变革八步法(麦肯特经典)
有效 变革 的8个步骤
有效变革的8个步骤在当今纷繁多变的社会里，变革以迅雷不及掩耳之势充斥着我们生活的各个方面，有人形容，最能代表21世纪的词就是“变革”。
管理界也同样如此，变革显现在管理的各个方面，无论是学术界还是实业界，呼吁变革之声都不绝于耳，变革显然已经成为管理学中新的关注热点。
约翰·科特在变革与企业经营的关系方面有大量著述，他在变革研究这一前沿领域，至今还处在领跑地位。
他的《领导变革》（Leading Change）一书刚刚出版，就成为当年的畅销书，而后来出版的《变革之心》(The Heart of Change)更是将这股变革热推向了高潮。
可以说，《变革之心》是《领导变革》的延续，而在这两本著作中，科特将他的变革理论阐述得淋漓尽致。
在《领导变革》一书出版时，科特就总结出了组织常犯的八个错误：①自满程度太高；②变革领导团队不够强；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任种种障碍阻挠新愿景；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧没有将改变深植于企业文化之中。
这八个错误常常会阻碍组织变革的进行，成为变革过程中的绊脚石。
根据这八个常犯错误，科特又总结出了组织变革的八个步骤。
步骤一：增强每个人的变革紧迫感。
紧迫感是进行变革活动的必要前提，让组织中有足够的人数在工作中保持一定的紧迫感，是组织开始变革的基础。
紧迫感可以消除组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于变革活动的破坏。
紧迫感常常通过一些富有创意的方法获得，而一旦获得了紧迫感，会使人们意识到进行变革的必要性和重要性，并且开始为变革采取行动。
步骤二：建立一支有力量的指导团队，推动即将到来的大规模变革。
组织一旦获得了紧迫感，变革就显得势在必行。
这时，有成功变革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导变革的任务和重心放在某一个人身上。
这个团队需要由一些有责任感的、权威的、可信任的人员组成，负责变革过程中的领导工作。
这样更有利于变革的进行，否则，如果由某一个人单枪匹马领导变革，当这个人在工作中缺乏必要的能力和权威的时候，变革就会受到阻碍。
变革管理麦肯锡如何帮助组织实现成功的变革和转型
变革管理麦肯锡如何帮助组织实现成功的变革和转型首先，麦肯锡在变革管理方面提供了系统化的方法论和工具，例如“8部曲”方法，即一个八个阶段的变革过程，包括：确立变革的目标、制定变革路线图、准备变革计划、实施变革、管理变革、监控变革、调整变革、巩固变革。
通过这个方法，麦肯锡帮助客户建立一个清晰的变革规划和执行路径，并监督变革过程中的进展和问题，确保变革的顺利进行。
其次，麦肯锡在变革管理中注重领导力的角色。
麦肯锡提供有关如何培养和发展领导力的专业知识和工具，帮助组织领导者在变革过程中发挥重要的作用。
他们强调领导者在变革中的角色是赋能和激励员工、传达变革的意义和目标、建立变革的文化和价值观等。
通过有效的领导力，麦肯锡帮助组织激发员工的积极性和创造力，增强变革的成功率。
此外，麦肯锡鼓励组织进行战略性的创新，以应对不断变化的市场和竞争环境。
他们帮助客户分析当前和未来趋势，识别潜在的机遇和威胁，并提供战略性的建议和解决方案。
麦肯锡鼓励组织探索新的业务模式和技术平台，以创造差异化和持续的竞争优势。
他们还提供战略规划和目标设定的支持，帮助组织在变革中明确目标和方向，并制定相应的行动计划。
最后，麦肯锡帮助组织进行整合性的变革管理，以确保变革的各个方面相互协调和顺利实施。
