯图对他们的挑战:谁能从竞争对手那里得到启迪呢?提出对斯图公司有用的新思想?能不能保证咱己至少提出一条新思想?因为这是访问回去后必须立即付诸的,是访问的目的。
虽然斯图·伦纳德商店的经营水平已是一流的,但在整个访问过程中,禁绝任何人提及被访问者干得更好之类的话题,为的是让每个访问者都能至少找到一处竞争者。
斯图本人解释说:“吹毛求疵很容易做到,例如发发这样的议论:‘这些家伙根本不知道该做这个或那个’,可这种做法对我们来说无异于陷阱,一不小心就会掉进去。
因此,我们订了一条规矩:不允许说这种话,要寻求竞争待物的优点,很可能那只是一些小事,只有这样才能不断地改善自己的企业。
”从竞争对手那里获得的新思想还要通过商店的定期通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体职工。
哈佛指出,斯图·伦纳德这一做法的关键之处就在于无情地解剖自我。
墓层职工也是经营专家,通过肉眼观察分析法去抓住那些虽小但立即可以做到的事情,这对于提高职工的素质租敏锐的经营精神将十分奏效。
哈佛管理导师-领导团队
哈佛管理导师主题摘要本主题将帮助您:∙评估一下您是应该还是不应该组建团队∙构建一个有战斗力的团队∙有效地投入团队的工作∙巧妙地领导您的团队∙评估您团队的绩效主题列表主题概述如果是您,您会怎么做?主题列表主题摘要导师简介主题使用说明核心概念什么是团队?何时组建团队建立有效团队的七个步骤组建您的团队构建良好的团队文化明确业务的基本事项以团队为单位运作评估团队绩效成为团队工作者步骤启动团队的步骤建立有效团队的步骤通过私下渠道处理团队冲突的步骤举行小组讨论会公开处理冲突的步骤技巧制定团队章程的技巧确定团队目标的技巧主持启动会议的技巧练习说明工具评估团队领导者的检查表决定是否召集团队的工作表团队章程制定工作表角色界定工作表团队成员技能评估工作表团队目标评估检查表自测说明学习更多内容在线文章文章著作其他信息源网上课程导师简介堂娜·康林 (Donna D. Conlin) 是一位教育学硕士,在 Bose Corporation 任高级组织效力战略顾问。
她有着 20 年的人力资源发展经验,她服务过的公司既有初创企业也有著名公司,而且它们都在市场营销和技术方面发生了显著变化。
她曾在如何建立高绩效的工程和制造团队方面做了大量的工作。
她最近的一个项目是为产品营销设计和实现团队间的专业网络结构。
她的教学经验包括,设计并举行了几次有关全球运作团队领导力的研讨会。
琳达·希尔 (Linda A. Hill)教授具有 20 多年的多领域工作经验,在当前日益扁平化和多样化的组织中,她帮助管理者们创建了可以进行有效管理的环境。
她是Harvard Business School 的教授和 Leadership Initiative(领导力促进协会)的主席,而且还是畅销书 Becoming a Manager(Harvard Business School Press) 的作者,这本书现在已有平装版。
琳达是 Coaching for Results和 Managing Direct Reports这两个互动程序的专家,这两个程序获得过 Harvard Business School Publishing 的奖励,并且她还担任许多 Harvard ManageMentor 主题的导师。
新任经理十大必读哈佛经典必读
新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇:《初为领导》2、角色转换篇:《帮帮你的新经理》3、授权管理篇:《谁背上了猴子》4、绩效管理篇:《高效经理人为何高效》5、激励员工篇:《员工激励的“四力模型”》6、有效沟通篇:《沟通的天堑与通途》7、团队建设篇:《团队的法则》8、决策管理篇:《决策中的陷阱》9、情商管理篇:《是什么造就了领导者》10、时间管理篇:《管理能量,而非时间》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言,成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程,尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司,就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单,因此常常被忽视。
这实在令人遗憾,因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后,当回忆起最初的那几个月时,他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格,无论是好是坏,也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔,却无法成功地承担管理责任,那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难,这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理,问问他当上司最初几天的情况,或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话,他们一定会告诉你,自己当时无所适从,甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说,它都大得难以应付。
