项目管理9要素5过程44定义
项目管理九大知识44个过程IPO
项目管理九大知识44个过程IPO项目管理的定义项目管理是一种系统化的、以目标为导向的跨领域管理方法，用于规划、组织、监控、控制和终止一项项目，以实现特定的目标和价值。
在项目管理的实践过程中，常用到的工具就是项目管理的九大知识和44个过程。
本文将会对项目管理的九大知识和44个过程进行简要介绍。
项目管理的九大知识项目管理的九大知识包括：1.项目整合管理2.项目范围管理3.项目进度管理4.项目成本管理5.项目质量管理6.项目资源管理7.项目沟通管理8.项目风险管理9.项目采购管理下面我们将一一介绍这九大知识。
1. 项目整合管理项目整合管理是指协调和整合所有项目管理过程和活动，以满足项目的需求。
该知识域包括制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目执行和监控项目工作、变更控制和结束项目等过程。
2. 项目范围管理项目范围管理是指定义、规划、监督和控制项目范围的过程。
该知识域包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围和控制范围。
3. 项目进度管理项目进度管理是指规划、安排和控制项目进度的知识和技能。
该知识域包括规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度等过程。
项目成本管理是指规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制项目成本的知识和技能。
该知识域包括规划成本管理、估算成本、确定预算、控制成本等过程。
5. 项目质量管理项目质量管理是指规划、管理和控制项目和产品质量的知识和技能。
该知识域包括规划质量管理、管理质量、控制质量等过程。
6. 项目资源管理项目资源管理是指规划、估算、获取、管理、利用和控制资源的知识和技能。
该知识域包括规划资源管理、估算活动资源、获取资源、团队开发、管理团队、控制资源等过程。
7. 项目沟通管理项目沟通管理是指规划、管理和监督项目信息的流动和沟通的知识和技能。
该知识域包括规划沟通管理、管理沟通、监督沟通等过程。
8. 项目风险管理项目风险管理是指规划、识别、评估、回应和监督风险的知识和技能。
PMP管理(5个过程组、10大知识域、47个过程)
12.2实施采购1.采购管理计划
2.采购文件
3.供方选择标准
4.卖方建议书
5.项目文件
6.自制或外购决策
7.采购工作说明书
8.组织过程资产
1.选定的卖方
2.协议
3.资源日历
4.变更请求
5.项目管理计划更新
6.项目文件更新
1.投标人会议
2.建议书评估技术
3.独立估算
4.专家判断
5.广告
6.分析技术
7.采购谈判
12.3控制采购1.项目管理计划
2.采购文件
3.协议
4.批准的变更请求
5.工作绩效报告
6.工作绩效数据
1.工作绩效信息
2.变更请求
3.项目管理计划更新
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新
1.合同变更控制系统
2.采购绩效审查
3.检查和审计
4.报告绩效
5.支付系统
6.索赔管理
7.记录管理系统。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义-本人自己整理,多多指教
项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义项目管理的5大过程分别是：气归致解手骑龟指奸兽1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程9大知识领域分别是：狗(沟)子(质)整范进(时间)，成人风采1）项目整合管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理44个定义分别是：整编制，长出纪检收；凡是规定分解式子，定派京昆支持；非鱼骨空，致贵报空；人归住建管，狗归发暴利，风归实行两硬件；才发讯，卖官收。
整体管理：变更指导章程初步计划监控收尾范围管理：规划定义分解核实控制时间管理：定义排序进度表控制资源持续费用管理：预算估算控制质量管理：规划保证控制人力资源管理：规划组建建设管理沟通管理：规划发布报告利害风险管理：规划识别定性定量应对监控采购管理：采购发包询价卖方合同管理收尾项目整体管理7整编制，长出纪检收整体管理：变更，指导，章程，初步，计划，监控，收尾制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理5凡规定分解式子范围管理：规划定义分解核实控制范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
高项一句话道破项目管理9大领域44个过程
44个过程：启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
9大管理过程暴强记忆口诀汇总
