工作追踪与信息反馈2

业绩评价 损失已 激发员工 经发生 消除偏差 容易产 提高能力 生对立 将损失消 难以完 除发生前 善
【小思考】 小思考】
请思考下列实例各属于哪一种控制？ 请思考下列实例各属于哪一种控制？ 企业中使用的财务报表分析、 （1）企业中使用的财务报表分析、产成 品质量检验、工作人员成绩评定。 品质量检验、工作人员成绩评定。 工人的操作发生错误时， （2）工人的操作发生错误时，工段长有 责任向其指出并做出正确的示范动作帮 助其改正。 助其改正。 （3）提前雇用员工可以防止潜在的工期 延误； 延误；司机在驾驶汽车上坡时提前加速 可以保持行驶速度的稳定； 可以保持行驶速度的稳定；原料在进厂 之前或投入生产过程之前对其进行检验 以及设备进行预防维修等。 以及设备进行预防维修等。

工作追踪第三步： 工作追踪第三步：及时反馈
经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属， 经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便 下属： 下属： 知道自己表现的优劣所在。 1、知道自己表现的优劣所在。 寻求改善自己缺点的方法。 2、寻求改善自己缺点的方法。 使自己习惯于自我工作追踪及管理。 3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。

给予反馈的技巧
1.针对对方的需求 1.针对对方的需求 反馈要站在对方的立场和角度上， 反馈要站在对方的立场和角度上，针对对方 最为需要的方面，给予反馈。 最为需要的方面，给予反馈。 例如， 试用期考核” 例如，“试用期考核”是由人力资源部和其 它用人部门双重实施的。 它用人部门双重实施的。用人部门给人力资 源部反馈新进人员的试用期表现时， 源部反馈新进人员的试用期表现时，仅仅反 该员工的表现”是不妥的。 馈“该员工的表现”是不妥的。因为从人力 资源部的角度来看，期望了解两个方面： 资源部的角度来看，期望了解两个方面：一 该员工的表现” 二是“ 是“该员工的表现”，二是“用人部门的意 如果没有第二方面， 见”。如果没有第二方面，人力资源部难以 采取下一步措施。所以， 采取下一步措施。所以，如果仅仅反馈第一 方面就是没有很好地了解对方需求， 方面就是没有很好地了解对方需求，导致反 馈低效率或反馈失败。 馈低效率或反馈失败。
模块二
任务完成能力训练
项目十二 工作追踪与信息反馈

工作中您发现自己的实施结果与事先计划出 现较大的偏差，你将如何去行动？ 现较大的偏差，你将如何去行动？

知识链接

工作追踪第一步： 工作追踪第一步：搜集信息

控制的含义
控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟订的计划 能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准， 能够实现，各级主管人员根据事先确定的标准，对下 级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正， 级的工作进行衡量和评价，并在出现偏差时进行纠正， 以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者， 以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组 织内外环境的变化和组织发展的需要， 织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行 过程中，对原计划进行修订或制定新的计划， 过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整 整个管理工作的过程。 整个管理工作的过程。 也就是说，控制的结果可能有两种： 也就是说，控制的结果可能有两种：一种是纠正实际 工作和原有计划及标准的偏差（纠偏）； ）；另一种是纠 工作和原有计划及标准的偏差（纠偏）；另一种是纠 正组织已经确定的目标及计划与变化了的内外环境的 偏差（调适）。 偏差（调适）。

给予反馈的技巧
2．具体、明确 具体、 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 以下是给予具体、明确反馈的两个例子： 例一】 【例一】 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 销售部肖经理对于人力资源部的工作的反馈： 错误的反馈 评述
这种表述不具体， “ 任经理，你们就不能给我们招些合适 这种表述不具体，只是表明了 任经理， 的人才？ 不满、抱怨情绪， 的人才？ ” 不满、抱怨情绪，无助于解决 问题，而且，容易伤和气。 问题，而且，容易伤和气。 正确的反馈 评述 “我们这一周面试了 33个人，通过了9 说明问题的具体情况，大家可 我们这一周面试了 33个人 通过了9 说明问题的具体情况， 个人， 个人，其中有4个人嫌薪酬低， 个人，其中有4个人嫌薪酬低，3个人 以围绕问题发生的原因 认为这份工作对他们的职业发展没有太 大益处，另外2个人还要再考虑考虑。 大益处，另外2个人还要再考虑考虑。”
A、建立定期的报告、报表制度。 建立定期的报告、报表制度。 定期的会议。 B、定期的会议。 现场的检查和跟踪。 C、现场的检查和跟踪。 这些工作就方法而言，并不复杂， 这些工作就方法而言，并不复杂，但关 键是要能细致并且不断坚持 细致并且不断坚持。 键是要能细致并且不断坚持。