他们提供组织和业务过程的评估和优化，帮助组织解决内部结构和流程的问题，提高工作效率和质量。
此外，麦肯锡还提供组织文化和人力资源的支持，帮助组织在变革过程中管理和发展人员，确保他们能适应和支持变革的要求。
总之，麦肯锡通过系统化的方法、强调领导力、鼓励创新和提供整合性支持等方式，帮助组织实现成功的变革和转型。
他们的专业知识和经验，以及对于市场和竞争环境的洞察力，使他们成为组织变革的重要合作伙伴。
无论是战略性的变革计划，还是临时性的项目，麦肯锡都能为客户提供个性化的解决方案，帮助他们在变革中取得成功。
■ 走在成功变革的路上——成功变革的八项修炼--管理者书架--中国人力资源网
走在成功变革的路上——成功变革的八项修炼● 认清组织的发展阶段为了进行一次成功的变革，首先我们必须明确一个组织的发展是有一定的阶段性的。
所以，我们在变革的时候先要考虑变革和企业发展阶段的匹配性。
我们可以参考美国著名的组织理论专家格雷纳构建了组织发展模型，以认识企业组织成长的阶段性和在不同阶段变革的重点。
■ 领导危机阶段：这一阶段实际上是组织产生和创业的阶段。
这时，企业组织的工作一般是围绕一个或几个核心成员（企业的创始人）来展开的，还没有固定的组织结构和形态。
这时，创始人的理想和领导风格在生产经营中起着非常重要的作用。
企业的管理活动（计划、组织、领导、控制）通常是通过非正式的方式来实现的，没有一套完整的管理控制体系。
企业初创时一般都是从一种创新产品或服务开始的，这时企业的主要工作也是制作产品和销售产品，这两部分工作往往没有严格的区分。
但是，随着组织的成长和规模的扩大，企业所面临的环境和问题日益复杂，创业者已经很难应付日趋复杂的管理活动。
这时，企业面临着领导危机，创业者迫切需要一位有力的业务经理和一套制度化的管理控制体系。
■ 自主权危机阶段：为了解决领导危机，创业者在第二阶段任命了一位能干的经理（有时创业者亲自担任这一角色），并建立了相应的管理制度和工作程序。
这时，层级制度和职能分工得以确立，生产和销售等活动相互分离开来。
经理和高层管理人员负担了企业大部分的管理任务，而基层的管理人员被看作是职能专家，负责各自领域内的指挥和协调工作。
本来，基层的管理人员比他们的上级掌握着更多的市场与生产方面的信息，可以更及时有效地对出现的问题做出相应的反应。
但是，基层管理人员却逐渐发现自己被一个庞大的中央集权束缚着，使得他们陷入了遵循程序和采取行动之间的两难境地。
这样，就发生了第二次危机——自主权危机，即基层管理人员要求更多的自主权。
■ 控制性危机阶段：解决这一危机是通过第三阶段的授权来完成的。
因为在生产经营中，公司需要全体员工的团队配合，因此必须向更多的员工授权。
企业成功转型8steps课件
資深主管經常 粉飾太平
缺乏重大且迫 在眉睫的危機
眼前資源太多
報喜不報憂,拐 彎抹角, 缺乏衝 突的企業文化
自滿
以低標準要求 整體表現
忠言逆耳的人性 傾向, 特別是在
有壓力時
公司表現缺少 足夠的外界回饋
組織結構讓員 工專注各自目標
內部評量制度 著重不當指標
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Step 1 - 建立危機意識
1. 製造危機, 容許財務虧損, 了解內外在威脅。 2. 消除明顯浮誇浪費。 3. 設定高難度目標(營收.利潤)，員工須全力方可達成。 4. 不再僅依個別工作目標評量, 要為整體表現負責。 5. 向員工公開客戶滿意度與財務表現(競爭弱勢)。 6. 要求員工接觸對公司不滿的客戶、供應商。 7. 運用顧問..等,於決策會議提出客觀資料進行討論。 8. 誠實檢討公司問題，制止資深主管粉飾太平。 9. 灌輸員工潛在的利多訊息, 以及目前無法達成的問題點。
11
領導變革!! 管理變革??