而且,不论新职责是大是小,似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道:“你知道当一切都不受你控制时,当老板有多难吗?我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前,你还没有孩子,可过了一天,你就突然变成了母亲或父亲,你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性,我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
《哈佛商业评论》案例
拿什么拯救你,我的工厂?作者:慕凤丽徐建刘雪慰发表于:2011-07-29夏秋之后,是台州黄岩地区最美的时节,也是最忙的时节。
每年这个时候,新前街一带300家大大小小的羊毛衫生产企业就开始响起针织横机的声音。
在这些企业中,许强的嘉皇羊毛衫厂规模算大的,而且他们还有自主设计能力,不像新前的大多数羊毛衫企业,总是抄袭别人的设计。
这个秋冬,嘉皇推出的男士羊毛衫主打款M108就是许强亲自设计的,新款样品刚送出去,批发商的订单就纷至沓来。
短短一个月时间,许强他们已经生产了10万件M108。
但是,就在嘉皇的工人日夜兼作赶订单的时候,这天早上,许强连续接到几个客户的电话,全都要求他降低M108的出厂价,否则就取消订单。
许强意识到,他的M108肯定被仿冒了,那些仿冒的厂家一定是选用质次价低的原料,才能将出厂价压下来。
许强越想越感到事态的严重,他决定北上嘉兴的濮院一探究竟。
濮院是全国最大的羊毛衫专业市场,许强70%的货都是从那里批发出去的。
其实说起来,台州黄岩羊毛衫产业的兴起比濮院要早。
为了保持成本优势,黄岩一直采用社会化大分工的模式,有专门加工细毛线的,有专门染色的,有专门把细毛线加工成衣片的,有专门把衣片加工成成衣的,有专门包装的,还有专门的物流,把加工好的羊毛衫运到全国各地的批发市场……许强大学毕业后,从父母手中接过生意,他不满足只开一个衣片加工厂,一心想把它发展成一个现代化羊毛衫企业。
可奋斗了几年下来,他发现他所在的黄岩羊毛衫产业集群已经衰落了。
大多数企业至今还保持着作坊式的生产方式,产业规模小,政府对企业的政策支持力度就小,这样就更没人敢投资发展企业。
政府由于看不到产业发展的前景,支持力度进一步降低。
而且,由于同质化竞争愈演愈烈,各厂家只能降价,降价,再降价,利润空间都快被榨干了。
相比之下,濮院则集聚民资,凭借政府支持,建立了一个羊毛衫工业园区,还兴建了一个羊毛衫市场,依托市场完成了产业升级,市场与产业齐头并进,成为一个集羊毛衫生产、销售、研发为一体的综合大型市场,每年吸引了成千上万的中外商家。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)87
〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。
他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。
这些人总是想干得比别人期望他的更多,也总是帮助他人把各自的工作干好。
——李·艾科卡在下级洋洋自得时,可以多加批评;当他意气消沉时,万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心烦意乱,这时如果再去挫伤他的自尊心,那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。
——李·艾科卡一、经营有术,濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡,1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦,父亲是意大利移民,早年受父亲影响,认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。
他在大学是学工科的,刚进人福特公司时,被分配当一名见习工程师,但他迫切希望搞推销,喜欢和人打交道。
他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位,是企业的精华。
1953年,艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。
这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划,即客户购买1956年福特公司的新车,可先付80%的款,然后每月付56美元,3年还清。
这种销售方式几乎人人都能接受,因而地刺激了市场需求。
不到3个月,费城地区销售从全国的末位一跃为首位。
后来,这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏,艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年,年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。
接着,他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。
结果这一仗大获全胜。
1970年,艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的八年里,为福特公司净挣了35亿美元的利润,在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
但成功招致嫉妒。
1978年7月,福特二世解除了艾斯卡总裁职务,同时答应将36万美元的年薪,变成100万美元的退休金,条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心,更不愿向命运屈服。
