怎样激励经销商

明确目标和经销商意愿，综合实施八种激励方案。

John Bogert、Gary Breissinger、Cliff Grevler、Katrina Helmkamp

经销商激励计划不同于其他激励计划的一个主要原因：获奖者不是你公司雇员。他们要么打理自己的生意，要么为销售你公司产品或服务的批发商工作。因而，这类激励计划是否有效就变得复杂许多。

在设计激励计划的时候，你必须考虑到中间商的类别以及你与关联企业的关系。为了有效地设计合适的奖励计划，如下关键步骤必不可少。

1、明确目标任何一种激励计划都必须首先明确目标，可能的话，目标最好包含数字。通常讲，你需要有一个主要目标，然后辅之以一到两个有关联的次级目标。

主要目标追求的是你要得到的结果，比方说增加销售。次级目标衡量的是各参与者为完成主要目标所采取的步骤。下面是一些主要目标的范例：与去年同期相比，今年第三季度的销售额要提高10%；与去年同期相比，增加参与产品培训项目的经销商；新产品投放市场一年后，市场份额达到20%。

2、确定经销商类型如果公司是通过中间商销售产品，那么明确中间商是哪种类型就很有必要。

当仅有几个零售商把持市场大部分份额的时候，厂商安排上百个销售代表就多此一举。同样，消费品厂商发现，用促销活动来影响大零售商已经格外困难。但是，还是有许多消费品和B2B厂商通过中间商来大量走货，除非你清楚中间商的类型，否则你的激励计划就会落空。

此外，准确辨别出你的目标客户对实现下列目标也有帮助：储备更多存货、参加市场和培训计划、铺货、参加合作营销计划、提供消费者数据库。

通常，排名前20%的经销商贡献了大部分销售收入。因此，激励计划不仅要喂饱这些经销商，而且要吸引表现平平者更多地加入到公司的活动中来。

许多公司以面对终端客户的销售人员为奖励对象，而经销商却通常抵制这种方式，因为他们害怕这样会鼓励销售人员以他方的利益为重。因此，如果你要以销售人员为奖励对象的话，别忘记把经销商的利益也考虑进去。一些经销商心仪的奖励计划是将其用作对雇员的一种补贴，而这种补贴他们自己无法提供，或者将额外的培训作为奖励。

3、了解经销商的意愿和需要除非你能有力控制那些代理团体，让他们依靠你公司，否则，你将同其他公司为获得这些代理群体的青睐而大动干戈。每个人都希望中间商们不要三心二意，并不断地找出理由来劝说他们专心于自己的产品。但是，大多数经销商采取

的却是最符合消费者和他们公司利益的措施，而这些措施对你公司来说并不见得最优。聪明的厂商知道，他们的激励计划必须帮助经销商实现自己的目标：增加销售和利润。

在抛出任何激励计划之前，你可以考虑召集经销商、代理商和批发商开会，会议的所有费用都由你来支付。会上，你请他们把他们的需要说出来，把他们的担心说出来。

大多数中间商都会说，销售和利润是他们最关心的，这并不是说，增加多少佣金就能提高销售量。对能解决他们最根本问题的举措，诸如对抗竞争、提高销售队伍的培训效果和人员的留用率、建立客户忠诚度以及产品或服务的品类，经销商都十分热衷。记住，试图让批发商和经销商储存滞销的货品根本无助于激励他们。要搞清楚，你的计划包含了能促进销售的因素，比如瞄准目标客户的促销。

4、八种激励方案现在，到了讨论你需要中间商做些什么的时候了。大多数公司希望中间商囤积或销售更多当前的产品，或者参加营销活动，但到底是什么因素在吸引中间商？在与主要的经销商和代理商的会议上，你应该考虑其他方法帮助他们实现自己的目标。

需要指出的是，只有你把目标设成可以达到的程度，你才会得到响应。你的目标应尽可能简明、具体，这样中间那60%的经销商的业绩可以得到提高，从而为你的销售提供最大的增量。

最后，要防止人为地刺激销售，使得经销商只在激励计划

实施的前后这段时期内大量地进货或积极地促销。

下面是一些可以考虑的激励方案，这些方案可以混合使用。

开放式策略激励经销商在去年的销售指标之上设定目标，从而更多地进货和销售。这种方案容易安排，因为是在一个可比的时间期内设置增量指标。把激励计划同基本的培训和交流结合在一起，可以使参与者的效率更高。对于新的经销商，可以设定一个在初始年份应该完成的、合理的指标。

封闭的方法奖励向品类销售或地区销售表现卓越者倾斜，这也容易安排，但容易偏向本来就可以发挥得很好的高绩效者。

新品推介在制定新品预算时，留出部分预算激励批发商或经销商，可以增加他们销售新品的积极性。公司按照中间商的不同义务来授予他们不同的资格。为了做到切实可行，公司需要向这些中间商提供砰然动心的方案，让他们确信能完成销售。学习“高原项目”（Plateau programs，指针对无进步和退步的停滞时期所采取的措施）奖励中间商不断提高销售增幅的间距，比如在去年的基础上提高5%、10%或15%，这个方法鼓励人们更加努力地完成任务，比笼统要求提高销售量对人们在干劲上的促动更大。

合作营销计划你要对参加公司合作营销计划的经销商提供额外的奖励。比如说，如果他们能铺货或参加销售人员的培训

项目，就可以得到奖励积分。

特设产品计划如果经销商能够购买某种特设产品的话，他们将得到奖励积分。但是这样做可能会对其他产品的销售造成损害，因此你的次级目标应该对完成总的销售目标提出要求。

数据库计划如果批发商或经销商提供了可用做合作直销或电话销售的客户名单，他们将得到奖励。收集有价值的客户名单最终能使你的渠道商受惠。

培训经销商销售人员奖励销售人员参加既满足经销商要求、又能满足公司要求的培训课程，这会帮助经销商提高人员素质，也有助于你同销售公司产品的人员的沟通。

客户亲善计划很多公司仅邀请主要经销商和批发商参加包括培训、激励和娱乐的聚会。公司的主要管理者在选择与会人员的时候，可能会有主观的偏见。促销人员会在某个特定的季节开展促销以获得最佳效果。如果公司的生意有季节性，你一定要确保在旺季的时候挖掘出最大的销售潜力，同样地，在淡季的时候，你需要使用激励计划来促进销售的增长。

