某知名企业能力素质模型——精典案例共178页文档
能力素质模型图谱
某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型某公司行为素质模型关键行为示例专业胜任素质：初筛！中层管理者潜才提名标准示例潜质管理者提名标准最低学历门槛在本公司任职的最低年限必要的监督、管理经验（公司内或公司外的）绩效评估等级超过一定水平国际化经验（在特殊需要时考虑）特殊经验、技能或培训经历高层管理者潜才提名标准示例素质模型不等同于提名标准潜才提名标准与素质评价标准区别示例高层管理者潜才提名标准•个人职业生涯的成功经历•实践公司价值观的行为表率•战略思考能力•商业敏感性•人际技巧和领导能力•发展的潜力•其他管理成员的认同与和谐程度•成为战略性领导者或高管人员的动机潜才提名流程在确定进入潜才库人员时，1. 首要由人力资源部进行信息整合 候选人及其各项评分情况清单候选人提名结果2. 管理委员会讨论，确定进入潜才发展库的最终人选确定提名人提名人焦点讨论会与下属沟通提名标准提名人填写提名表综合讨论选人信息产生初步候选人，等待管理委员会审核、批准专业胜任素质：知识与技能、经验素质与行为的驱动关系举例2同一职业生涯序列的素质分级举例1不同职业生涯序列的素质分级举例25 级2级6 级演绎思维影响力3 级4 级5 级营销类技术类人际理解力素质类别培训发展任职资格晋升培训发展任职资格晋升任职资格等级进入素质级别技术类一级XX 师五级XX 师职业生涯规划1级2级 3级 4级 5级6级 7级 （如成就导向） 素质级别素质分级释义举例人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达除的思想、情感、关切点的能力 1级 2级 3级 4级 5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系 既理解情感又理解具体内容 理解他人的真正意图，包括未表达的内容 理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题按照素质的构成要素，可以将素质分为基础素质与特殊素质两类基础素质是指议案的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。
某公司能力素质模型手册
某公司能力素质模型手册某公司能力素质模型手册第一章：引言1.1 目的和范围本手册旨在为某公司的员工提供能力素质模型的框架和参考指南，以便员工能够了解和衡量自己在担任职务时需要具备的能力和素质。
1.2 公司背景某公司是一家领先的技术公司，致力于为客户提供最优质的产品和服务。
公司注重员工的能力和素质发展，并鼓励员工积极参与培训和提升自己的技能和知识。
第二章：公司核心价值观2.1 专业性2.2 创新2.3 合作2.4 奉献第三章：能力素质模型的框架3.1 通用能力3.1.1 沟通能力3.1.2 团队合作能力3.1.3 解决问题能力3.1.4 分析能力3.1.5 创新能力3.1.6 学习能力3.1.7 适应能力3.1.8 时间管理能力3.2 领导能力3.2.1 战略思维能力3.2.2 目标设定与管理能力3.2.3 压力管理能力3.2.4 决策能力3.2.5 团队建设能力3.2.6 人员激励能力3.2.7 变革管理能力3.3 专业技能3.3.1 技术能力（具体列出技术领域相关的能力）3.3.2 专业知识3.4 领导力3.4.1 愿景创造力3.4.2 执行力3.4.3 影响力3.4.4 发展他人能力3.4.5 资源管理能力3.5 商业意识3.5.1 渠道和市场洞察力3.5.2 销售能力3.5.3 公司财务知识3.5.4 业务分析能力3.5.5 客户关系管理能力第四章：能力素质模型的评估和发展4.1 能力评估工具4.1.1 面试评估表4.1.2 能力测试4.1.3 绩效评估4.1.4 培训反馈4.2 能力发展计划4.2.1 培训和课程4.2.2 跨部门项目4.2.3 辅导和指导4.2.4 自学机会4.3 能力发展目标4.3.1 短期目标4.3.2 中期目标4.3.3 长期目标第五章：能力素质模型的实施和改进5.1 实施方法5.2 追踪和评估5.3 持续改进5.4 惯例和经验教训第六章：能力素质模型的推广和应用6.1 推广方法6.2 应用场景第七章：附录7.1 能力评估表样本7.2 培训计划和课程表7.3 绩效评估表样本7.4 培训反馈表样本结论：本手册提供了某公司能力素质模型的框架和参考指南，旨在帮助员工了解和衡量自己在担任职务时需要具备的能力和素质。
领导力素质模型案例大全
♦颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。
层级三：全局思考，把握本质
♦从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。
♦在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。
♦从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。
执行力
中集是业绩/结果导向的企业，需要强大的执行力作为支撑。具体体现为：目标管理能力和监控能力。管理班干部能够根据公司的目标，制定部门目标或小组目标，合理分配资源，带领团队，有效指导、监控下属，完成既定目标。
关系力
中层管理干部是联系高层与基层的桥梁，其服务于两大内部客户即高层领导和下属。作为中集的管理干部必须服务好两大内部客户，与领导、同事和下属建立良好的信任关系，运用策略性影响力赢得高层领导的支持，影响下属，带领团队推动部门工作。
♦基于战略目标进行优先级判断，分清主次。
3、主动应变
定义：预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。
维度：预见未来的难度、解决问题的难度。
层级四：预见机遇或挑战，果断决策
♦在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。
♦主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。
定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。
维度：对客户需求的满足程度。
层级四（高层）：引领需求，创新价值
♦前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。
♦与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。
史上超全的能力素质模型资料全
某某中央平台核心能力－求真务实
求真务实 • 求真：
– 以认真负责、实事求是的态度，科学严谨的方法，掌握实际情况及内在本质原因；计划、决 策和行动都从实际出发，并尊重客观规律