国际造纸公司等多家公司来请他,他都谢绝了;纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长,他也谢绝了。
哈佛分析框架案例
哈佛分析框架案例哈佛分析框架,又称为哈佛商学院分析框架,是一种用于解决问题和分析案例的框架方法。
它是由哈佛商学院开发的,被广泛应用于商业和管理领域。
该框架主要包括四个部分:情景(Situation)分析、目标(Objective)设定、根本问题(Root cause)分析和对策(Action)制定。
下面我们以一个假想的案例来说明哈佛分析框架的应用。
假设某公司在市场上的销售额连续几个季度下滑,且盈利能力也受到了影响。
现在我们来使用哈佛分析框架来解决这个问题。
第一步:情景(Situation)分析在情景分析中,我们需要收集相关的信息和数据,了解目前的情况和背景。
例如,我们可以了解以下情况:- 公司的产品和市场地位:公司的产品特点、竞争优势和市场份额等。
- 行业和市场趋势:行业的增长率、竞争格局和市场需求等。
- 公司的销售和盈利数据:过去几个季度的销售额和盈利情况等。
第二步:目标(Objective)设定在目标设定中,我们需要确定我们想要达到的目标和结果。
例如,我们可以设定以下目标:- 提高销售额:增加销售额,恢复盈利能力。
- 改善市场地位:增加市场份额,提升公司的竞争力。
- 提升客户满意度:提供更好的产品和服务,吸引更多的客户。
第三步:根本问题(Root cause)分析在根本问题分析中,我们需要找出导致问题的根本原因。
例如,可能存在以下的根本问题:- 产品竞争力下降:公司的产品在市场上不再具有竞争力,可能是由于技术过时、设计不合理或者质量问题等。
- 销售渠道问题:公司的销售渠道不畅,未能有效地将产品推向市场,或者与销售渠道的合作关系出现问题。
- 市场需求变化:市场需求发生了变化,消费者对产品的需求和偏好发生了变化,而公司未能及时调整产品策略和市场营销策略。
第四步:对策(Action)制定在对策制定中,我们需要制定相关的对策和行动计划,以解决根本问题,并达到设定的目标。
例如,可以制定以下对策:- 产品创新和升级:研发和改进产品,提高产品的核心竞争力。
哈佛分析框架案例分析报告
哈佛分析框架案例分析报告1. 引言本报告旨在通过应用哈佛分析框架对一个实际案例进行深入分析,以揭示其商业模式、竞争优势以及潜在的风险和机遇。
本案例分析报告的目标是提供对于读者对于哈佛分析框架的理解,并帮助读者更好地应用这一分析工具来解决类似的商业问题。
2. 案例背景本案例分析报告将以某公司为例进行分析。
该公司是一家在零售业领域运营的国内知名品牌,成立于2005年。
公司主要经营家具、家居用品等产品,并以其高品质、创新设计和卓越的客户服务而受到消费者的喜爱。
3. 哈佛分析框架3.1. 公司概况在这个部分,我们将对这家公司的基本情况进行介绍。
包括公司的创立背景、经营范围、市场份额等。
通过对公司的整体概况的了解,我们可以更好地理解其商业模式和定位。
3.2. 竞争对手分析在这个部分,我们将对该公司的竞争对手进行分析。
包括竞争对手的市场份额、产品特点、定价策略等。
通过对竞争对手的分析,我们可以了解到该公司在市场上的竞争优势和不足之处。
3.3. 供应链分析在这个部分,我们将对该公司的供应链进行分析。
包括供应商的选择、供应链的效率和可靠性等。
通过对供应链的分析,我们可以了解到该公司在产品供应方面的优势和风险。
3.4. 市场调研在这个部分,我们将对该公司的市场进行调研。
包括市场的规模、增长趋势、消费者需求等。
通过对市场的调研,我们可以了解到该公司在市场上的机会和挑战。
3.5. SWOT分析在这个部分,我们将对该公司进行SWOT分析。
包括公司的优势、劣势、机会和威胁等。
通过对SWOT分析的结果,我们可以了解到该公司在内部和外部环境中的竞争优势和潜在风险。
4. 案例分析4.1. 公司优势在这个部分,我们将详细介绍该公司的竞争优势。
包括其品牌知名度、产品质量、创新设计和客户服务等方面。
通过对公司优势的分析,我们可以了解到其在市场上的领先地位。
4.2. 潜在风险在这个部分,我们将分析该公司面临的潜在风险。
包括竞争加剧、成本上升、市场需求变化等方面。
第六章市场营销组合策略
第六章市场营销组合策略第一节市场营销组合策略概述一、市场营销组合概念美国哈佛大学教授尼尔·恩·鲍敦于1964首先提出“营销组合”的概念,概括起来可分为两大类:一类是企业不可控制因素,主要指企业外部环境因素;一类是企业可控制因素,一般可概括为四个方面内容,这就是美国伊·杰罗姆·麦卡锡教授概括出易于记忆的“4P,s”理论,即产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Proion).所以说市场营销组合又称“4P”理论,是指企业按目标市场的需要对自己可控制的“4P,s”营销因素(即产品、价格、渠道、促销)进行的优化组合.市场营销组合策略可视为一个大系统,它是由相互联系的产品策略、定价策略、销售管道策略以及促销策略四个子系统组成,每个子系统又有其独立的结构。
企业在分析市场,选择自己的目标市场以后,针对不同的内外环境,把各种市场手段,包括产品设计、定价、分销路线、人员推销、广告和其它促进销售的手段进行最佳的组合使它们互相配合起来,综合地发生作用,设计企业的营销战略,制定最佳的综合营销方案,以便达到企业的预期目标.市场营销组合是系统观念的体现,是系统观念在市场营销中的运用.系统观念的明显特征是系统整体功能大于部分功能之和,市场营销组合强调四大策略的有效配合;四大策略相互影响、相互依存、相互制约,如果彼此分离,也就失去了存在的价值;同时必须从目标市场的需要和市场营销环境出发,根据企业自身条件,制定合乎实际的市场营销组合,使四大策略发挥出系统功能,实现最佳营销效果。