5、明确你的奖励系统根据你的目标和受众，你可以采用现金、合作营销金，以及其他一些非现金的手段，比如返货、旅游、奖券来给予奖励。大卖场通常会很快地摆明他们的需求，他们对非现金的奖励兴趣索然，除非这是作为对消费者的合作促销的一部分，或

者对大卖场自身的商业目的有帮助，比如能提升整个卖场的客户服务质量。而小业主却喜欢得到返货和旅游奖励，包括得到与其他地区的同仁会面机会等。

在评估你的选择时，你可以参照竞争对手的做法，尽可能分析出哪种方法能获得更多的垂注。操作专业的消费者服务委员会是最佳的选择。多样化的奖励方案自会增色不少，你要不断地尝试，持续地跟踪。

6、制定跟踪计划激励计划与其他营销手段相比，最大的好处在于能够准确追踪结果。如果你记录下基础销售数字的话，上面第四部分讲到的所有措施都能准确地衡量。

提供全方位激励的公司制定的跟踪计划不仅可以跟踪经销商或销售人员的活动，也能提供目标客户的最新日常资料以及月度报告。小公司的跟踪计划可以写在一张简单的纸上，上面列出每个销售人员的发票存根或销售报告。

7、安排好预算如果你的预算做得好，那么，整个计划的花费就相对经济，除非是整体的表现超过你预定的指标或目标很多。大多数公司对于他们的经销商或批发商超额完成任务的奖励还是很大度的。

如果公司规模太小，无法与提供全方位激励的公司看齐，可以采取向大消费品厂商和旅游产品服务商直接定购货品或旅游产品

的方法。

对于固定成本，比如管理成本、通讯成本和跟踪落实的成本，你可以根据项目的复杂程度和经销商的参与数，按次按人头设定预算数字。此外，如果最终成绩超出你的预期，你可以允许列支部分奖励成本。

对于选择卓越销售人员进行奖励的封闭式方案，制定预算是最简单的，因为你提前就确定了获奖者的数目。这个方法的风险在于，如果公司整体表现不佳，你一样要奖励那些表现居前的销售人员。开放式的方案制定预算相对要棘手一些，因为你无法事先准确地预知到底有多少人能完成目标、在多大程度上完成目标。

8、确定由谁负责项目与其他营销活动一样，你需要从内部挑选负责人。然后，明确你是否要实施这个项目。需要明确的关键问题包括：管理、数据库、跟踪落实、通讯、培训和奖励的实施。提供全方位激励的公司可以搞定所有的问题，而小公司仅能做到上述一到两项。不过，除非能有数万元的收入进账，否则大公司才懒得动手呢。

9、定好规矩现在，你的计划有了条理性，预算也算好了，该是定好规矩的时候了。规矩应该让每个人都取得一致的理解，这意味着，你的奖励计划要尽可能简单易懂，一张纸、几句话就能说得清，即使人们兴致勃勃，他们也没时间来为文字绞尽脑汁。

你的条款中要列出所有的参与条件。随便找几个与你公司不相干的人来

读这些规矩，如果他们也能弄懂条款意思的话，你的目的就达到了。

10、制定交流计划吸引观众的注意是你要面对的挑战，因为你的经销商和批发商手握各样的产品清单。你一定要让你的方案简单易懂，并且包含了要给予你的目标客户的所有利益。在方案的实施过程中，你要全程为参与者提供有用的信息，帮助他们达成目标。

在实施方案时，要附带提供一份“在册人员宝典”，其中包括基本的地址、纳税编号、活动的期限等信息。

你的奖励计划是为整个营销活动服务的，因此要尽可能与你的营销推广挂钩，比如明确奖励计划的主题，使其与你的营销主题靠拢，这样有利于人们记住它们。

除了上述清单，你还要让销售人员在做演示的时候提及这项活动。你可以召开全国或地区性质的“起航大会”，并且定期向参与者发布最新动态，包括他们当前的成绩和有用的信息，多久与他们交流一次视你的项目时间跨度而定。

11、重视培训的作用经销商的销售人员的知识一定要对你有用。很多经销商不愿意自己的销售人员与厂商直接接触，因此你提供的培训要惠及经销商，要能提升他们销售人员的整体面貌，而不只是获得公司产品的知识。

12、启动并跟踪选择一个正式“开张”的日期并坚持这个做法，需要注意的是，这个时间要与你整个营销计划相吻合。

你应该按月来盘点你的成果，根据情况做调整或提供另外的信息和友情提示给你的参与者。记住，任何中途改变游戏规则或参与资格的举动都会惹恼你的参与者，这些改变，甚至会违法。

13、清点战果当活动期告一段落，你必须尽快清点战果，然后第一时间知会各参与方。许多公司对没有完成任务的经销商或销售人员采取封锁消息的做法，他们想当然地认为人们不愿意听到坏消息。其实，你应该让这些经销商看到成功者的名字，并给予能够提升他们未来表现的信息。