务实： – 说实话、办实事、求实效、解决实际问题；不浮夸、不隐瞒、不做表面工作
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某某中央平台核心能力－正直诚信
正直诚信 • 诚实可信：
初级水平（1分） Knowledgeable
• 展示最基本的、有限的能力 • 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 • 能够描述基本的与该能力相关的概念
中级水平（2分） Experienced
高级水平（3分） Advanced
• 能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度 的事项
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，确保员工具 备要求的能力
能力素质
培训与发展
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
10
能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的 确定
选择标准： – 新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70％以上的能力要求达到要求） – 选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为 硬性能力更容易从工作中获得 – 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 – 明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分
4
力 价格管理
3
销售管理
1
意见：
面试人： 总体评价：
第一次评分
应聘者具有能力等级
第二次评分
第三次评分
通过： 签名：
12
淘汰：
通过： ： 签名：
淘汰
通过： ： 签名：
某知名企业能力素质模型精典案例
岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
继任者方案
组织需求
培训开展
薪酬鼓励
5
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能力素质模型构建和实施需具备以下关键成功因素
1 业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略 2 管理理念：将员工作为公司能力开展和实现经济价值的的核心 3 领导支持：管理层对员工能力开展的支持和投入 4 部门协作：HR部门和其他直线部门的良好协作
组织认知 个人管理 绩效导向 可靠性
人际关系
口头沟通
书面沟通
人际交往 谈判能力
领导能力
领导力
团队管理 员工管理
分析思考
分析/解决问题 方案能力
27
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某某中央平台通用能力－组织认知
组织认知 了解行业：
积极进取 立足创新 精诚协作 正直诚信
口头沟通能力
书面沟通能力
采购知识
人际关系技巧
市场知识
人际影响力
财务知识
谈判能力
计划能力
理解外界环境
分析及解决问题能力
职位要求具备的能力水平
员工目前所具备的能力水平
1
—— 2
3
——
4
——
5
6
公司培训方案以能力素质 个人培训方案根据员工能
模型位根底
力差距分析确定
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某知名企业能力素质模型精典案 例
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目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用
• 某某中央平台能力素质模型库
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
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企业中层管理岗位能力素质模型——精品资料
企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1 战略思考 (5)2 分析判断 (6)3 计划执行 (7)4 客户导向 (8)5 专业能力 (9)6 谈判能力 (10)7 沟通影响 (11)8 合作精神 (12)9 团队管理 (13)10 诚信可靠 (14)11 事业心 (15)12 学习创新 (16)8 个中层管理人员能力素质对照表编号1 2 3 4 5 67 8 9能力素质战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力谈判能力沟通影响合作精神团队管理证券部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神人力资源部战略思考分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神财务部战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神总经办分析判断计划执行客户导向沟通影响合作精神团队管理生产部分析判断计划执行客户导向专业能力沟通影响合作精神团队管理质保部分析判断计划执行专业能力沟通影响合作精神团队管理药研所战略思考分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神10 诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠诚信可靠11 事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心事业心12 学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新学习创新注: 每位中层经理都有 6 项用黑体字标出的核心能力素质 , 即在任职时必须具备的。
以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