控制的基本过程
(一)确定标准 1．标准的含义 所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度。 所谓标准，就是衡量实际工作绩效的尺度。标准从计 划中来，但不能用计划代替标准进行控制。如前所述， 划中来，但不能用计划代替标准进行控制。如前所述， 计划是控制的依据， 计划是控制的依据，但各种计划的详尽程度是各不一 样的。 样的。 有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标， 有些计划已经制定了具体的、可考核的目标或指标， 这些指标就可以直接作为控制的标准。 这些指标就可以直接作为控制的标准。 但多数计划是相对比较抽象、概括的， 但多数计划是相对比较抽象、概括的，这时需要将计 划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准， 划目标转换为更具体的、可测量和考核的标准，以便 于对所要求的行为结果加以测评。 于对所要求的行为结果加以测评。 例如，某车间计划将本月产量提高10% 10%， 例如，某车间计划将本月产量提高10%，这类目标往 往要等到计划期快结束时才可以衡量是否达到要求， 往要等到计划期快结束时才可以衡量是否达到要求， 因而对平时工作的考核性较差。如果能将“ 因而对平时工作的考核性较差。如果能将“车间的产 量提高10% 的目标转换为“每个职工每班生产110 10%”的目标转换为 110个 量提高10% 的目标转换为“每个职工每班生产110个 部件” 无疑更便于日常检查和评价。 部件”，无疑更便于日常检查和评价。

工作反馈
所谓反馈就是在沟通过程中，信息的接收者 所谓反馈就是在沟通过程中， 向信息的发生者做出回应的行为。 向信息的发生者做出回应的行为。 一个完整的沟通过程既包括信息发生者的 表达”和信息接收者的“倾听” “表达”和信息接收者的“倾听”，也包括 信息接收者对信息发生者的反馈， 信息接收者对信息发生者的反馈，如下图所 示：
控制的基本过程
（三）采取措施 1.按兵不动 若衡量绩效的结果比较令人满意， 按兵不动。 1.按兵不动。若衡量绩效的结果比较令人满意，可以维 持原状。 持原状。 2.修订标准 如果偏差是由于标准本身的制定引起， 修订标准。 2.修订标准。如果偏差是由于标准本身的制定引起，则 应重新修订标准。 应重新修订标准。 3.纠正偏差 如果偏差是由于绩效不足产生的， 纠正偏差。 3.纠正偏差。如果偏差是由于绩效不足产生的，则应改 进实际绩效。 进实际绩效。 纠偏行动的措施 一是立即纠正措施， 一是立即纠正措施，即立即将出现问题的工作纠正到正 确的轨道上； 确的轨道上； 二是彻底纠正措施， 二是彻底纠正措施，这是指要分析偏差是如何发生的和 为什么会发生，然后从产生偏差的地方进行纠正。 为什么会发生，然后从产生偏差的地方进行纠正。 当有偏差出现时，管理者应首先采取立即纠正措施， 当有偏差出现时，管理者应首先采取立即纠正措施，以 免造成更大的损失，然后对偏差进行认真的分析， 免造成更大的损失，然后对偏差进行认真的分析，采取 彻底纠正措施，使类似的问题不再发生。 彻底纠正措施，使类似的问题不再发生。

控制的类型
（二）按控制的分权程度分 集中控制——对组织的重大项目与事务成立 对组织的重大项目与事务成立 集中控制 专门的控制机构，进行重点控制。 专门的控制机构，进行重点控制。 分散控制——对日常的一般性、常规性事务 对日常的一般性、 分散控制 对日常的一般性 则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。 则由各部门、各岗位及全体员工自行控制。

控制的基本过程 任何一个组织， 任何一个组织，其针对某一工作的控制 标准都应该有利于组织整体目标的实现。 标准都应该有利于组织整体目标的实现。 在此前提下， 在此前提下，对每一项工作订立的控制 标准都必须有明确的时间界限和具体内 容要求。 容要求。 为了进行有效的控制， 为了进行有效的控制，需要特别注意对 于计划的实施具有关键意义的那些因素。 于计划的实施具有关键意义的那些因素。 管理者不可能随时注意到计划实施过程 中的每一个细节， 中的每一个细节，只能将注意力集中于 计划执行中的一些主要影响因素上。 计划执行中的一些主要影响因素上。这 些主要影响因素通常被称为关键点 关键点， 些主要影响因素通常被称为关键点，控 制住了关键点也就控制住了全局。 制住了关键点也就控制住了全局。
工作追踪第二步：给予评价 工作追踪第二步：
第一、要定期追踪。 第一、要定期追踪。 第二、分清楚工作的主次。 第二、分清楚工作的主次。 第三、对工作进行评价。 第三、对工作进行评价。 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较， 第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较， 应当发掘发生偏差的原因。 应当发掘发生偏差的原因。

给予反馈的技巧
错误的反馈 评述
这种表述方式很空洞， “小李，你的工作真是很重要啊！” 这种表述方式很空洞，对方 小李，你的工作真是很重要啊！ 小李 也不知道为什么自己的工作 就重要了， 就重要了，从而不能给对方 留下深刻的印象。 留下深刻的印象。 正确的反馈 评述
客户非常注重我们报告的外观， 这种对下属的反馈就不 客户非常注重我们报告的外观， 是干巴巴的说教， 外商常常通过报告的装帧来判 是干巴巴的说教，而能 断我们工作的品质和效率， 起到事半功倍的效果。 断我们工作的品质和效率，用 起到事半功倍的效果。 我们这份东西， 我们这份东西，他们要去争取 外国公司的巨额投资。小李， 外国公司的巨额投资。小李， 你的工作很重要。 你的工作很重要。”