14、致谢不论你选择何种奖励举措，如何发奖大有讲究，颁奖者的诚意影响深远。

考虑如下公开场合：消费者大会、贸易展会、全国销售大会，以及其他能让人们能够感受亲切的场合，在那里，他们会体会到你对他们取得的成就的真情实意。

15、评估和改变仔细分析结果，追踪销售中发现的问题以及其他需要检查的地方。注意区别对待那些可能影响你的方案的因素。

在厘定下一次活动前，可以考虑改动你的方法，但需要继续关注原有的方法，这样做可以让你看清楚，如果不向你的经销商提供奖励、通讯和培训等措施的话，会得到何种结果出现。

不少公司担心，采用激励会上瘾，如下的药方可避免类似

情况发生：

● 混合使用。按季度变动你的计划，时不时给经销商一些惊喜来调动他们的积极性。

● 改变方法。别总是用老一套，要根据目标和生意的需要及时调整策略。

● 变换花样。你可以在一些时候用奖励计划，一些时候不用，这样，尤其是竞争对手就会知道，这一招只是你营销手段中一个小小的把戏而已。

华硕电脑：帮助经销商成长

在不久前召开的华硕电脑2004年渠道大会上，深圳拓威隆公司被评为了全国AA级代理商。谁能想到，这家去年占到华硕几十家区域代理商全年销售总额10%的公司，七八年前还只是强手云集的深圳赛格电子广场内，一家不起眼的、仅做电脑装机的小门面而已。

对此，华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉颇为自豪，认为这是华硕和代理商一起成长的结果。

寻找志同道合的伙伴

由于产品种类比较多，华硕电脑对不同的产品线设置了不同的渠道架构。

第一，以笔记本电脑为主的整机产品，分为两类：针对个人和家庭类消费，以及中小企业市场，采用的方式是进入零售终端的电

脑专卖店；针对大型企业或者是政府机关市场，则通过和神州数码建立合作伙伴关系。

第二，以主板为主的电脑配置类产品，基本上采用的是区域独家代理的方式。也就是说一个区域只设立一家代理商，目前在全国大概发展了50家左右。

在建立渠道的过程中，像神州数码这样有心有力的实力派当然最理想，但实际上，这样的对象寥寥可数。所以华硕更愿意找到一些有心无力、有发展潜力的对象，帮助他们一起成长。

拓威隆公司就是一个典型的例子。这家公司的老板在七八年前就看到，当时华硕已经是全球排名第一的主板厂商，虽然进入大陆比较晚，但大有市场潜力。所以他就开始积极争取华硕的经销权。做了两年后，他发现市场对华硕的产品很认可，客户资源的积累也很快，就多次主动去跟华硕洽谈，希望成为区域独家代理。

“他对华硕的理念非常认同，对华硕的运营和产品也非常了解。我们觉得他就等于是内部员工的扩展。他也确信华硕能帮助他的公司发展。他自己成长的目标，跟华硕在当地成长的目标是一致的。双方真的有志同道合的感觉。”结果，拓威隆在华南地区的业绩蒸蒸日上，对今后的发展更是信心十足。

做品牌对厂商是百年大计，这个过程中有高潮也有低潮。许佑嘉认为，经销商在任何时候都能和厂商志同道合，非常重要。

对于区域独家代理，有不少厂商担心，如果万一对方不肯跟随自己了怎么办？许佑嘉认为，其实这种担心是多余的。这样做能给代理商一个稳定的环境，不至于造成恶性竞争和进一步的恶性循环。

2003年，华硕在中国的销售业绩比上一年增长了150％，而代理商的变动率不到20％，这足以说明大部分代理商是跟华硕在一起成长的。

帮助代理商一起成长

看到代理商除了获利外，还有成长的迫切需要，华硕就从各个方面给予他们帮助。

全面培训。华硕不仅直接给区域独家代理商做培训，还帮助他们对下面的经销商，也就是分布在各地的装机商做培训。培训不仅包括华硕的产品知识、营销技巧，还涉及管理方面的内容。华硕与代理商们分享自己在全球运营的成功经验，开阔他们的管理思路，教给他们管理方法，并和具体的实践挂钩，帮助他们全面提升管理水平。

关注过程。“我们不是只盯着结果，等到一个季度或者是半年过后，代理商的业绩没有达到目标，就把他给开了。而是频繁地与他们沟通，了解他们的困难所在，并给予相应的资源支持。”一般来说，华硕会和代理商一起进行产品销售规划，将每年的大方向定好，并在必要的时候进行相应调整。如果完成既定的目标有困难，就给予一些额外支持。比如去年遭遇非典的时候，有的代理商想下调销售指标，“我们

就告诉他们，如果你要下调，不仅会降低华硕的业绩，也降低了你自己的业绩。相反，如果在别人都下调的时候你能挺住，成长机会就来了。”与此同时，华硕从价格政策、营销策略、促销方式等方面予以了大力支持，结果代理商完成了既定的指标。

帮助改善。华硕不仅随时保持与代理商的双向沟通，也深入到终端用户中去听取他们的反馈意见。然后及时提醒代理商在运作发展过程中出现的问题，协助他们改善经营管理上的某些不足甚至毛病。

比如华硕在广东有一家做主板的代理商，去年业绩比较滞后。许佑嘉就把这家公司的总经理请到了自己的办公室，在听他讲了很多客观理由后，判断出他主观上肯定存在一定问题。“我就建议他把公司的客户资料和销售报表，每天都通过邮件或者网络传给我，帮他进行分析。”当时对方心存疑虑：“我为什么要让厂商知道自己的销售渠道，我把所有数据都给了你，你会不会透露给其他的代理商呢？”许佑嘉说服对方：“请你相信我，如果我不能了解你的症结所在，就没有办法帮助你解决问题。”

对华硕而言，这也是一个挑战，因为这是他们在中国第一次要求代理商提供这种保密数据，必须保证见到实实在在的改善效果。“从数字上我们看到了他的一些销售脉象，包括客户更新频率、产品整体销售倾向、每天的成交情况等，并通过相应的指标做出分析，有针对性地加以改善。”结果这家代理商很快追上了进度，经过三个月后业绩