管理 擬訂計劃和編列預算 設立組織和配置人力 控制進度和解決問題
領導 ✓ 設定方向:願景.策略 ✓ 爭取認同:傳播願景 ✓ 引發動機和激勵人心
形成一定程度可預期性 和順序, 並能持續製造公 司利害關係人期待的近程 戰果。
✓ 形成大幅度改變
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Step 1 - 建立危機意識
自滿
5.員工以不正當的管道了解公 司的評價
6.當員工企圖了解外界對公司 的評價，卻遭到排擠
7.組織學習鈍化退步 8.員工粉飾太平，使最高領導
人產生悖離事實的安全感
3
企業轉型失敗的原因
(二)缺少有力的變革領導團隊
1. 若沒有強有力的變革團隊的支持，絕不可 能有能力克服龐大組織的慣性。
领导变革-组织变革八步法
缺乏危机意识
管理层毫无根据的 乐观论
看似资源很丰富
拒绝新事物的人 的本性，排斥爱 批评的、坦白说 话的人
自满情绪
放低业绩期望值，将 重点放在实现片面目
标的组织
缺乏对业绩公 正的评价
根据错误的管理指 标进行内部管理
8
第1步:建立危机感
增强危机感的方法
让员工目睹公司的弱点或对失误视而不见 消除浪费因素 将高收入、收获、生产效益、顾客满意度、新产品开发期等 让全体员工时刻关注企业的业绩指标 向更多的员工公开公司的财政状况和弱点 要求员工与顾客或股东们积极交流 在管理层会议上，打造热情的气氛 (如邀请外部专家等) 高层员工千万不要盲目乐观 要提醒没有抓住未来和现在发展机会的、无能为力的公司 有员工的一半以上、管理层的75%、全体领导干部都要感到危机感
3 建立愿景和战略
建立旨在提出管理变革方向的愿景 为实现愿景，建立具体战略
4 传播新的愿景
采取各种方法广泛传播 由指导团队以身作则
5 授权(Empowerment)
消除障碍因素 鼓励崭新的创意、行动、活动
6 创造短期成果
创造短期成效 并对此公开表扬鼓励
7 整合成功事例并加快变革
为优秀人才创造就业、培训、晋升机会 持续更新气氛
领导变革-组织变革八步法
人力资源部
目录
组织变革为什么会失败？ 组织变革成功八步骤
建立危机感 组成一支指导团队 建立愿景和战略 广泛传播新的愿景 充分地授权 在短期内取得显著成果 正是推进项目 将变革深植于企业
2
个人对变化的理解
• 消除在组织内部隐藏的 因素
• 引发动机，以便改变职
《 要排斥或要注意的人 》 独断专行，不给别人任何机会的人 像蛇一般的人 – 煽动成员之间的不和，从而破坏团队合作的人 勉强采取行动的人– 要增强危机感! 固执顽固，且如同蛇一般的人 – 赶紧让他退休，或劝勉辞职!
变革管理八步法循环
变革管理八步法循环
1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机，形成一个强有力的领导联盟。
2、组数键织一个强有力的领导联盟，鼓励这支队伍协同作战。
3、制定远景规划，建立远景规划以指导改革措施，形成策略以实现远景规划的目标。
4、传达这种远景规划，用所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实例教育人们养成新的行为习惯，授权他人型巧按远景规划行事。
5、消除改革的障碍，改革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念，活动和行为。
计划并实现近期的成功，计划看得见的业绩改进。
6、实现那些改进，肯定并奖励参与改进的雇员，巩固改进成果并进行更多的改革，利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策。
7、聘用、提薯租巧升和培养能够完成远景规划的雇员，用新的工程、主题方向和改革者来重新激励改革进程。
8、把新的方法制度化，明确新的行为方式和企业成功之间的关系，建立能够确保领导的顺利发展。
科特变革管理八步法
科特变革管理八步法简介科特变革管理八步法是由约翰·科特（John Kotter）提出的一种用于组织变革管理的方法论。
这个八步法的目的是帮助组织有效地应对变革，从而提升组织的适应能力和竞争力。
本文将详细介绍科特变革管理八步法的每个步骤，以及如何在实际操作中应用。
步骤一：建立紧迫感在组织变革的过程中，首要任务是建立紧迫感。
这可以通过以下几种方式来实现：1.发布权威的变革宣言，明确变革的目标和理由；2.即时提供相关数据和趋势分析，强调变革的必要性；3.制定明确的时间表和期望结果，强调变革的紧迫性；4.强调变革的机遇和风险，激发组织成员的积极性。
