如何在民营企业做好人力资源

转载：如何在民营企业做好人力资源HRD民企对HRD需求急升为什么陡然之间民企对HRD需求快速上升呢？我最近与一些民企老板和HRD深入地沟通了解后发现有以下原因。

总体背景是社会环境巨变随着市场化进程的加快、国内外经济环境以及职场人思想意识的变化，企业已过了仅靠老板和家族成员就能搞定一切的阶段。

老板和企业需要应付繁多且复杂多变的事情，老板无论多么能干，精力都是非常有限的，需要十分专业的人士来操作，来应对外部变化的环境和变大的企业。

因此，HRD等管理类总监应运而生，就像企业在十多年前需要财务总监一样。

在此背景下，具体原因细分如下。

一.是民企经营品质迅速提升随着竞争环境的变化，企业规模增加的同时、民营企业从简单的贸易型或加工型向研发、生产、销售、物流、服务等综合性方向发展，即使简单的贸易企业也变得非常精细和复杂，经营品质发生了很大改变。

这时，老板靠个人目视管理、安插亲信监控管理、魅力管理、情感管理、信任管理、简单粗放的制度条块管理都已很难管控企业。

这就需要更专业的精细化管理，尤其人力资源管理。

即使寻找外包服务，企业也必须有专业人士形成的完善系统来对接。

比如：民营企业用猎头，有些企业连基本的招聘体系都没有建立，听了几堂洋课后就想用猎头。

殊不知企业用猎头是建立在基本完整的招聘体系和人力资源体系基础上的。

二.是企业的管理痼疾难除企业积累起来的管理痼疾，往往是老板自身无法克服的。

正像每个人无论自己的手臂有多长，自身都有需要他人来挠的地方。

比如：有的老板耳根子软，这在企业小的时候问题不大，但在发展到一定规模后，就严重影响到企业的发展。

大多数老板并没认识到这一点，结果导致企业整天在这个问题中轮回震荡。

怎么办？必须建立完善的信息反馈与决策机制，而这些必须借助专业的人力资源体系。

三.是新的劳动政策环境新《劳动法》出台后，新员工的维权意识加强，导致劳资双方矛盾紧张，老板和老板家族成员以及非专业人士代表资方直接处理问题容易单角色思维，而且没有回旋的余地，很容易把矛盾激化。

如果有专业的HRD来处理问题，不仅回避了以上问题，而且能够站在中立立场来处理问题，便于构建和谐企业。

四.是市场化程度提升随着市场化进程的加快，人力资源管理由事务管理向人力资源潜能开发管理转变，由处理日常事务服务向企业的战略高度转变。

引进专业的HRD，则既管理人力资源又管理人力事务。

五.是老板无力单挑高管招聘由于本轮的经济调整，大量中小企业纷纷破产倒闭，然而市场的需求并没有明显下降，于是规模企业的订单不仅没有下降反而上升，员工规模也越来越大，也就是说行业集中度越来越高。

当然，企业竞争也越来越激烈，开始了明显的高端人才争夺战。

这就要求企业必须采取相应对策和手段，既要保住现有的人才不被挖走，又要千方百计吸引更优秀的人才加盟。

因此，高管招聘就成了非常重要的话题。

这些过去老板完成的事情，现在实在是分身乏术，只有找一位HRD代替老板担此重任。

六.是员工素质提升及价值观多元如今，越来越多的高素质的人才加盟民营企业，民企整体的人才素质在日渐提升。

但高端人才的加盟也带来管理难题，因为大多老板知识水平不高，管理技术工人也许还马马虎虎，但管理工程师和管理者就力不从心了。

因而也只有引进同样高素质的HRD，老板逐渐退出管理者角色。

七.是民企急需复合型HRD外企的HRD十分专业，但主要在工具层面，而民企的HRD则不然。

与国企相比，他相当于国企的什么角色？且看下面分析。

民企的HRD担当着企业的发展战略制定、组织架构设计、从基层员工到CEO的招聘、全员的培训、薪酬体系的设计与建立、绩效考核办法的制定与操作、劳资关系与企业文化建设，有的还担负着法务工作及监督检查工作。