提升了80％左右，后来甚至成为了华硕奖励的对象之一。

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如何有效激励经销商

如何有效激励经销商（上）《中外管理》2002年第11期， 2002-11-11，作者:、、、、，访问人数: 2937 主持人：邓羊格（本栏目主持人）特邀嘉宾：陈军（某公司营销总监）贺军辉（某公司营销副总）杨荣华（某公司销售部长）李泽斌（某公司策划总监）返利也是把双刃剑主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢请各位就此谈一下自己的看法和经验。陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。目录返利也是把双刃剑

经销商激励政策方案

经销商激励政策方案【现状分析】目前公司与经销客户之间的属松散型组织、买卖关系，仅仅依靠利益驱动而建立临时的合作，缺乏稳定性。事业部计划在年打破这种现状，稳定客户资源，尝试建立契约式合作，形成供销联盟。【实施方案】与经销商签订年度经销合同，约定年度销售目标、市场规则、考核办法，并根据年度目标分解到季度，并实施季度和年度激励。具体激励方案如下: 一、签约客户范围：年销量在吨以上，与公司合作一年以上，且执行现金交易，专门经销产品批发渠道的客户。二、合作方式：公司与客户签订经销合同，约定月度、年度销量指标，同时享有公司制定的政策性支持（如激励、培训、促销、货源等），而其他批发客户则不再享有。签约经销商缴纳履约保证金万元。说明：制定年度销量指标值与去年年度销量增长不得低于10%，并结合区域的实际状况进行调整。年度分解指标一季度占比25%，二季度占比20%，三季度占比25%，四季度占比30%；三、签约经销商享有的支持政策（一）货源优先于非签约经销商供应；（二）物流优先非签约经销商发运；（三）享有公司促销等政策；四、经销商激励：（一）季度奖项设置及评比规则： 1、年度鲜销量指标在吨以上：参评经销商资格认定：与公司签订年度合同，且完成季度分解的销量指标，、年度鲜销量指标在吨的客户；参评经销商资格认定：与公司签订年度合同，且完成季度分解的销量指标，

（二）年度奖：年度综合评选，对优胜者实施奖励（三）违规处罚标准签约经销商不得向渠道或渠道、客户倒货充量，或违规合同约定的其他条款扣除元/次保证金，累计超过3次的，我公司有权取消其经销资格。五、经销商评级（一）主要评比指标：

怎样激励经销商

怎样激励经销商明确目标和经销商意愿，综合实施八种激励方案。 John Bogert、Gary Breissinger、Cliff Grevler、Katrina Helmkamp 经销商激励计划不同于其他激励计划的一个主要原因：获奖者不是你公司雇员。他们要么打理自己的生意，要么为销售你公司产品或服务的批发商工作。因而，这类激励计划是否有效就变得复杂许多。在设计激励计划的时候，你必须考虑到中间商的类别以及你与关联企业的关系。为了有效地设计合适的奖励计划，如下关键步骤必不可少。 1、明确目标任何一种激励计划都必须首先明确目标，可能的话，目标最好包含数字。通常讲，你需要有一个主要目标，然后辅之以一到两个有关联的次级目标。主要目标追求的是你要得到的结果，比方说增加销售。次级目标衡量的是各参与者为完成主要目标所采取的步骤。下面是一些主要目标的范例：与去年同期相比，今年第三季度的销售额要提高10%；与去年同期相比，增加参与产品培训项目的经销商；新产品投放市场一年后，市场份额达到20%。 2、确定经销商类型如果公司是通过中间商销售产品，那么明确中间商是哪种类型就很有必要。

当仅有几个零售商把持市场大部分份额的时候，厂商安排上百个销售代表就多此一举。同样，消费品厂商发现，用促销活动来影响大零售商已经格外困难。但是，还是有许多消费品和B2B厂商通过中间商来大量走货，除非你清楚中间商的类型，否则你的激励计划就会落空。此外，准确辨别出你的目标客户对实现下列目标也有帮助：储备更多存货、参加市场和培训计划、铺货、参加合作营销计划、提供消费者数据库。通常，排名前20%的经销商贡献了大部分销售收入。因此，激励计划不仅要喂饱这些经销商，而且要吸引表现平平者更多地加入到公司的活动中来。许多公司以面对终端客户的销售人员为奖励对象，而经销商却通常抵制这种方式，因为他们害怕这样会鼓励销售人员以他方的利益为重。因此，如果你要以销售人员为奖励对象的话，别忘记把经销商的利益也考虑进去。一些经销商心仪的奖励计划是将其用作对雇员的一种补贴，而这种补贴他们自己无法提供，或者将额外的培训作为奖励。 3、了解经销商的意愿和需要除非你能有力控制那些代理团体，让他们依靠你公司，否则，你将同其他公司为获得这些代理群体的青睐而大动干戈。每个人都希望中间商们不要三心二意，并不断地找出理由来劝说他们专心于自己的产品。但是，大多数经销商采取

如何有效激励经销商

返利也是把双刃剑主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。案例：都是返利惹的祸方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和15万元。从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到15万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。

经销商激励方案

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，

激励经销商的话.doc

激励经销商的话激励的话语都有哪些呢?来看看这些有没有你想要的吧!下面是我为你搜集、整理的，欢迎阅读! 精选： 1) 大海若没有千尺深度，哪有如山浪头。 2) 雨骤，打不湿鸭子的翅膀;狂风，吹不灭萤火的灯光。 3) 不生气要争气，不看破要突破，不嫉妒要欣赏，不托延要积极。 4) 没有激流就称不上勇进，没有山峰则谈不上攀登。 5) 山路曲折盘旋，但毕竟朝着顶峰延伸。 6) 只有登上山顶，才能看到那边的风光。 7) 奋斗之心人皆有之。 -- 李叔同 8) 奋斗是万物之父。 -- 陶行知 9) 幼儿比如幼苗，必须培养得宜，方能发芽滋长。作者：陶行知 10) 贤者有言，一个人到处分心，就一处也得不到美满的结果;这样的人若遇事不顺意，岂足为怪? -- 佚名最新： 1) 航海远行的人，比先定个目的地，中途的指针，总是指着这个方向走，恐怕永无达到的日子。-- 李大钊 2) 失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