信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类）类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图）还送一个小包图（包图）六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品（交互概观图、制品图）十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1.风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3.沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱，办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程(一) 启动过程组：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；(二) 规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）收集需求：收集要做什么；（5）定义范围：确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；（8）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14）规划质量：确定合格的标准；（15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人；（16）规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；（17）规划风险管理：定义如何对待风险；（18）识别风险：风险，你在哪里；（19）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对：定义如何应对风险；（22）规划采购：买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；（24）实施质量保证：通过过程保证质量；（25）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能；（27）管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；（30）实施采购：购买要买的东西；(四) 监控过程组：（31）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（32）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（33）核实范围：让用户接受项目成果；（34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40）管理采购：让本次购买可控；(五) 收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（42）结束采购：给本次购买画“句号”。
九大管理44过程记忆口诀+工具(含工具名称)
项目管理九大管理知识领域和四十四个管理过程记忆口诀狗子整范进，成人风采：756334466整体：程书计划，指管执行，监控整变，项目收尾。
程书记指尖变廋【成熟计划，只管执行，监控正变，最后收尾。
】边范解人质进度：活动序资源，历时划控制。
【活动需资源，历史化控制。
】一排资历制进孔【古语控~~】估预控质量：制定计划，保证控制。
规保控人力：计划编制，组团建团管理团。
计划信息绩效干系---------------------------------------------------------进成质范【进城吃饭】是核心知识领域，将形成具体的项目目标。
风沟采人【疯狗踩人】是辅助知识领域，项目目标是通过他们的辅助实现的。
九大管理44过程--工具口诀整体管理：7（程书记指尖变廋）系统方法家全有，监控挣值指无家。
1.项目章程：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断2.项目范围说明书（初步）：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断3.项目范围管理计划：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.指导和管理项目执行：1.项目管理方法2.项目管理信息系统5.监督和控制项目：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断4.挣值管理6.整体变更控制：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断7.项目收尾：1.项目管理方法2.项目管理信息系统3.专家判断范围管理：5（编范解认制）边犯解人质（分解模板滚动包）配置。
1.范围管理计划编制：1.专家判断2.模板表格和标准2.范围定义：1.产品分析2.识别出多个可选的方案3.专家判断3.创建工作分解结构：1.工作分解结构模板2.分解3. 滚动波式计4. WBS中工作包的格式4.范围确认：检查（审查，产品评审，审计，走查）5.范围控制：1.偏差分析2.重新制订计划3.变更控制系统和变更控制委员会4.配置管理系统进度管理：6（一排资历制进控）一排紫粟制进孔【粉墨滚家规；刀剑往来支；家多姑软虾；假币数点背；】1.活动定义：1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分2.活动排序：1.前导图2.箭线图法3.计划网络模板4.确定依赖关系5.利用时间提前与滞后量3.活动资源估算：1专家判断2.多方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算4.活动历时估算：1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.后备分析【网管缩颈瓶，连阮莉之母；高空小软片，横屏颈缩功。
PMBOK44个过程详解
PMBOK44个过程详解PMBOK（Project Management Body of Knowledge）是项目管理领域最权威的标准之一，其中包含了44个过程，被分为五个项目管理过程组和十个知识领域。
本文将对这44个过程进行详细解释，以增进读者对PMBOK的理解。
第一个项目管理过程组是启动过程组，包括了项目启动和项目立项两个过程。