建立紧迫感是成功变革的关键一步，在这个阶段，领导者需要充分发挥自己的影响力，动员组织成员的积极性和主动性。
步骤二：组建引领团队为了推动变革，组建一支强大的引领团队是至关重要的。
引领团队需要具备以下几个特点：1.多元化：引领团队应包括来自不同部门和层级的成员，能够全面了解组织的情况和问题；2.高效性：团队成员之间应具备良好的沟通和协作能力，能够高效地推进变革；3.领导力：团队中需要有具备领导力和影响力的成员，能够激励和带领其他成员。
通过构建一个强大的引领团队，可以确保变革的顺利推进，并为后续的步骤做好准备。
步骤三：制定愿景和战略在变革过程中，制定明确的愿景和战略是非常重要的。
愿景是对未来的理想状态的描述，而战略则是实现愿景的路径和方法。
1.愿景：制定一个激励人心的愿景，明确表明变革的方向和目标。
愿景应具有挑战性和可实现性，能够激发组织成员的热情和动力；2.战略：制定一系列战略和行动计划，以实现愿景。
战略应基于对组织内外环境的全面分析，针对性地解决问题和挑战。
制定愿景和战略是变革成功的基础，领导者和引领团队需要在这一步骤中投入大量的时间和精力。
步骤四：传播变革理念在变革过程中，传播变革理念是非常重要的。
只有组织成员接受和理解变革的理念，才能积极参与变革的实施。
组织变革八大流程
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得企业在变革中重新茁壮成长。
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科特博士认为组织变革之所以失败不外乎下列八个原因： 1、主事者自视太高 2、缺少强有力的变革领导团队 3、低估企业远景的重要性 4、未将变革远景与员工做充分沟通 5、领导者坐视问题丛生而无能为力 6、欠缺近期足以庆功的战果 7、太早宣布胜利 8、未能将变革纳入体制。 根据科特博士多年的变革经验，他归纳出一个创造重大改革的八阶段
流程，如果企业真能按此八个阶段往前推进，则组织变革成功的机率就大增，
2、组织强有力的变革团队 3、建构远景 4、广泛沟通远景 5、授权员工为远景而努力 6、创造近期战果，奖励有功人员 7、巩固战果并再接再厉 8、让新行为模式深植企业文化之中。 科特博士认为企业在变革时，领导的因素往往重于管理的因素，而通常需 要变革的企业组织反而因为管理过度而无法回应环境变迁。反应过慢的企业， 而由于这类企业多为存在已有一段时间而且在环境的惊涛骇浪中被打得步 履不稳，只有招架不住的份儿，欲变革时往往为时已晚，企业内部再多的严 刑峻法也无法力挽狂澜。因此，此时最需具有领导能力的主事者，能创造、 沟通远景与策略，并且能将追随者的潜力予以发掘出来，使中高层管理者负 责日常管理的责任而领导者则扮演触媒剂(catalyst)的角色。 归根结底，领导与管理二者是一个企业变革中不可或缺的要素，由于大部 分的企业都注重管理层面(组织架构、各种规定政策)，而忽略了创新、激励 与沟通远景、发挥成员潜力等领导因素。因此，科特博士特别强调领导与管 理为鸟之双翼、车之两轮，缺一则失之不均衡。所以，企业更应注意培养未 来之领导人以及配合变革需求以释放潜能的领导方式，通过正确的价值观， 在成员中建立信任，发掘成员的希望与理想，以产生惊人的爆炸力，从而使
科特变革管理八步法
科特变革管理八步法科特变革管理八步法引言在当今变化迅速的商业环境中，组织必须积极应对变革。
科特变革管理八步法（Kotter's 8-Step Process for Leading Change）是一种广泛应用的变革管理方法，旨在帮助组织顺利实施变革。
本文将深入探讨科特变革管理八步法的各个方面，旨在帮助读者更好地理解此方法，并分享我个人对其的观点和理解。
一、建立紧迫感在变革过程中，建立紧迫感是至关重要的第一步。
紧迫感可以激励组织成员主动参与变革，并确保他们真正理解变革的必要性和紧迫性。
为了建立紧迫感，领导者需要明确传达当前的问题和挑战，并强调如果不进行变革，将面临的风险和机会成本。
二、组建强大的变革团队建立一个强大的变革团队是成功实施变革的关键。
这个团队应该由具有不同技能和背景的成员组成，能够代表整个组织各个层面的利益和观点。
团队成员还应该具备领导能力和变革驱动力，以确保变革的有效推进。
三、制定变革愿景一个明确的变革愿景是激励和引领组织成员的核心动力。
领导者应该与变革团队共同制定一个清晰、具体和可行的变革愿景，能够鼓舞人心并激发行动。
变革愿景应该能够回答“为什么我们需要变革”和“变革后我们将达到什么目标”。
四、传达变革愿景变革愿景只有在被有效传达给组织成员时才能引起共鸣。