3) 目标的坚定是性格中最必要的力量泉源之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中，徒劳无功。 4) 要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意去做，并愿意去冒险的人。"稳妥"之船，从未能从岸边走远。 5) "不可能"这个字(法语是一个字)，只在愚人的字典中找得到。 6) 只要下定决心克服恐惧，便几乎能克服任何恐惧。因为，请记住，除了在脑海中，恐惧无处藏身。——戴尔卡耐基 7) 停下休息的时候不要忘记别人还在奔跑。 8) 用快乐去奔跑，用心去倾听，用思维去发展，用努力去奋斗，用目标去衡量，用爱去生活。 9) 当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。 10) 好问的人，只做了五分种的愚人;耻于发问的人，终身为愚人。 11) 年轻的朋友，请不要把生活当作风景画来欣赏，也不要把生活当作沙发来坐卧。 12) 有识有胆，有胆有识，知识与胆量是互相促进的。 13) 即使道路坎坷不平，车轮也要前进;即使江河波涛汹涌，船只也航行。 14) 只有创造，才是真正的享受，只有拚搏，才是充实的生活。 15) 敢于向黑暗宣战的人，心里必须充满光明。 16) 崇高的理想就象生长在高山上的鲜花。如果要搞下它，勤奋才能是攀登的绳索。 17) 种子牢记着雨滴献身的叮嘱，增强了冒尖的勇气。

怎样制定经销商激励政策

一、制定经销商政策时，必须明确的指导思想我国众多企业的销售政策是以销售量为中心、以返利为手段、以鼓励经销商最大限度地销售产品为目的的政策，这种政策在产品进入市场的初期，对鼓励经销商扩大销售量具有重要作用，但随着市场的开发就会出现问题，这些问题的出现，反映出在制定该政策时其指导思想不明确。要制定出一个好的经销商政策，在制定政策时首先要明确以下指导思想。 1、企业要市场比要销售量更重要有销售量并不一定就会有市场。有许多企业要销售量，为了能够实现这一目的，企业就以"利"来诱使经销商扩大销售量。结果经销商把销售量做大了，但销售量的质量不高:窜货和降价倾销严重，市场占有率不高，销售费用居高不下，销售量上去了但市场乱了，结果又影响了销售量的进一步提高，使企业想做大市场、做大规模的期望成为泡影。 2、把产品销售出去始终是企业自己的事一些企业认为我把产品卖给经销商，销售工作就结束了，经销商如何再把产品卖出去那是他的事，因此企业的销售政策除了返利就没有其他容。有的企业认为销售始终是自己的事，因此在销售政策上就千方百计地支持、支援经销商搞好销售。显现，两种不同的指导思想所制定的政策有着本质的不同，其效果也是截然不同的。企业把销售工作始终当作自己的事是正确的、科学的观点。因为这种指导思想是符合销售工作的客观规律的。 3、企业需要能卖出产品的客户，但更需要的是好客户不同的销售政策会培养出不同的客户。以销售量为目的、以返利为唯一手段的销售政策可培养出大客户，但大客户未必就是好客户。企业不仅需要能卖出产品的客户，更需要忠诚于企业的好客户，这样的客户才能与企业结成战略意义上的业务伙伴。二、制定经销商政策时，要了解经销商的要求为调动经销商的积极性，在制定对经销商政策时，企业要了解经销商的购买动机。市场营销的中心思想就是"了解客户的要求，然后努力满足他。"经销商追

经销商激励政策

经销商激励政策（转载）有效激励经销商，必须精神和物质并用。第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等。 1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局：一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”；二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。关于“价格倒挂”弊端：一是价格倒挂使二级、三级及终端的产品价格低于一级代理商，一级代理商由于丧失价格优势，被迫使用大量资金从市场上回购低价产品以摊低成本，从而形成产品回流到一级代理商，一级代理商通过其强大的物流配送体系引起重复销售、区域窜货、价格打压，造成价格一路下滑，利润一路缩水，导致市场混乱、渠道滞阻，危害深重。二是由于价格倒挂蚕食上游经销商的利益，打击上游经销商代理产品的积极性。长此以往，将造成一级代理权无人问津，经销商只愿意做二级、三级分销的尴尬局面，完全背离了厂家的初衷，最终将会使产品遭到市场棒杀。关于“价格倒挂”原因：造成经销商价格低卖的因素很多，主要有以下几个方面：一、完成协议任务冲量，即经销商为完成厂家规定的协议任务而低价抛货。二、商品变现换资金，即经销商由于经营资金紧张，而利用厂家给予的资信赊销付款方式，或者用承兑付款方式，将商品低价套现，缓解资金压力。三、二级政策强于一级。二级经销商获得的厂家政策比一级经销商多，二级经销商将获得的部分政策折算到成本空间中，进行商品降价销售。 2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是：定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。 3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、

怎样有效激励经销商

xxxx/ 如何有效激励经销商主持人：邓羊格（本栏目主持人）特邀嘉宾：陈军（某公司营销总监）贺军辉（某公司营销副总）杨荣华（某公司销售部长）李泽斌（某公司策划总监）返利也是把双刃剑主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。