二、市场营销组合的特点(一)可控性企业的营销活动是在一定的外部环境和内部条件下进行的。
外部环境(包括政治环境、文化环境、经济环境、法律环境、技术环境、竞争环境等)是企业无法控制的,但企业内部环境(包括产品、分销渠道及地点、促销、定价)是企业本身可以控制的因素,企业可以根据目标市场的情况自行决定.有了这些企业可以控制的市场营销组合的策略,企业才可能使本身的营销活动适应营销外部环境.(二)动态性市场营销因素组合是一个动态的组合,是一个变量。
哈佛分析框架案例
哈佛分析框架案例哈佛分析框架(Harvard Analytical Framework)是一种常用的商业分析工具,它可以帮助企业管理者系统地分析问题、制定策略、并做出决策。
本文将通过一个实际案例来介绍哈佛分析框架的应用。
案例背景:某电子产品公司在市场竞争激烈的环境中遇到了销售额下滑的问题。
公司经理决定使用哈佛分析框架来深入分析问题,并制定相应的应对策略。
外部环境分析:在外部环境分析中,我们首先要对宏观环境进行分析。
该公司所处的宏观环境中,经济形势总体向好,但同行竞争激烈,市场需求趋于饱和。
政策环境方面,国家对电子产品行业的政策支持力度较大,但也存在一些行业准入限制和标准规范。
技术环境方面,科技迅速发展,产品更新换代速度快,对公司产品的技术含量要求较高。
社会文化环境中,消费者对产品品质和服务质量的要求不断提高,环保意识也逐渐增强。
内部环境分析:在内部环境分析中,我们首先要对公司自身的资源和能力进行评估。
公司具有一定的研发实力和生产能力,但在营销和渠道方面存在一定的不足。
此外,公司管理层团队稳定,员工整体素质较高,但在市场营销战略和品牌建设方面还有待提升。
财务状况方面,公司目前处于良好的财务状况,但需要加强成本控制和资金运作。
竞争环境分析:在竞争环境分析中,我们需要对同行业竞争对手进行深入分析。
主要竞争对手产品技术水平较高,市场份额占有率较大,具有较强的品牌影响力和营销能力。
此外,竞争对手还存在一定的渠道优势和成本优势。
哈佛分析框架的应用:通过对外部环境、内部环境和竞争环境的分析,我们可以得出以下结论,公司面临的挑战主要来自于市场竞争激烈、产品技术含量要求高、营销和渠道不足等方面。
因此,公司需要在产品研发上加大投入,提高产品技术含量和品质;在营销和渠道方面加强布局,提升品牌影响力和市场份额;在成本控制和资金运作上加强管理,确保公司财务状况稳健。
结论:通过哈佛分析框架的应用,我们对公司所面临的问题有了更清晰的认识,并提出了相应的解决策略。
哈佛mba经典案例
哈佛mba经典案例
哈佛商学院(Harvard Business School)是世界上最知名的商学院之一,其培养出许多成功的商业领袖和创业者。
在哈佛商学院的教学中,有许多经典案例被广泛使用,以帮助学生理解和分析实际商业问题。
以下是一些哈佛商学院经典案例的例子:
1. Coca-Cola vs. PepsiCo: 这个案例研究了两家全球知名饮料巨头之间的竞争。
它涵盖了市场份额争夺、品牌定位、广告战略等方面的问题,帮助学生了解如何在激烈竞争的市场中取得优势。
2. Apple Inc.: 这个案例研究了苹果公司的发展历程和成功策略。
它涉及到苹果公司的创新、产品设计、市场定位以及供应链管理等方面的问题,帮助学生了解如何在技术行业取得竞争优势。
3. Airbnb: 这个案例研究了Airbnb的商业模式和增长策略。
它涉及到共享经济、在线平台的发展以及市场扩张等方面的问题,帮助学生了解如何在新兴行业中创造价值并实现可持续增长。
4. Alibaba Group: 这个案例研究了阿里巴巴集团的创业故事和商业模式。
它涵盖了电子商务、跨境贸易、品牌建设等方面的问
题,帮助学生了解如何在中国市场和全球市场上取得成功。
以上只是一小部分哈佛商学院的经典案例,每个案例都涵盖了
不同的行业、市场和管理问题。
这些案例通过分析真实的商业情景,让学生能够运用所学的理论知识来解决实际问题,培养他们的商业
思维和决策能力。
丹纳赫哈佛案例中文版
1.Danaher公司的首席执行官Larry Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司,并在2001年被任命为CEO,那年他38岁。
他接管的公司,自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。
在Culp领导的前五年,公司的表现依然持续向好。
Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多,兼并了50多家企业并不断壮大。
2.Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。
公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中,Danaher公司可以获得10亿或更多的收入,并且在市场中排名第一或第二。
”在2010年,Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台,贡献了80%的收入。
此外,这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上,Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报”3.通过一系列的并购收购,Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。
这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。