1.项目启动：在这一过程中，项目经理和利益相关方共同识别项目的业务需求、问题和机会，并确认项目的可行性。
该过程的输出是项目章程，其中包括了项目的目标、范围和约束条件。
2.项目立项：在这一过程中，项目经理和相关方确定项目目标和项目管理计划。
这个过程的输出是项目管理计划以及利益相关方登记册。
第二个项目管理过程组是规划过程组，包含了13个过程。
3.项目管理计划编制：在这一过程中，项目经理和团队确定和编制项目管理计划，其中包括范围、时间、成本、质量、沟通、风险、采购和干系人管理计划。
4.范围规划：在这一过程中，项目经理和团队确定并记录项目的范围，包括项目目标、交付物、里程碑和工作分解结构等。
该过程的输出是项目范围说明书。
5.范围定义：在这一过程中，项目经理和团队进一步定义项目的详细范围，并与相关方确认。
输出是项目范围说明书的更新以及需求文件。
6.范围验证：在这一过程中，项目经理和团队确认项目已完成的工作符合需求。
输出是验收的交付物。
7.范围控制：在这一过程中，项目经理和团队监控和控制项目的范围变更，并及时调整项目计划。
输出是变更请求和工作绩效数据。
8.时间规划：在这一过程中，项目经理和团队确定项目的时间要求，制定项目的时间表。
输出是项目进度计划。
9.定义活动：在这一过程中，项目经理和团队分解项目的工作，定义可交付成果和工作包。
输出是活动清单和工作包描述。
10.排序活动：在这一过程中，项目经理和团队确定活动之间的逻辑关系和时间偏差。
输出是项目进度计划网络图。
11.估算活动持续时间：在这一过程中，项目经理和团队估计完成项目活动所需的时间。
项管九大管理44个过程
序号 项目管理过程 知识领域
1
制定项目章程
整体
2
制定初步项目范围说 明书
整体
3 编制项目管理计划 整体
4 指导和管理项目执行 整体
5
监控项目工作
整体
6
整体变更控制
整体
7
项目收尾
整体
8 编制范围管理计划
9
范围定义
10
制定WBS
11
范围核实
范围
范围 范围 范围
过程组
启动
启动 规划 执行 监控 监控 收尾 规划 规划 规划 监控
合同管理
结束项目或阶 段
使用说明：1.未成年请在成年监护人指导下阅读 2.仅供学习交流使用，版权 没有，欢迎转载 3.阅读本表如有不适概不负责 4.本列表44个过程是以 PMBOK2004版为核心，结合柳纯录教材，参考其它资料编制。5.如有错误请自行 更正。 6.版本V1.0 2013年8月18日 麦田
九大管理44 个过程
制定人力资源计 划
项目团队建设
项目团队组建 项目团队管理
跟踪团队成员的表现、 提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效 确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法 为项目干系人及时提供他们所需要的信息
收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）
组建项目团队、 建设项目团队、
绩效报告 项目范围说明 书，项目管理计
划 沟通计划
指导与管理项目 执行
项目团队建设
发布信息
绩效报告 项目干系人管 理，整体变更 控制，发布信
息
32 管理项目干系人
33
风险规划
34
风险识别
35
风险定性分析
项目管理的5大过程
项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义项目管理的5大过程分别是：1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程9大知识领域分别是：1）项目整合管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理44个定义分别是：项目整体管理制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
F指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。
范围控制控制项目范围的变更。
项目时间管理确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。
活动定义确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。
活动排序估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。
活动资源估算估算完成各计划活动所需工时单位数。
活动持续时间估算分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项目进度表。
制定进度表控制项目进度表变更。
进度控制项目费用管理估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。
费用估算汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。
项目管理五大基本要素是什么
项目管理五大基本要素是什么在进行项目管理过程中，了解并掌握项目管理的五大基本要素是至关重要的。
这些基本要素共同构成了项目管理的基础，确保了项目的成功实施。
下面将详细介绍这五大基本要素：1. 目标规划目标规划是项目管理的首要要素，它指明了项目的目标和愿景，明确了项目的方向和期望达到的成果。
在项目启动阶段，项目经理和团队成员需要一起制定明确的项目目标和规划，确保所有人在同一个方向上努力。
2. 资源分配资源分配是项目管理中的重要环节，确保项目在预算和时间内完成。
项目经理需要合理分配人力、物力和财力资源，使项目得以顺利执行。
有效的资源分配可以提高项目执行效率，避免资源浪费和延期。
3. 风险管理项目管理是伴随着风险而存在的，风险管理是项目成功的关键。
项目经理需要识别项目可能面临的风险，并采取措施降低风险对项目的影响。