第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。案例：都是返利惹的祸方总是一个中小化妆品厂家的营销老总，去年产品销售还不错，准备今年大干一场。为了实现今年的销售目标，提高经销商的销售积极性，方总出台了新的奖励政策，在去年的基础上，进一步提高了给经销商的销量返利奖励。方总为每个经销商制定了三个不同的年销量指标，即必保任务、争取任务和冲刺任务，完成的年销量指标越高，则年底返利的百分比越大，而且返利奖励是与经销商年销量的绝对值挂钩的。比如，如果经销商分别完成必保任务200万、争取任务250万和冲刺任务300万元，返利比例分别为1%、3%和5%，相对应的返利金额分别为2万、7.5万和一五万元。从方总的返利政策来看，如果经销商只完成200万的必保任务，则只能拿到2万元的销量返利，但如果完成300万的冲刺任务，就可拿到一五万元的销量返利。经销商的年销量只要增加50%，返利就翻了好几番。对于经销商来说，自身的利润肯定是第一位的。在方总如此的返利政策诱导下，经销商就是削尖脑袋也要把销量冲上去，争取把最高的返利奖励拿到手。于是，经销商为了完成更高的销量任务，就不惜采用各种手段来冲击销量。有的经销商大肆向其他区域窜货，有的经销商就把价格放下来低价甩卖，牺牲一点差价利润算什么，只要能完成最高销量指标，拿到高额的返利。亏多少，赚多少，经销商心里都算得清清楚楚，这就叫舍不得小亏，就赚不到大钱。更何况我不这样做，别的经销商也会这样做。方总为了制止窜货和低价倾销，对一些违规的经销商三令五申，并以扣除返利相威胁，但根本不管用，为什么？你厂家的铺底货款还扣在我经销商手上，还怕你厂家不给返利？于是，窜货和低价甩卖就愈演愈烈，不断升级，原来一些一直遵守秩序的经销商也被迫卷入，价格越卖越低，经销商的差价利润也就越来越薄，不到一年时间，价格就接近“卖穿”。方总被弄得焦头烂额，经销商之间互相指责，投诉不断，方总手下的营销员四处救火，疲于奔命，原来“做市场”的营销员现在却变成了“做消防”的。没办法，方总为了尽量减少低价产品对市场秩序的破坏，对那些低价抛售特别严重的区域市场，厂家就不得已出钱把低价甩卖的产品又买回来。但还是不管用，你厂家不断地把低价甩卖的产品买回来，就不断有低价产品流到市场上去，因为源头没有堵住。

(整理)如何有效激励经销商.

如何有效激励经销商经销商的利润空间为何不能过高？主持人：除了返利激励外，据我所知，一些企业为了提高经销商的销售积极性或与竞争对手争夺经销商，往往给经销商很大的价差利润空间，但最终又造成了对市场的负面影响。各位对这个问题怎么看？陈军：我想，给经销商的价差利润首先要合理。什么叫做合理呢？也就是给经销商的价差利润，不能过低也不能过高。那么过低过高的标准又是什么呢？所谓过低过高是相对于同类产品的平均利润而言的。而且，需要确定价差利润的，一般也是指新产品或新品种。主持人：利润过低经销商没有销售你产品的积极性，这点大家都好理解。但为什么不能过高呢？过高的利润空间有什么不好呢？陈军：利润空间过大，经销商就会有牺牲一点单位利润来增加整体利润的“巧妙”方法。问题是这么想的经销商不止一个，当大家都这么想时，价格就会直线下跌。其次，因为经销商只有把产品卖出去才能拿到利润，为了高利润，经销商之间就会展开争夺下线客户的竞争，竞争到一定程度，就会打价格战、就会低价窜货，而且过高的价差利润又正好提供了打价格战和低价窜货的空间。如此的结果是什么呢？经销商出货价格越走越低，中间价差越来越小，形成恶性循环，不仅严重破坏了价格体系，而且导致经销商的利润越来越薄，最终经销商还是没赚到钱，而且弄得怨声载道。我就知道有一家企业，深受低价窜货之苦，最后因价格“卖穿”退出了市场，其主要原因就是给经销商的利润过高。此企业一件产品的零售价为300元，而给经销商的价格是150元，如此高的利润空间，经销商怎能不窜货？李泽斌：也有一些企业，为了提高经销商开发新市场的积极性，对新开发的区域市场，在价格政策上给予经销商特别的优惠，如此就与其它区域市场在价格上形成很大差别，一旦管理不好，很快就变成脱缰野马。享受这些特惠价格政策的经销商，就往往利用这区域之间的价差大肆低价窜货。结果呢？经销商开发新市场的积极性没见提高，倒是窜货乱价的积极性提高了不少。利润空间并没有换来市场空间。因为商品流通的本性是从低价区向高价区流动的，即商品流通的方向是由价格决定的，而不是按厂家规定好的方向进行流通的。因此，对于同一种商品，只要因价格混乱导致价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动，也就是窜货。如何确定经销商价差利润的高低？主持人：那么，在确定经销商的价差利润时通常要考虑哪些具体因素呢？

经销商激励政策

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1）不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2）技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3）定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。