广告部分析判断计划执行专业能力谈判能力沟通影响合作精神诚信可靠事业心学习创新能力分类任务/ 结果人际关系自我战略思考定义： 围绕公司的核心理念与战略目标， 通过对大量信息的分析,准确而迅速地 把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：理解公司的业务特点和关键成功要素对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握 能够敏锐地预见未来的结果和发展方向当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略 对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急高效的行为表现有比较全面的知识和宽广的视野表现出对公司强势，弱势，机遇以及威胁 清晰的理解能根据公司的业务特点与核心能力思考公 司的发展战略能够及时准确地掌握并预测行业的趋势与 竞争对手的动向善于平衡长短期的目标与利益能及时准确地抓住有利于公司发展的战略 性机会，并制定相应的策略能兼顾全司与局部的利益，也能分清孰轻 孰重低效的行为表现不能很好理解公司的优势与弱势、面临的 机遇与挑战不能对本行业或本领域的发展方向做出准 确判断不能及时掌握竞争对手的发展动态 不能根据公司的发展方向与战略目标，提 出有效建议只关注短期目标的实现，而忽略或损害长 远的发展不能将所做的工作放在公司的战略层面上 考虑分析判断定义： 收集与分析相关信息， 提出多个备选行动或措施， 并运用知识与经验从中 找出符合当前状况的最佳解决方案。
企业管理者能力素质模型(定稿)
企业管理者能力素质模型(定稿)企业管理者能力素质模型引言企业管理者的能力素质对于企业的发展和成功至关重要。
一个优秀的管理者需要具备一系列的核心能力，以应对复杂的商业环境和挑战。
本文旨在探讨企业管理者能力素质模型，以帮助企业识别和培养出色的管理者。
能力素质模型1. 领导力优秀的管理者必须具备良好的领导力。
他们应该能够激励和激发团队成员的潜力，并对团队的目标和愿景进行明确的传达。
领导力还包括有效的决策制定和问题解决能力。
2. 战略思维管理者需要具备战略思维能力，以制定长期和短期的发展战略。
他们应该能够分析市场趋势和竞争环境，为企业提供有效的战略指导。
3. 沟通能力沟通是管理者与员工、合作伙伴和客户之间有效交流的关键。
优秀的管理者应该能够清晰地表达思想和意图，并倾听他人的观点和反馈。
4. 团队合作管理者与团队密切合作，提升团队效能。
他们需要培养良好的团队合作氛围，促进团队成员之间的良好关系，并激发团队合作的动力。
5. 创新能力创新是企业成功的关键因素之一。
管理者应该具备创新能力，能够鼓励团队成员提供新的想法和解决方案，推动企业的持续创新和发展。
6. 压力管理商业环境充满变数和压力，管理者需要具备良好的压力管理能力。
他们应该能够在压力下保持冷静，并有效应对挑战和困难。
7. 研究能力一个优秀的管理者应该不断研究和进步。
他们应该具备强烈的求知欲和不断研究的意愿，以适应不断变化的商业环境，并提升自身的能力水平。
结论企业管理者能力素质模型是一个综合考量管理者能力的框架。
一个优秀的管理者应该具备上述提到的核心能力，以提升企业的竞争力和创造价值。
通过认识和培养这些能力，企业可以吸引并发展出色的管理者，推动企业的可持续发展。
领导力素质模型案例(华润集团)
层级二：深刻分析，发现规律
♦运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。
♦通过各种方式发现业务或行业规律 。
注释：这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。
层级一：指出联系，分清主次
♦坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。
层级三：不计局部得失，化解冲突
♦在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。
♦探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。
层级二：相互支持，建立合作
♦了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。
1、塑造组织能力
定义：根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。
维度：塑造手段的复杂性、与战略匹配程度。
层级四：传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势
♦深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。
♦规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。
层级二：促进团队互动，创造学习氛围
♦倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。
♦分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。
♦为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。
层级一：明确工作标准，时时监督反馈
♦明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。
西安某公司能力素质模型
西安某公司员工能力素质模型咨询单位：西安川普人力资源管理有限公司能力素质模型能力素质模型（知识）能力素质模型（知识）1、基本知识：按学历分初中、高中（包括中专和中技）、大专、本科、硕士、博士。
2、公司知识：包括医药行业知识、药品知识、公司文化（发展历史、理念价值观等）、组织结构、基本规章制度和流程等。
3、专业知识：包括战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、环境管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识。
（A）战略知识（B）营销知识：包括A类：营销心理学、公共关系学、客户关系管理（CRM）、营销通路管理、价格管理、终端管理；B类：预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学；C类：推销与销售技巧；D类：国际贸易；F类：竞争情报知识。
（C）人力资源知识（D）财务知识：包括A类：会计学原理、统计学原理、税收；B类：工业企业财务管理、工业企业会计、会计电算化；C类：管理会计、成本会计；D类：审计学；E类：金融证券、投融资管理。
（E）法律知识：包括公司法、合同法、劳动法、税法、会计法、专利法、安全生产法、产品质量法、环保法、标准化法、计量法、证券法及国家相关规定。
（F）生产管理知识：包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。
（G）专业技术知识：包括A类：标准化；B类：产品工艺；C类：化学分析。
（H）质量管理知识：包括：A类：GMP管理；B类：全面质量管理；C类：概率论与数理统计；D类：计量与检验；E类：质量信息管理；F类：可靠性知识。