4.对于Danaher公司,战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统,或者称为DBS。
“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂,它指导着计划、部署和执行。
”Danaher 公司在并购过程中成功执行DBS,促使它快速成长。
事实上,Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩,扩大了并购公司的营业利润。
5.但Danaher公司也仍然面临新的挑战。
第一,现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展;第二,Danaher公司在高科技行业,科学技术行业并购时使用DBS模型,可能会遇到哪些新的挑战?第三,有些人质疑“持续改进”到底可以持续多久。
公司历史起源Steven和Mitchell Rales是四兄弟中的两个,在1980年,他们成立了初期的投资引擎,即证券集团控股(Equity Group Holdings),目的是并购具有以下特征的业务:(1)特定利基市场下可理解的业务;(2)能带来现金利润的可预测收入;(3)有企业家精神的经验丰富的管理团队。
著名的哈佛分析框架
财务报表分析基本步骤
战略分析
会计分析
财务分析
前景分析
2020/5/2
5
报表分析的步骤
• 经营战略分析
• 对所处行业及形成持续性竞争优势的战略进行分析,以识别主要的利 润驱动因素和面临的风险,从而定性地评价企业的利润潜力。
• 会计分析
• 评价会计对企业实际经营情况的反映程度,会计信息失真程度。
Harvard's Framework for FSA
12
Dell Computer—营业收入和净利润(金额单位:亿美元)
700 600 500 400 300 200 100
0 99 0 1 2 3 4 5 6 9 10 11 12 13
营业收入 18 25 31 31 35 41 49 55 61 52 61 62 56 净利润 15 17 22 13 21 26 33 36 25 14 26 35 24
8996.00
每股收益
2.58
2.00
2.69
2.10
1.62
每股股息
0.92
0.80
0.64
0.52
0.52
2008 60420.00 11598.00 18387.00 8164.00 0.00 17681.00 9470.00 1.87 0.44
2020/5/2
25
800 700 600
Microsoft: 销售收入与净利润 单位:亿美元 778 699 737 604 584 625
具体运用环境 信贷分析;证券分析;并购分析 债务/股利分析;公司战略分析 总体经营分析
分析工具
战略分析 通过行业和竞争战略分析 来分析企业未来预期业绩
成功营销的六大方法
2:亲情营销 以情取胜
——将人文关怀引入营销实践
亲情营销是服务营销中情感极强的营 销形式。实施亲情营销是企业取得长久竞 争优势的必然选择。
1.
2.
3.
“亲情营销”的核心是“精确化服务”, 精确地了解客户希望得到的商品或服务的 个性,找准顾客真实的需求,精确地介入 他购买和更新产品的决策过程,透过满意 的服务来实现企业的营销目标。 亲情服务离不开企业的一般业务服务,它 通过情感服务,讲求服务的艺术性。同时 更注重对顾客的人格尊重、精神愉悦和美 感享受的需要,把握服务时机,把情感服 务贯穿于服务过程的始终。 近年来旅行社大打亲情牌,像十月的老年 旅游专列;春节长假的团园主题、家庭主 题;还有母子团、蜜月团等等。
——针对不同顾客开展不同营销 市场营销活动的起点是客户的需求, 重点 是客户满意,一切营销活动均围绕着 客户展开,客户是营销活动的中心。要预见 客户的需求,只有先熟悉客户以及他们各方 面特征,才可能真正地实现以客户需求为驱 动,真正与客户面对面。
4:个性服务 量体裁衣
——开展个性化营销 个性化营销是满足以顾客个性化需求 为目 的的活动,要求一切从实际出发,通 过设立顾客库,于其中每一位顾客建立良好 关系,开展差异性服务,正是这种思想的体 现。
个性化营销
1.
2.
就像上海有一家组合式鞋店,货架上陈列 着7中鞋跟,9种鞋底,鞋面的颜色以黑 白为主,搭配的颜色有50多种,款式有 近百种,顾客可以挑选出喜欢的各个部位, 然后交给店员去加工,只需十几分钟,一 双符合顾客个性化要求的新鞋便可到手, 顾客非常满意。 另外,企业实行个性化营销的策略,可以 使产品需求价格增加弹性,售价提高从而
共享成功营销的六大方法
主讲:周红亮
第三讲 方法论-哈佛分析框架之战略篇
2002
存货周转天数
共五十八页
2005
Dell Computer—应收账款(zhànɡ kuǎn)周转天
数
40
35
36
34
30
32
29
28
2002
2003
31
32
2004
2005
25
20
15
10
5
0
1999
2000
2001
应收账款周转天数
共五十八页
Dell Computer—应付账款周转(zhōuzhuǎn)天数
现存和潜在的竞争力
在购买和销售市场上谈判的能力
共五十八页
彩电行业(hángyè)的五力分析
1.现有公司竞争
(1)行业增长率
彩电业进入成熟期,增长率缓慢,供大于求,生产能力严重过剩。恶性价格战
使彩电行业步入微利时代。
(2)竞争者集Biblioteka 度激烈的价格战使集中度不断提高,市场基本集中在几个彩电巨头手中,
相互之间竞争激烈。
销售利润率、
资产
周转率或某
些组合
C
低
完全竞争
资产周转率
共五十八页
共五十八页
共五十八页
中国不同(bù tónɡ)行业ROA的特征?