经销商奖励

在当今渠道制胜，终端为王的条件下，经销商可谓是产品销售当中不可缺乏的一环。经销商不仅承担着“承上启下”的作用，而且还往往决定着一个企业在该市场的话语权，因此，如何通过企业的激励最大限度的调动经销商的积极性，从而构建一种长期的战略合作伙伴关系，便是企业营销管理者不得不做的工作。经销商激励一般分为物质激励与精神激励两种，我们分别来讨论一下如何通过这两种激励方式，来激发他们的销售潜量。第一，物质激励。物质激励是企业常用的激励方式，常用的不外乎返利政策及助销物料等，但采取物质激励，要注意如下要点： 1、经销商利润的获取要通过合理价差来实现，而不是通过返利。很多企业在设计营销政策时，往往将激励设计成了高额返利，结果造成了两种结局，一是经销商将返利当成了利润，而不向市场要利润，厂家成为了经销商的“利润源”，二是一部分投机的经销商甚至为了获取更多的返点，而拿出返利的一部分冲击市场，以获取更大的市场份额及返利，造成窜货、倒货、价格倒挂等等扰乱市场秩序的行为。因此，作为厂家要通过设计合理价差，也就是通过设计指导价的方式，将此价差，作为经销商的利润，而不是将返利作为自身利润。 2、多用奖励，少用返利。在返利政策被越来越多的厂家所采用的时候，其效用是逐级递减的，它的大量滥用，不仅让经销商享受一种吃“大锅饭”的待遇，而且还压抑了一部分有能力的经销商，以致调动不了他们提升的热情。因此，要想让企业的激励政策更好地发挥效力，建议可以将返利转为奖励。具体操作是，定期设计一些企业重点提升的销售指标，比如，新产品推广、产品结构、新网点开发、服务水准等，通过设计评选标准，对优秀的经销商予以奖励，为了达到效果，奖励的面可以适当大些，从而营造一种公平、公正、公开的激励效果。 3、开展销售竞赛。其实，产品的销售都是靠经销商业务员的，作为企业，通过设计经销商营销人员销售大赛的方式，来激发经销商人员的推销热情，掀起一股“比、学、赶、帮、超”的热潮，倒不失为一种有效的激励方式。笔者曾为德国某企业讲课，这家公司就采取类似“超级女声”的形式，在全国范围内，针对经销商的导购人员，开展销售技能比拼大奖赛，

如何有效激励经销商

如何有效激励经销商目前大家常用的办法是反点，但是返利也是把双刃剑我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。多用“过程”返利，少用销量返利确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢？我个人认为，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。除了生动化（终端产品形象的展示力）等指标的完善和经销商提货量的完成以外，在产品成长期，返

经销商激励方案

可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。 3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性： 1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。 2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区域市场的差异性，尤其南、北方市场差异。 3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗

如何有效激励经销商[1]

如何有效激励经销商主持人：邓羊格（本栏目主持人）特邀嘉宾：陈军（某公司营销总监）贺军辉（某公司营销副总）杨荣华（某公司销售部长）李泽斌（某公司策划总监）返利也是把双刃剑主持人：我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢？可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢？请各位就此谈一下自己的看法和经验。陈军：根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。为了说明这个问题，我这里准备了一个案例。案例：都是返利惹的祸

经销商促销办法

精心整理激励经销商是为了更好地进行经销商管理，达到促进销售、维系关系、激发动力的目标。每个企业都知道对经销商的激励原则是以奖励为主、以处罚为辅，物资奖励与精神鼓励相结合，但实际操作中往往确是在处罚的设计中动足了脑筋，而没有认真实行奖励，或是更关注物质上的奖励，而忽略了经销商的精神需求。通常，厂商对经销商的激励可以分为物质奖励和精神奖励两大类，其中物质奖励包括两种，一种是协议式奖励，指通过签订年度的销售协议、代理协议、经销协议等，明确经销商达到厂家要求的可以获得的相应奖励，如：任务完成奖、超额奖、回款奖、信贷奖、批量折扣奖等；另一种是不定式奖励，指在销售过程中厂家按照市场情况设定的销售、产品、促销等专项奖励政策或阶段性奖励，如：产品销售专项奖、阶段性达成奖、终端开发奖、促销奖、新产品推广奖等；精神奖励则包括业绩评比奖、合作奖等。方法，种经销商、不同标，、奖励通过设定价格，，有效地批量的大小决定了厂家的运营成本，厂家总是希望经销商订货要有计划、不要太散，从而有效地组织生产和运输，因此通过批量折扣奖的设定，可以有效地调整经销商的订货数量和订货时间。操作中可以通过设定不同批量享受不同的价格、折让，或赠品数量等方式来实现。 6.产品销售专项奖厂家通常都是多产品销售，都希望利润品种、主打品种、潜力品种可以占据更高的销售比例，为促进销售，设定产品销售的专项奖可以有效保证企业的推广重点，可以通过增加专销产品的返利比例、提高销售折让、增加市场（广告）费用投入、增配销售人员、给予经销商专项市场推广费用等方法实现。 7.阶段性达成奖

厂家进行阶段性的销售冲刺，季节性产品通常会采用阶段性达成奖来激励经销商，具体做法是在一个销售年度的特定阶段，给予经销商较销售协议议定的奖励方式更为优惠的奖励措施，确保达成阶段性的销售目标。阶段性达成奖的内容可以是多方面的，如销量、促销、细分市场开发等，时间持续的长短通常是厂家按照市场需要制定，目前很多厂家每季度都会选择不同的产品和主题开展工作，引领经销商为企业的目标而安排工作。 8.终端开发奖不论是医院销售还是otc销售为主的厂家；不论是直销制还是代理制销售方式的厂家；在如今终端为王的时期，都会把终端作为企业把控的第一要素。经销商是厂家与终端之间的纽带，经销商针对厂家产品进行终端开发的好坏，决定了产品销售的好坏。厂家设定终端开发奖就是为了激励经销商终端开发的积极性，操作中可以采用按终端开发的级别、数量给予相应金额的奖励、对经销商开发终端的业务人员专款奖励、对达成终端开发数量给予相应的返利和折让等。奖励、，旨、 “ 活动副题：油烟净化升级潮以旧换新超值惠卖。活动时间：2012年4月15日—2012年5月15日二．各地经销商五一促销优惠政策（按照200万目标分解）享受优惠政策的对象：各一级经销商。分级经销商由一级经销商在自己的优惠政策中分配。活动要求及注明： 1.所有回款统计按4月15日至5月10日期间的实际回款计算；一次性返利到经销商客户。 2.所有奖励返利不累计计算，活动期间回款不参加年度任务返利；给力的媒体广告支持 1.报纸媒体：