有效的风险管理可以帮助项目顺利完成，避免因意外情况而导致项目失败。
4. 沟通与协调沟通与协调是项目管理中必不可少的要素。
项目经理需要建立良好的沟通渠道，确保团队成员之间的信息流畅畅通，及时解决问题和沟通意见。
通过有效的沟通和协调，团队可以更好地协同合作，实现项目目标。
5. 监控与评估监控与评估是项目保持成功的关键，项目经理需要对项目执行过程进行监控和评估，及时发现问题并采取措施解决。
通过监控和评估，可以实时了解项目进展情况，及时调整策略和计划，确保项目按时高质量完工。
综上所述，项目管理的五大基本要素分别是目标规划、资源分配、风险管理、沟通与协调、监控与评估。
只有充分理解和有效运用这些基本要素，才能顺利完成项目，实现项目的目标和价值。
项目管理的五大要素包括
项目管理的五大要素包括在现代商业环境中，项目管理已经成为确保项目成功和高效执行的关键因素。
项目管理的核心在于理解并管理项目的五大要素，这些要素贯穿于整个项目的生命周期，确保项目按时、按预算、高质量地完成。
下面将介绍项目管理的五大要素。
1. 目标和范围项目的成功与否取决于确定清晰的目标和范围。
目标是项目为何存在、期望达到的结果，范围则是项目工作的具体内容和界定。
确保项目目标对所有相关方明确且一致是关键的，而范围的控制则能保证项目不偏离轨道，不超出预算、时间范围。
2. 时间和计划时间管理是项目管理的重要组成部分。
项目经理需要合理安排时间表，确定关键里程碑，并确保团队成员按时交付工作。
制定详细的计划、监控进度以及灵活调整计划以满足变化的需求都是项目时间管理中的关键环节。
3. 成本和预算成本控制是项目成功的关键因素之一。
在项目启动初期，需要明确预算，并在整个项目过程中对成本进行严格监控。
合理分配资源、精细估算成本、及时调整预算是确保项目经济效益的关键。
4. 质量和风险项目管理离不开质量和风险管理。
质量管理包括确保交付的产品或服务符合质量标准，获得客户认可。
风险管理涉及识别、评估和应对可能的风险，以降低不确定性对项目的影响。
5. 沟通和团队沟通是项目成功的基石，项目团队的合作与沟通能力决定了项目的命运。
有效的沟通保证了信息共享、问题解决和团队协作，而团队合作可以充分发挥每个成员的优势，促进项目的顺利进行。
综上所述，项目管理的五大要素包括目标和范围、时间和计划、成本和预算、质量和风险、沟通和团队。
精心管理这些要素将为项目的成功提供有力保障，实现项目目标、超越客户期望。
项目经理应当注重这五个方面的落实，以确保项目按预期顺利进行，取得圆满成果。
PMBOK第六版PMP10大管理44个过程口诀
PMBOK第六版PMP10大管理44个过程口诀项目的整合管理是指对项目进行全面统筹规划、指导、监控和控制，以实现项目目标的过程。
在这个过程中，需要制订项目章程和项目管理计划作为输入工具技术，并考虑到事业环境因素和组织过程资产的影响。
然后，通过专家判断和引导技术来监控项目工作的实施，包括整体变更控制和项目结束。
最终输出项目章程、项目管理计划、项目工作说明书、商业论证、协议、专家判断和引导技术、事业环境因素和组织过程资产等。
项目的范围管理是指规划、收集和定义项目范围，以满足项目目标的过程。
在这个过程中，需要考虑到项目章程、项目管理计划、组织过程资产、事业环境因素等输入工具技术，并通过干系人管理计划、干系人登记册、项目创新技术、群体决策技术、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析等方法来收集需求。
然后，输出范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、需求文件、需求跟踪矩阵等工具，以及项目范围说明书（详细）、产品分析、备选方案生成、引导式研讨会等成果。
需要注意的是，以上两个过程都需要考虑到专家判断和会议等工具，以及项目文件更新、范围基准的定义和范围分解等输出成果。
同时，需要删除明显有问题的段落，例如“章程输，出计划”、“项管批变更，绩数交变更专家会信息”等，以保证文章的准确性和流畅性。
WBS（工作分解结构）项目管理中的WBS是一种将项目工作分解为可管理和可控制的部分的方法。
WBS可帮助项目经理和团队更好地理解项目的范围，并将其分解为可管理的任务，以便更好地进行项目计划和控制。
WBS包括验收的可交付成果、变更申请、工作绩效信息和项目文件更新等内容。
范围管理范围管理是确保项目按时按预算交付所需成果的过程。
范围管理包括需求文件、需求跟踪矩阵、核实的检查、群体决策技术等内容。
此外，范围管理还包括可交付成果、项目管理计划和工作绩效数据等方面。
控制控制是确保项目按计划进行的过程。
控制包括需求文件、需求跟踪矩阵、工作绩偏差分析、范围效数据、项目管理计划、组织过程资产等方面。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义
项目管理的五大过程1. 启动：批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。
2. 计划：制定并改进项目目标，从各种预备方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。
3. 执行：协调人员和其他资源并实施项目计划。
4. 控制：通过定期采集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。
5. 收尾：对项目的正式接收，达到项目有序的结束。
将项目管理的9个知识领域范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。
其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。