领导者需要通过多种沟通渠道将变革愿景传达给组织成员，并确保每个人都理解愿景的重要性和实施细节。
这种沟通应该是双向的，鼓励员工提供反馈和建议。
五、消除障碍在变革过程中，会遇到各种各样的障碍和阻力。
领导者需要及时识别并解决这些障碍，以确保变革推进顺利。
这可能涉及到改变组织中的不适应变革的文化、流程或结构，以及处理个体抵制变化的问题。
六、实现短期胜利在变革过程中，及时实现短期胜利对于增加信任和动力至关重要。
领导者应该设置可量化的短期目标，并确保团队在实现这些目标时获得认可和奖励。
这种及时的反馈和荣誉可以激发组织成员的积极性和承诺。
学校管理变革的三个阶段，八个步骤
学校管理变革的三个阶段，八个步骤哈佛商学院终身教授约翰·科特（JohnP.kotter）是领导与变革管理领域权威专家。
他的八步变革模式，在管理界非常有名。
科特提出的八个步骤，其实可以分为三个阶段：第一阶段为酝酿变革气氛，属于“山雨欲来风满楼”。
这个阶段的主要任务是“造势”，通过各种方法，营造变革舆论，上下形成共识，建立领导团队，明确变革愿景。
第二阶段为推动上下齐心参与，属于“风乍起，吹绉一池春水”。
这一阶段的主要任务是“行动”，通过不同渠道传达愿景，赢得基层最大限度的支持，并致力于消除各种推进变革的障碍，看准时机，稳步而坚决地推进变革，取得阶段性成果，及时表彰、反思。
第三阶段为维持变革动力，属于“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”。
这一阶段的主要任务是“巩固”，通过反思提炼，不断分析什么是正确的，什么是需要进一步改进的，在此基础上设定新的目的，继续巩固良好势头，趁势而上，持续推进新的变革，逐步形成变革文化，提炼变革理念和价值观，最终全面实现深刻变革的大目标。
约翰·科特的理论，非常深刻地揭示了变革管理规律。
这一规律适用于任何企业任何变革，也适用于任何领域任何变革。
无论当代、现代还是古代，方方面面，概莫能外。
两千多年前的商鞅变法，完全吻合这三大阶段、八个步骤按照约翰·科特的理论来分析一下两千年前的商鞅变法，你会发现同样吻合这三大阶段、八个步骤。
第一步：舌战群臣大儒——推波助澜，达成共识公元前359年，秦孝公打算在秦实施变法。
他想展开重大变革，又怕国人议论纷纷，于是，找大臣们商议。
不过，旧贵族代表坚决反对变法，他们认为维持现状最好。
此时，变革紧迫感制造者——商鞅针锋相对地指出：“治世不一道，便国不法古。
汤、武之王也，不循古而兴；殷夏之灭也，不易礼而亡。
然则反古者未必可非，循礼者未足多是也。
”从而以历史进化的思想驳斥了旧贵族所谓“法古”“循礼”的主张，为实行变法做了充分的舆论准备。
有效变革8个步骤
有效改革的8个步骤在此刻纷众多变的社会里，改革以迅雷不及掩耳之势充斥着我们生活的各个方面，有人形容，最能代表21世纪的词就是“改革”。
管理界也相同这样，改革展此刻管理的各个方面，不论是学术界仍是实业界，号召改革之声都不停于耳，改革明显已经成为管理学中新的关注热门。
约翰·科特在改革与公司经营的关系方面有大批著述，他在改革研究这一前沿领域，到现在还处在领跑地位。
他的《领导改革》（LeadingChange）一书刚才第一版，就成为当年的热销书，尔以后第一版的《改革之心》(TheHeartofChange)更是将这股改革热推向了热潮。
能够说，《改革之心》是《领导改革》的连续，而在这两本著作中，科特将他的改革理论论述得酣畅淋漓。
在《领导改革》一书第一版时，科特就总结出了组织常犯的八个错误：①自满程度太高；②改革领导团队不够强；③低估愿景的作用；④愿景交流不足；⑤听任各种阻碍阻止新愿景；⑥没有创建阶段性成就；⑦太早宣告成功；⑧没有将改变深植于公司文化之中。
这八个错误经常会阻挡组织改革的进行，成为改革过程中的绊脚石。
依据这八个常出错误，科特又总结出了组织改革的八个步骤。
步骤一：加强每一个人的改革紧急感。
紧急感是进行改革活动的必需前提，让组织中有足够的人数在工作中保持必定的紧急感，是组织开始改革的基础。
紧急感能够除去组织中存在的不良情绪，减少不良情绪对于改革活动的损坏。
紧急感经常经过一些富裕创意的方法获取，而一旦获取了紧急感，会令人们意识到进行改革的必需性和重要性，而且开始为改革采纳行动。
步骤二：成立一支有力量的指导团队，推动马上到来的大规模改革。
组织一旦获取了紧急感，改革就显得势在必行。
这时，有成功改革经验或是有远见的领导者就会着手组建变革的领导团队，而不是将领导改革的任务和重心放在某一个人身上。
这个团队需要由一些有责任感的、威望的、可相信的人员构成，负责改革过程中的领导工作。