重要的局限:假定行业(hángyè)有明确的边界
共五十八页
公司战略(zhànlüè)分析
成长型战略
*一体化战略
稳定型战略
横向(hénɡ xiànɡ)一体化
纵向一体化
公司战略分析(corporate strategy)
◆
●
公司期望通过何种方式在各经营部门间创造并利用协同效
伊利有限责任公司哈佛分析框架
哈佛分析框架分析伊利集团2011年企业经营状况从企业活动到财务报表财务报表分析框架战略分析概述战略的制定受宏观经济运行状况、行业现状和前景及公司在本行业的位置等的影响。
企业战略分析实质在于通过对企业所在行业或企业拟进入行业的分析,明确企业自身地位及应采取的竞争战略,了解企业的发展潜力。
通常包括行业分析与竞争策略分析。
上市公司的盈利前景受到宏观经济发展和宏观经济政策的影响。
随着经济的发展,国民收入的增加以及生活水平的不断提高,乳制品在人们的日常消费中已经占有越来越高的比例,因为它是一种很好的载体,可以补充人们饮食中缺少的营养。
大力发展奶制品工业将成为二十一世纪我国食品行业要解决的突出问题,近年来,乳业一直是我国食品工业中发展最快、成长性最好的产业。
从乳品的消费群体来分析,如今乳品的消费已不再属于专供老年人、婴幼儿、病人和少数高消费者的奢侈品,它已逐渐成为了一种大众化的生活必需品。
近年来中国乳品机行业取得了很大的发展,但是行业发展中也存在一些问题,和国外相比仍有很大的差距。
中国制造业由于缺乏核心技术,贴牌生产仍然是“中国制造”普遍的生存模式。
很多高端产品表面上市中国生产,其实核心技术都来自国外。
为此,“十二五”明确指出必须坚持发挥市场基础性作用与政府引导推动相结合,科技创新与实现产业化相结合,深化体制改革,以企业为主体,推进产学研结合,让高端制造业成为国民经济的先导产业和支柱产业。
制造业的升级和转型,对于乳品行业有着深远影响和重大意义。
伊利集团是全国乳品行业龙头企业之一,也是我国有史以来第一个赞助奥运会的中国食品品牌。
乳制品行业的几大巨头,如蒙牛,光明等在市场上与伊利展开了激烈的市场竞争,在中国乳业市场整体持续增长的环境下,伊利乳业采用符合自身实际的市场营销策略,积极开拓和维护市场,努力增加产品销量,占据市场份额,才有了今天的好成绩,伊利乳业成功的营销策略给我国乳制品行业的发展带来了良好的借鉴。
经济环境——近年来我国经济迅猛发展,国民收入显著增加,购买力提高,对乳制品消费有强烈的需求,为伊利等乳品企业的发展奠定了基础。
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哈佛治理技能培训教程:第九单元哈佛经理业务治理第一章哈佛经理的产品治理第九单元哈佛经理业务治理我没有直觉的天赋,我需要勤奋和经验才能去解决种种问题。
——(美)卡尔文·柯立芝为顾客提供世界上最好的服务。
——(美)小托马斯·沃森所谓效率,讲来也特不简单,确实是抛弃笨拙的方法,用我们已知的最好方法去工作。
——(美)亨利·福特一世对业务不精通是一个经理最大的悲伤。
哈佛经理要想成为自己的主人,必须精通于从产品、质量到项目开发,从营销、国际营销到财务等各方面的治理技能。
——编者哈佛语录生产效率的意义是,使生产的诸要素取得平衡,使最小的努力产生最大的成果。
德鲁克市场并不是偶然出现的。
它是预料到某种需求的存在从而进行经营活动的结果。
罗杰·福尔克一个企业,假如它的产品和劳务不能销售出去,或不能为人所消费,那么即使它的治理工作是世界上最出色的,也是白费劲气。
罗杰·福尔克第一章哈佛经理的一、产品组合企划产品是企业市场营销组合中的一个重要因素。
产品治理直接阻碍和决定着其他市场营销组因素的治理,对企业市场营销的成败关系重大。
在现代市场经济条件下,每一个企业都应致力于产品质量的提高和组合结构的优化,以更好地满足市场需要,提高企业产品竞争力,取得更好的经济效益。
研究产品治理,必须明确产品的概念。
所谓产品,是指能提供给市场,用于满足人们某种欲望和需要的任何事物,包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。
可见,产品概念差不多远远超越了传统的有形实物的范围,思想、策划、主意作为产品的重要形式也能卖钞票。
正确把握产品的整体概念,关于企业为市场设计、供应适销对路的产品,取得预期收益,至关重要。
因此,必须不断增强对产品整体概念的认识。
□产品整体概念现代市场营销理论认为,产品整体概念包含核心产品、有形产品和附加产品三个层次。