（I）专业外语知识：专业外语知识是指工作中必要的外语知识。
（J）计算机及信息系统知识4、工作经验：指从事本岗位工作必须具备的在专业工作实践中积累的知识和能力。
可通过经验证据说明。
企业如何有效运用能力素质模型
2023企业如何有效运用能力素质模型contents •能力素质模型概述•能力素质模型的构建•能力素质模型的应用•能力素质模型的挑战与解决方案•能力素质模型案例分享目录01能力素质模型概述随着企业竞争的加剧，传统的人力资源管理方法已经不能满足企业对人才的需求。
因此，能力素质模型应运而生，成为现代人力资源管理的重要工具。
起源背景能力素质模型起源于20世纪末，自那时以来，它逐渐被广泛应用于企业人力资源管理中。
起源时间能力素质模型的起源定义能力素质模型是指企业根据自身战略目标和业务需求，将员工所需的能力和素质进行系统性的描述和定义，以此为基础进行人力资源管理和开发。
特点能力素质模型关注员工的核心能力和专业素质，强调员工的能力提升与组织目标的实现相结合，更加注重员工的个人发展和职业规划。
能力素质模型的定义人才选拔通过能力素质模型，企业可以明确所需人才的标准，更加精准地选拔符合要求的员工，提高招聘效率和效果。
绩效评估通过能力素质模型，企业可以将员工的能力和素质与绩效评估相结合，制定更加科学合理的评估标准，提高绩效管理的效果。
职业规划员工可以根据自身的能力和素质，制定更加符合组织需求和个人发展的职业规划，实现个人和企业的共同发展。
员工培训基于能力素质模型，企业可以针对员工所需的能力和素质进行培训，提高员工的专业水平和综合素质，增强企业的核心竞争力。
能力素质模型的重要性02能力素质模型的构建1确定企业战略与目标23明确企业的战略目标和愿景，为构建能力素质模型提供方向。
分析企业外部环境，包括市场趋势、竞争对手、技术发展等，以了解企业面临的挑战和机遇。
根据企业战略目标和外部环境分析，确定企业所需的核心能力素质。
03结合企业实际情况，制定核心能力素质的衡量标准，以便在后续的能力素质模型中应用。
定义核心能力素质01核心能力素质是指企业在实现战略目标过程中所必须具备的关键能力，如领导力、团队合作、创新能力等。
02通过对企业内部运营和管理过程的深入了解，分析企业核心能力素质的具体要求。
某知名企业能力素质模型——精典案例178页PPT
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
பைடு நூலகம்
谢谢！
能力素质模型案例与文章
能力素质模型案例与文章能力素质模型案例与文章业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。
一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。
在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。
如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。
司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。
然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。
行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。
在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。
司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。
通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。
既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。
为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。
我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。
还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。
某企业单位能力素质模型说明材料[标准规定模板工具]
![某企业单位能力素质模型说明材料[标准规定模板工具]](https://img.taocdn.com/s3/m/ed00af71360cba1aa911da13.png)
XXX公司能力素质模型手册目录第一章能力素质模型概述第一节能力素质模型的概念1.1 什么是能力素质1.2 能力素质的分类1.3 什么是能力素质模型第二节能力素质模型与人力资源管理整体框架2.1 人力资源管理整体框架2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用第二章能力素质模型数据库制定/更新流程第二节范围第二节控制目标第三节流程涉及部门第四节主要控制点第五节能力素质模型数据库制定/更新流程图第六节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略）第七节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工第八节核心能力素质模型数据库第九节能力素质模型数据库使用说明第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用第一节范围第二节控制目标第三节能力素质模型的运用流程第四节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工第五节个人绩效评估表第六节个人绩效评估表填表说明第七节评估打分依据评估级别建议表附件一：能力素质模型应用流程：能力素质模型数据库制定/更新流程附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库个人绩效考评表第一章能力素质模型概述“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”第一节能力素质模型的概念1.1什么是能力素质能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。
所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。
通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。
如上图所示，无论是职业素养、能力还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。