这样更有益于改革的进行，不然，假如由某一个人单枪匹马领导改革，当这个人在工作中缺少必需的能力和威望的时候，改革就会遇到阻挡。
变革管理的8个步骤
变革管理的8个步骤
成功变革管理的8个步骤：
① 建立紧迫感：审视市场竞争的现实，识别、讨论危机、潜在威胁或者主要的机会；
② 构建强有力的指导联盟：一是成员足够有权力，二是成员要通力协作；
③ 树立愿景并制定战略：愿景是变革的方向，战略是策略和路径设计；
④ 沟通愿景：利用任何手段来沟通愿景和战略；变革领导者以身作则；
⑤ 授权他人实施变革：清除障碍、改变与愿景不合甚至冲突的制度、结构，鼓励人们承担风险，非传统地思考、行动；
⑥ 规划和实现短期成果：实现改进、表扬和奖励参与改进者；
⑦ 巩固改革成果、继续变革：利用提高了的可信度来改变旧制度、结构、政策，雇佣、晋升、培养能实现愿景的员工，用新的项目、主题和变革为手段为变革过程注入新的能量；
⑧ 将新方法制度化：在新行为与公司成功之间建立联系，并保证（主张、践行变革的）领导的培养和持续。
组织变革的八个理论模型
组织变革的八个理论模型领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。
Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：① 建立急迫感；②创设指导联盟、③开发愿景与战略；④沟通变革愿景；⑤实施授权行动、⑥巩固短期得益、⑦推动组织变革、⑧定位文化途径等。
Kotter的研究表明，成功的组织变革有70％～90％由于变革领导成效，还有10％～30％是由于管理部门的努力。
模型2.Lewin变革模型库尔特·勒温是计划变革理论的创始人。
卢因的三步骤过程是将变革看作是对组织平衡状态的一种打破，即解冻。
解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它的持久，新的状态需要加以再冻结。
这样才能使之保持一段相当长的时间。
因此再解冻的目的是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。
如何运用“勒温模型”管理变革1.“解冻”阶段•确定需要变革的方面：进行市场调研，明确企业现状；理解为何需要变革•获得高层管理者的大力支持：呈现变革的重要意义；确保变革得到高管和利益相关人的认可与支持•创造变革的紧迫感：传递“为何要变革”的信息；传递变革愿景•管理人们的疑虑并采取管理措施：对员工的情绪表示理解，强调为何变革的原因2.“改变”阶段•持续沟通：在计划和实施变革的全过程中持续沟通；说明变革会如何影响每个人•破除谣言：开诚布公地回答问题；对于出现的问题给予快速响应•让员工参与变革过程：为积极参与变革的员工提供支持；请中层管理者为员工提供日常指导；赢取早期胜利，巩固变革成果3.“再冻结”阶段•提供支持和培训：向员工提供变革的相关信息、及时给予辅导和支持•将变革制度化：明确变革的支持和阻碍因素；确保获得高管支持；设立奖励制度；建立反馈系统；在必要时调整组织结构模型3．系统变革模型系统变革模型是卡斯特（Fremont Kast）提出，该模型在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。
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形成愿景和战略
行得通的方式:
• • • • • 描述可能的未来图景。 用简单明了的话表达出明确的愿景。 不断发展完善的愿景，就像委员会为人们提供服务。 用大胆的战略指导人们实现大胆的愿景。 注意变革的速度。
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形成愿景和战略
行不通的方式:
• • • • 认为逻辑的计划或预算就足够指导人们实现未来的愿景。 在制定愿景时过分强调财务分析。 过分降低运营成本，这会导致人们心理上的不安和压抑。 用过多逻辑道理说服人们制定他们从未尝试过的大胆战 略。
1 2
快
3 3
4
5
贵企业反应的速度 企业反应的速度
无效
1
有效
4 5
2
贵企业反应的有效性 贵企业反应的有效性
12
为什么文化变革很艰难
•共享价值观和行为规范是相互依存的 •权力结构通常反对有可能威胁其特权 的变革 •组织中的表扬系统，奖励系统，晋升 系统必须配合变革 •文化触及价值观，变革文化会引发强 烈的情绪
战略 一套实现远景的合理推出 计划 执行策略的具体步骤和时间表
管理创造
预算 依计划提出财务预估和目标