核心产品是指消费者购买某种产品时所追求的利益,是顾客真刚要买的东西,因而在产品整体概念中也是最差不多、最要紧的部分。
消费者购买某种产品,并不是为了占有或获得产品本身,而是为了获得能满足某种需要的效用或利益。
有形产品是核心产品借以实现的形式,即向市场提供的实体和服务的形象。
假如有形产品是实体品,则它在市场上通常表现为产品质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。
产品的差不多效用必须通过某些具体的形式才得以实现。
市场营销者应首先着眼于顾客购买产品时所追求的利益,以求更完美地满足顾客需要,从这一点动身再去寻求利益得以实现的形式,进行产品设计。
附加产品是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益,包括提供信贷、免费送货、质量保证、安装、售后服务等。
附加产品的概念来源于对市场需要的深入认识。
因为购买者的目的是为了满足某种需要,因而他们希望得到与满足该项需要有关的一切。
美国学者西奥多·莱维特曾经指出:“新的竞争不是发生在各个公司的工厂生产什么产品,而是发生在其产品能提供何种附加利益(如包装、服务、广告、顾客咨询、融资、送货、仓储及具有其他价值的形式)”。
□产品整体概念与市场营销治理产品整体概念是对市场经济条件下产品概念的完整、系统、科学的表述。
它对市场营销治理的意义表现在:(1)它以消费者差不多利益为核心,指导整个市场营销治理活动,是企业贯彻市场营销观念的基础。
企业市场营销治理的全然目的确实是要保证消费者的差不多利益。
消费者购买电视机是希望业余时刻充实和欢乐;消费者购买计算机是为了提高生产和治理效率;消费者购买服装是要满足舒适、风度和美感的要求,等等。
概括起来,消费者追求的差不多利益大致包括功能和非功能两方面的要求。
消费者对前者的要求是出于实际使用的需要,而对后者的要求则往往是出于社会心理动机。
而且,这两方面的需要又往往交错在一起,同时非功能需求所占的比重越来越大。
而产品整体概念,正是明确地向产品的生产经营者指出,要竭尽全力地通过有形产品和附加产品去满足核心产品所包含的一切功能和非功能的要求,充分满足消费者的需求。
能够断言,不明白得产品整体概念的企业不可能真正贯彻市场营销观念。
(2)只有通过产品三层次的最佳组合才能确立产品的市场地位。
营销人员要把对消费者提供的各种服务看作是产品实体的统一体。
由于科学技术在今天的社会中能以更快的速度扩散,也由于消费者对切身利益关切度的提高,使得营销者的产品以独特形式出现越来越困难,消费者也就越来越以营销者产品的整体效果来确认哪个厂家、哪种品牌的产品是自己喜爱和中意的。
关于营销者来讲,产品越能以一种消费者易觉察的形式来体现消费者购物选择时所关怀的因素,越能获得好的产品形象,进而确立有利的市场地位。
(3)产品差异构成企业特色的主体,企业要在激烈的市场竞争中取胜,就必须致力于制造自身产品的特色。
不同产品项目之间的差异是特不明显的。
这种差异或表现在功能上,如鸣笛水壶与一般水壶之不;或表现在设计风格、品牌、包装的独到之处,甚至表现在与之相联系的文化因素上,如各种服装的差异;或表现在产品的附加利益上,如各种不同的服务,可使产品各具特色。
总之,在产品整体概念的三个层次上,企业都能够形成自己的特色,而与竞争产品区不开来。
而随着现代市场经济的进展和市场竞争的加剧,企业所提供的附加利益在市场竞争中也显得越来越重要。
国内外许多企业的成功,在专门大程度上应归功于他们更好地认识了服务等附加产品在产品整体概念中的重要地位。
□产品分类产品分类的方法各种各样,从而划分出许多不同的产品类不。
从营销治理的角度看,有意义的分类要紧包括以下几种:1依照产品之间的销售关系分类产品可分为独立品、互补品、条件品和替代品四种。
独立品是指一种产品的销售状况不受其他产品销售变化的阻碍。
为了解释方便,那个地点假设存在两种产品A和B(下同),那么,A是独立品的情形会有两种。
一是A和B完全独立,不存在任何销售方面的相关关系,日光灯与空调机之间的关系就属此类;二是尽管A和B从功能上讲是独立的,然而,产品A的销售增长可能会引起产品B的销售增长,而产品B的销售变化决可不能作用于产品A的销售状况。
换句话讲,A对B的阻碍关系是单向的,B则可不能阻碍A,那么A相对B而言仍是独立品。
应该注意,那个地点的A和B产品之间并不存在任何因果关系。