如何有效激励经销商

如何有效激励经销商 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

如何有效激励经销商目前大家常用的办法是反点，但是返利也是把双刃剑我们知道很多企业对如何激励经销商都有自己独特的激励政策，但是否都很有效呢可能许多企业自己都并不完全了解。因为，管理上的有效通常分为效率和效果两个方面，然而目前大多数企业对经销商采用的方式是：通过销量返利政策，鼓励经销商做得销量越大，则返利比率越高。这是否过于强调了效率，而忽视了效果呢根据我的理解，返利是指厂家根据一定的评判标准，以现金或实物的形式对经销商的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。如果从兑现时间上来分类，返利一般分为月返、季返和年返三种；如果从兑现方式上来分类，返利一般分为明返、暗返两类；如果从奖励目的上来分类，返利可以分为过程返利和销量返利两种。我认为，返利是把双刃剑：第一，由于返利多少是根据销售量多少而定的，因此经销商为多得返利，就要千方百计地多销售产品。这种做法有其正确的一面，毕竟提高销售量是厂家销售工作的重要目的，尤其是在产品进入市场初期，这一政策的作用不可低估。第二，返利也可能成为经销商窜货乱价等短期行为的诱发剂。特别是当厂家的产品占领市场后，厂家销售工作的重点转向稳定市场，这时根据销量返利的政策的缺点就表现得越来越明显。各经销商在限定的区域内，无法在限定的时间完成一定的目标时，他们很自然地进行跨区窜货。经销商会提前透支返利，不惜以低价将产品销售出去，平进平出甚至低于进价批发。结果，你窜货到我的区域，我窜货到他的区域，最后导致价格体系混乱甚至崩盘。多用“过程”返利，少用销量返利确实，返利是把双刃剑，那么对于厂家来说，应该如何最大程度地发挥返利奖励的激励作用，同时尽量抑制返利奖励的负面影响呢我个人认为，厂家在制定返利政策时，要多用过程返利，少用销量返利。厂家可以针对营销过程的种种细节设立种种奖励，比如奖励范围可以包括：铺货率、售点生动化全品项进货、安全库存、遵守区域销售、专销（不销竞品）、积极配送和守约付款等等。过程返利既可以提高经销商的利润，从而扩大销售，又能防止经销商的不规范运作，还可以培育一个健康的市场，保证明天的利润目标。当然，以上各种奖励你不一定都同时用，这样会让你的经销商觉得你的价格政策过于繁琐，甚至成为和你讨价还价、增加你的销售成本的一个名目。所以，你必须明确你重点要解决哪些问题。这样，你就能够通过返利这个杠杆，有效的达到自己的目的。厂家在制定返利政策时，要注意在不同的市场阶段返利的侧重点应不同。用返利来激励经销商，厂家首先要弄清楚现阶段激励经销商要达到的具体目标是什么，只有具体目标清楚，才能有的放矢，才能根据目标制定有针对性的返利方案。

企业对经销商的直接激励措施

直接激励指的是通过给予中间商物质、金钱的奖励来激发中间商的积极性，从而实现企业销售目标。1.价格政策(1)制订价格政策的原则①确保通路成员拥有正常的利润空间②产品价格留有一定的价格弹性③通路利润在一定期间内相对稳定 (2)常用的价格政策①产品价格政策:不同规格、品种的产品对经销商标有不同的进价、出价及建议零售价②坎级政策:商家完成的销售目标对应有一定的价格，销售目标越大，享受价格折让越大③送到价政策(3)价格折扣①数量折扣②等级折扣③现金折扣④季节折扣⑤根据提货量给予一定的返点2.开展促销活动①促销的目标:销售额多少；增加二批多少；渗透终端店多少；知名度提高多少②促销力度的设计◆考虑是否刺激经销商的兴趣◆考虑促销结束后经销商的态度◆考虑成本的承受能力③促销内容赠品，还是抽奖，还是派送，甚至返利④促销的时间⑤促销考评◆督促经销商认真执行◆来从中总结经验教训⑥促销费用申报:申报时一定要上报促销方案、实施情况、考评结果、标准发票、当事人意⑦促销活动的管理 3.功能奖励 (1)数量品种奖 (2)铺市陈列奖 (3)网络维护奖(4)价格信誉奖 (5)合理库存奖 (6)现金奖 (7)协作奖 4.返利政策返利是供货方根据一定的评判标准，以现金或实物的形式将自己的部分利润返还给销售方的滞后奖励。返利的特点是滞后兑现，而不是当场兑现。 (1)返利功能定位①激励功能 ②控制功能(2)返利目的定位①以提升整体销量或销额为目

的②以完善市场为目的③以加速回款为目的④以扩大提货量为目的⑤以品牌形象推广为目的(也被称为“广告补贴” ) ⑥以阶段性目标达成为目的(3)返利形式定位①现金:现金返利是根据经销商的要求，以现金、支票或冲抵货款等形式兑现②货物:货物返利，就是企业用经销商所销售的同一产品或其他适合经销商销售的畅销产品作为返利。注意:提倡货物返利,不提倡现金返利 (4)返利期间定位：①现返:适合于特殊产品或特殊阶段的返利，可以单独存在，也可以与累计销量或销额返利并存。 ②季度返:适合于销量较大的工程机械产品③年返:最常见的返利期间(5)返利累计定位①“现返＋季度返＋年返” ②“季度返＋年返” (6)提倡过程返利，不提倡单纯的销量返利某厂家的返利政策是这样的：①经销商完全按公司的价格制度执行销售，返利3%；②经销商超额完成规定销售量，返利1%；③经销商没有跨区域销售，返利0.5%；④经销商较好执行市场推广与促销计划，返利1%。(7)返利兑现限制定位----返利的附属条件严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等 5.客户服务政策客户服务政策的内容包括：①售前服务②售中服务③售后服务具体内容有客诉处理程序、售后服务政策、配送制度、订发货程序、员工的礼仪、客户接待制度等 6.客户辅导培训政策目的是提高经销商的经营能力，促进企业和经销商之间的沟通.西方国家很重视此项工作，作为营销的一项专业工作来抓主要内容是培训的对象、内容、时间、地点