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有效愿景的特质
可以想像：一幅未来模样的图像 期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司 利害相关者的长期利益 可行的：包含切合实际，可能达成的目标 有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则 有弹性：足以作为大原则，允许个别自主行动，以及 因应环境变动作不同的回应 可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚 28
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建立紧迫感
行不通的方式：
• • • • 仅仅注重建立一个“理性”的商业案例，只追求 得到最高管理层的批准，只顾向前冲，却丝毫不 考虑企业内部存在可能会阻碍变革的情绪。 对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变 革确立愿景和战略的环节。 认为一定要有燃眉之急，组织变革才能成功。 总是抱有这样想法:“我不是组织的最高领导者， 我能做的事情非常有限。”
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我们企业有变革的紧迫感吗？ 我们企业有变革的紧迫感吗？
• 企业是否遇到一些危险或机会? • 企业对待这些危险或机会的紧迫感 程度如何？ • 是什么行为让你得出这个结论？ • 你可以采取那些印象深刻的方法， 有效提高企业紧迫感？
18
成立指导团队 成立指导团队
• 组成一个强大的群体负责领 导变革 • 促使群体成员团队合作
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ41
巩固成果并推行更多的变革
行不通的方式：
• 制定一份僵硬的四年计划（要学会随机应变）。 • 在没有完成任务的时候使自己相信任务已经完成。 • 使自己相信，“我可以避免直接面对官僚和政治行为 的情况下完成任务。” • 超负荷过度，以至于在身体上和情感上都陷入崩溃状 态（或者牺牲掉自己工作以外的生活）。
•领导和管理是截然不同的概念 •管理的目的是建立秩序，领导的目的是产生变革 (A Force for Change, 1990) •企业文化对长期经营绩效有巨大正相关性 (Corporate Culture and Performance, 1992) •文化变革是极端复杂的八步骤流程，必须依序执行 (Leading Change, 1996) •人们愿意变革是由于“目睹－感受－改变”，而非“分析 －思考－改变” (The Heart of Change, 2002)
19
成立指导团队
1. 选择适当的人选 2. 培养相互信任 3. 形成共同目标
20
希腊哲学将影响力分为三个层次: 希腊哲学将影响力分为三个层次:
ethos(伦理或品格)，pathos(同理心 或感性)，logos(理性)。
21
这三个层次的顺序极端重要: 这三个层次的顺序极端重要: 极端重要
想要发挥理性的影响力，却没有让 别人感受到你的同理心，或者想要 建立同理心的影响力，却没有让别 人信任你的品格，此时都是无效的。
领导
确定方向 整合相关者 激励和鼓舞
建立秩序
产生变革
47
哪种人能够担任变革的推动者
• 他们往往拥有成功变革的记录 • 他们往往具有“局外人”的思维，对新 思想和新方法保持开放的态度 • 他们也具有“局内人”的力量基础
48
“高层领导的真正角色并不在 于驱使人们变革，而是创造一种 能激励和支持各阶层想象力和创 新的组织环境。” 彼得.圣吉《变革之舞》
• 科特教授毕业于麻省理工学院和哈佛大学，
是哈佛商学院最年轻的终身教授之一 •《商业周刊》于2001年对企业负责人的问卷 调查中，科特教授被选为领导大师第一人 • 1990年发表的《领导者应该做什么》被2004 年元月的《哈佛商业评论》荣誉评选为“管理 史上的奠基之作”八大理念之首
5
约翰·科特的领导思想
6
背景介绍
ABB公司（ABB） 艾尔伯森公司（Albertson’s） 康阿格拉公司（ConAgra） 施乐公司（Xerox）
7
第一节 企业文化变革的过程
变革的E理论 (经济理论)
目的: 股东价值极大化 领导: 自上而下 关注: 强调结构和系统 过程: 正式的计划及项目 奖励制度: 金钱激励 使用顾问: 顾问分析问题并提出解决方案