互补品是指两种产品的销售互为补充,即一种产品销售的增加必定会引起另一种产品销售的增加,反之亦然。
在经济学中,对互补品的推断通常是依照交叉弹性系数的正负号而进行的。
交叉弹性表示一种产品的需求量对另一种产品价格变化的反应程度。
一般地,当交叉弹性系数为负值,即一种产品价格的降低(销售量增加)会引起另一种产品需求量(亦即销售量)的增加(如汽车和汽油),两种产品的关系是互补关系。
条件品是指一种产品的购买以另一种产品的前期购买为条件。
在这种情况下,只有那些曾购买过某种产品的购买者才会成为另一种相关产品的潜在购买者。
比如,一个人要想购买计算机软件,他必须先前购买了硬件。
在那个地点两种产品之间存在单向的因果关系。
我们假设A是现在要购买的产品,B是前期购买过的产品。
假如A与B存在条件关系就讲明,B产品的销售与A产品无关,而A产品作为条件品其销售状况直同意到B产品销售状况的阻碍。
由于产品A的潜在市场包括产品B的购买者中尚未购买过产品A的所有需求者,因此,产品A的销售能够看成是由于产品B的销售而引起的,也确实是讲,没有产品B的销售,也就没有产品A的销售。
替代品是指两种产品存在相互竞争的销售关系,即一种产品销售的增加会减少另一种产品的潜在销售量,反之亦然(如牛肉和猪肉)。
替代品与互补品是相互对立的概念。
对替代品的判不亦可依照交叉弹性系数的正负号来进行。
显然,当交叉弹性系数为正值时,即一种产品价格的提高(销售减少)会引起另一种产品需求量的增加,这时两种产品是替代品。
2依照产品是否耐用和是否有形分类产品可分为非耐用品、耐用品和劳务。
非耐用品是指在正常情况下一次或几次使用就被消费掉的有形物品。
例如文具、牙膏等。
这些物品专门快就被消费掉,消费者和用户购买频繁,因此卖主应当采取如此一种市场营销战略:通过许多商业网点出售这类物品,便利消费者和用户随时随地购买;毛利要定得低些;大力开展广告活动,诱导消费者和用户喜爱和购买本企业产品。
耐用品是指在正常情况下能多次使用的有形物品。
例如,电冰箱、服装、机床等。
经营耐用品通常需要人员推销和服务,毛利可定得高些,并需要卖主保证。
所谓劳务是指供出售的活动、中意等。
如理发、修理、旅馆等。
劳务这种产品的特点是无形、不可分割、可变、不经久。
因此,经营劳务需要质量治理以及供应者的可靠性和适应性。
3依照消费者的购物适应分类产品可分为便利品、选购品、专门品和非渴求物品四类。
(1)所谓便利品,是指消费者通常购买频繁,希望一需要即可买到,同时只花最少精力和最少时刻去比较品牌、价格的消费品。
例如,香烟、报纸等。
考察便利品时应注意两个问题:①便利品差不多上非耐用品,且多为消费者日常生活必需品。
因而,经营便利品的零售商店一般都分散设置在居民住宅区、街头巷尾、车站、码头、工作地点和公路两旁,以便消费者随时随地购买。
②消费者在购买前,对便利品的品牌、价格、质量和出售地点等都专门熟悉,因此对大多数便利品只花较少的时刻与精力去购买。
(2)所谓选购品,是指消费者为了物色适当的物品,在购买前往往要去许多家零售商店了解和比较商品的花色、式样、质量、价格等的消费品。
例如,儿童衣料、女装、家具等差不多上选购品。
选购品选择性强,消费者不明白哪家的最合适,且因其耐用程度较高不需经常购买,因此消费者有必要和可能花较多的时刻和精力去许多家商店物色合适的物品。
(3)所谓专门品,是指消费者能识不哪些牌子的商品物美价廉,哪些牌子的商品质次价高,而且许多消费者适应上情愿多花时刻和精力去购买的消费品。
例如,专门品牌和造型的奢侈品、名牌男服、供收藏的专门邮票和钞票币等。
消费者在购买前对要物色的专门品的特点、品牌等均有充分认识,这一点同便利品相似;然而,消费者只愿购买特定品牌的某种商品,而不愿购买其他品牌的某种专门品,这又与便利品不同。
(4)所谓非渴求物品,是指顾客不明白的物品,或者尽管明白却没有兴趣购买的物品。
例如,刚上市的新产品、人寿保险、百科全书等。
非渴求物品的性质,决定了企业必须加强广告、推销工作,使消费者对这些物品有所了解,产生兴趣,千方百计吸引潜在顾客,扩大销售。
因此,产品分类不只上述三种,还有其他一些分类方法。
例如,按需求量与收入关系划分,可分为高档品(需求量随收入增加而增加的产品,即收入弹性数为正)和低档品(需求量随收入增加而减少的商品,收入弹性系数为负);按产业用品如何参与生产过程及其价值大小可分为完全进入型、部分进入型和不进入型三类等。
不论如何样,营销者明了不同的产品类型,有利于其依照不同的变量关系制定适宜的营销策略。