而这些综合起来，就相当于国企的党委书记、纪委书记、工会主席、团委书记、组织部长、宣传部长、培训部长、人事部长、劳资部长、企业文化部长等众多角色。

总之关于人的工作，统统放在了人力资源部。

我们接触过的百亿规模的民营企业有不少就是书记或政委兼HRD。

因此说，HRD在民营企业有着非常重要的地位和作用。

特别大的民营企业HRD，往往是“最牛”的一位总监。

甚至，有些不设总裁级别的企业，当老板不在时，是HRD主持日常工作！我们从大量的民营企业调研数据看到，随着企业规模的壮大，HRD的地位是逐步提升的。

那么该如何做好HRD呢？有以下八方面工作要做好。

一、获取老板的信任具备规模的民营企业尽管如此需要HRD，但很多HRD走马上任却干得很吃力、很辛苦、很委屈、效果很差，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。

因为企业所有的问题都与人相关，所以HRD难免代人受过，最后悲壮地离开。

总结起来，这些失意的HRD大概有以下环节没有处理好。

一是专业能力不够精深；二是没有为自己发挥专业能力创造好的环境；三是把自己置于矛盾的纠葛之中，本来自己是判官，结果成了被告；四是没有把职业原则和企业实际环境有效结合起来；五是认为老板请我来，就得完全听我的；六是不能在老板和员工利益之间找到平衡。

最终结果，是失去老板对自己的信任。

二、弄清自己的角色有不少外企的HRD到了民企，认为原来怎么做就怎么做。

其实，角色发生了很大变化。

就像前面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。

仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。

如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。

这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。

这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。

而民企则不然，民企HRD 是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。

所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。

只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策和决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。

有不少HR人员问我什么是决策型人力资源？什么是资本型人力资源？我举例回答说：比如老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。

至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。

至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。

比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。

而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。

所以，HRD要在民营企业要干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面也就是老板层面思考问题，和处理问题。

HRD要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。

没有了专业，你就没有价值，就不是HRD，所以应发挥你的专业优势。

而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。

三、策略性地营造环境专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。

不然，老板也没必要请你来。

这时也许空揣着工具的你会发现无从下手。

还拿不准时，老板却一再催促你下刀。

你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上——于是不得了，群起而攻之。

而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。

时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办？其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。

老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。

而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。

一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。

如果一试，效果不理想，你当然可以给出纠偏的专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。

正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。

然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任，老板也就会陆续授予你权杖。

这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。

因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变着企业混乱的现状。

这样你就获得了组织资源。

有老板的信任，你将获得权杖资源；有元老的信任，你将获得组织的资源。

权杖资源+组织资源，你就具备了发挥专业工具能力的基础，就可以逐步舞动起你HRD的权杖，构建起一个健康完善的人力资源体系。

但我要提醒：切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌。

切忌二，和新进人员结成弱势同盟。

有时企业差不多同一时期引进了几位中高级管理人员，新加盟组织成员的弱势心理活动，很容易结成情感上朋友，于是几位新进的中高管人员惺惺相惜，结成弱势同盟。

这对开展工作是有百害而无一利。

四、巧用大旗，兼竖小旗民营企业老板的大旗是不能倒的，也不会倒的，除非资本结构发生了重大改变。

所以在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。

当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。

能够为老板增光添彩的，就打老板的旗号。

但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下，老板点头或知晓，不反对就可以打；如果情形紧急，来不及和老板打招呼打了老板旗号，过后也要抢得第一时间和老板沟通到位。

当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。

有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。

这样做的结果，有可能会出现以下情况：那些反对者不明就里，不敢轻易到老板那里鼓噪；有些人会到老板那里试探，老板大多不会理睬；只有不识时务者才会找老板直接告恶状，反而自讨没趣。

这种情况下正是HRD树自己小旗的时候。

如果HRD搞反了，往自己脸上贴金，往老板脸上抹灰，估计抹不了几次，自己也该下课了。

五、让老板摆脱招聘泥潭民营企业做大后，招聘就是一项日常工作。

尤其高管招聘，绝大多数的民营企业老板都要对总监以上人选亲自面试。

但老板又确实太忙了，当企业快速发展时，大量的高管招聘往往会占去老板大量的时间，有的老板抱怨面试甚至占去了自己70%的精力。

一旦老板这样说，人力资源总监（HRD）肯定是不合老板的心意，背后不知骂了多少次。

结果是HRD换了一个又一个，却始终问题依旧。