13
变革的八个步骤
1.建立紧迫感 2.成立指导团队(联盟) 3.形成愿景和战略 4.传播变革愿景 5.授权员工行动 6.创造短期成效 7.巩固成果并推行更多的变革 8.深植新做法于企业文化中
14
建立紧迫感
• 考察市场和竞争真实状况 • 找出并讨论危机、潜在危机或 重要机会
15
建立紧迫感
行得通的方式：
25
大规模变革要有明确的方向 感，必须回答以下问题：
• • • • • 我们需要进行怎样的变革？ 我们新组织的愿景是什么？ 当前组织中的哪些事务应当被保留下来？ 实现愿景的最佳方式是什么？ 哪些变革战略由于风险太大而不能被接受？
26
愿景、战略、计划和预算间的关系
愿景 一幅明确又吸引人的未来图像
领导创造
35
授权员工行动
行不通的方式：
• 忽视那些不肯赋予下属权力的上级主管。 • 解除其权力，并将工作移交给下属的方式来解决上级主 管问题（这样会使他们感到恐惧或发疯）。 • 试图一次扫除所有的障碍。 • 在悲观和恐惧面前放弃努力。
36
创造短期成效 创造短期成效
• 规划明显的绩效改善或成效 • 创造上述的成效 • 大张旗鼓的表扬、奖励有功人员
39
巩固成果并推行更多的变革
• 运用上升的信誉，改变所有不能搭 配和不符合转型愿景的系统、结构 和政策 • 招聘、提升或培养能够达成变革愿 景的员工 • 以新方案、新主题和变革推动者给 变革流程注入新活力
40
巩固成果并推行更多的变革
行得通的方式：
• 减少使你不堪重负的工作，包括以前是必要，而现在 是多余的工作，以及那些你可以授权给别人的工作。 • 不断通过某些方法来保持组织的紧迫感。 • 利用新环境所带来的机遇，及时发动新一轮的变革。 • 让大家不断看到组织变革的阶段性成果。
变革八步法
麦肯特资深顾问 周文祥
zhou@
1
案例研讨
请由<晋商>案例讨论他们 变革的成败因素
2
课程目的
•描述成功变革的案例 •提供具体行动的方法 •迎接变革的挑战
3
课程内容
第一部分 企业文化变革
第一节 企业文化变革过程 第二节 企业文化变革推动者 第三节 开始变革
4
约翰·科特的学术背景
22
成立指导团队
行得通的方式：
• 表现出一定的热情和责任感（或者是帮助别人表现出这 两种情感），把适当的人选吸收到变革领导小组中。 • 以身作则，表现出团队协作中所必需的信任和团队合 作精神。 • 为指导团队会议安排合理的结构，最大限度地降低挫折 感，并增加团队成员之间的相互信任。 • 如果你不能应付步骤2的挑战，如果不能吸收到适当的 人员参加指导团队的话，我建议你应该在步骤1（提高 人们的紧迫感）上多加努力。
23
成立指导团队
行不通的方式：
• 以薄弱的任务小组、单独的个人、复杂的管理结 构或者支离破碎的高级团队来领导变革。 • 不能面对根深蒂固权力中心所带来的团队建设问题。 • 由于认为需要变革的部门领导无药可救，所以在开 展工作的时候忽视或绕过他。
24
形成愿景和战略
• 创造愿景协助引导变革行动 • 拟订达成愿景的相关策略
49
IBM前董事长小托马斯.沃森的五大经验
1、无论你的员工多么优秀，如果他们并非真心热爱这个企业，如果他们 无法全身心投入其中，或者如果他们认为自己没有得到公正待遇的话， 企业腾飞是极其困难的。 2、如果企业希望克服变革带来的种种问题，必须在两个方面加大力度： 一、自下而上及自上而下的交流与沟通；二、教育和培训。 3、骄傲自满是大公司最常见和最危险的弊端。 4、每个人必须把公司整体利益置于分公司或部门利益之上。 5、最后和最重要的经验：信念必须总是领先于各种政策，措施和目标。 小托马斯.沃森《一个企业的信念》
传播变革愿景
行不通的方式：
• 沟通不足，这种现象经常发生。 • 沟通的方式过于死板，只是单纯地传达信息。 • 言行不一致，引起人们嘲讽。
33
授权员工行动
• 消除障碍 • 修改破坏变革愿景的体制和结构 • 鼓励冒险和反传统的想法、活动、 行动
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授权员工行动
行得通的方式：
• 找到一些有成功变革经历的人，他们可以提高人们的自 信心。 • 建立适当的奖励系统，鼓励和提高人们的乐观心理，建 立必要的自信。 • 收集那些能够帮助人们做出更好与愿景相关的反馈。 • 通过调换工作岗位的方式（从而让他们意识到变革的必 要性）来“改变”那些消极的经理。
8
变革的O理论 (组织理论)
目的: 发展组织能力 领导: 鼓励自下而上参与 关注: 建立企业文化 过程: 非正式的试探及发展 奖励制度: 以价值观激励承诺 使用顾问: 顾问帮助管理阶层形成解决方案