PMP 项目管理44个过程含义解析1. 制定项目章程:正式核准启动一个项目或进入项目某个阶段2. 制定初步范围说明书:制定从高层次说明项目范围的初步范围说明书3. 制定项目管理计划:将确定、编写、协调和组合所有部分计划所需进行的行动形成文档，形成项目管理计划4. 指导与管理项目执行:执行项目管理计划中的工作，实现项目范围说明书中的要求5. 监控项目工作:监视与控制启动、规划、执行、收尾中各过程，以便满足项目管理计划中的项目实施目标6. 整体变更控制:审查所有变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产7. 项目收尾:完成项目或过程组最终的活动，结束一个项目或项目阶段8. 范围规划:制定项目范围管理计划，记载如何确定、控制、核实项目范围，以及如何定义WBS等9. 范围定义:制定详细的范围说明书，为未来决策提供依据10. 制定WBS:将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小易管理的部分11. 范围核实:正式验收已经完成的项目可交付成果12. 范围控制:控制项目范围的变更13. 活动定义:确定为了取得可交付成果而必须进行的活动14. 活动排序:确定各活动之间的关系，并形成文档15. 活动资源估算:估算完成各种计划活动所需资源的种类和数量16. 活动历时估算:估算完成各种活动所需要的时间17. 制定进度表:分析活动顺序，活动资源要求，活动历时，以及进度制约因素，形成项目进度计划18. 进度控制:控制项目进度表的变更19. 成本估算:估算完成各项目活动所需成本近似值20.成本预算:汇总各活动单个估算费用，考虑风险因素，确定成本基准21. 成本控制:对造成成本偏差的因素施加影响，并控制对项目预算的变更22. 质量规划:确定项目适用的质量标准，并确定如何达到这些标准23. 质量保证:开展经过计划的系统的质量活动，确保项目使用为满足质量要求所需要的所有过程24. 质量控制:监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成结果不符合要求的因素25. 人力资源规划:明确、记载并分配项目的角色、责任和相互汇报的关系，并制定人员配置计划26. 项目团队组建:取得完成项目所需要的人力资源27. 项目团队建设:提高团队成员的个人能力，改善成员之间的合作与配合，以便增强项目的实施效果28. 管理项目团队:跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题，并协调各种变动，以便增强项目实施效果29. 沟通规划:确定项目干系人的信息与沟通需求30. 信息发布:为项目干系人及时提供他们所需要的信息31. 绩效报告:收集和分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测32. 利害关系者管理:对沟通进行管理，满足项目干系人要求，解决他们提出的问题33. 风险管理规划:决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动34. 风险识别:明确可能对项目产生影响的风险，并记载它们的特征35. 风险定性分析:估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动36. 风险定量分析:在数值上分析已识别的风险对项目总体目标的影响大小37. 风险应对规划:制定可选的方案和行动提高对项目目标产生影响的机会和降低威胁38. 风险监控:整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性39. 采购规划:确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买40. 发包规划:将产品、服务和成果要求形成文件用以识别潜在卖主41. 获得卖方响应:获得信息、报价、投标书、和建议书42. 卖方选择:评估建议，选择潜在卖主，并与其进行合同谈判43. 合同管理:管理合同和买卖双方的关系，评估并记录卖方如何实施被要求的纠正行动为未来与卖方的关系提供基础，管理合同相关的变更，合适的时候，关于与合同以外的买方的关系44. 合同收尾:完成每个合同，包括解决所有未解决事宜，并结束每个合同。
项目管理的5大过程组和9个子模块的关系
对沟通进行管理，满足项目利害相关者的要求，解决他们提出的问题。利害相关者管理
项目风险管理
风险管理决定如何对待、规划和开展项目的规划风险管理活动。
风险识别明确有哪些风险会影响到本项目，并记载这些风险的各项特征。
定性风险分析估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理
范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
项目管理的5大过程分别是：
1）启动过程
2）规划过程
3）执行过程
4）监控过程
5）ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ尾过程
9大知识领域分别是：
1）项目整合管理
2）项目范围管理
3）项目时间管理
4）项目成本管理
5）项目质量管理
6）项目人力资源管理
7）项目沟通管理
8）项目风险管理
9）项目采购管理
44个定义分别是：
项目整体管理
制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
项目质量管理
质量规划明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量标准。
开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足要求而需要的所有过程。实施质量保证
实施质量控制监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。
系统集成项目管理九大管理44个过程口诀背诵版
理计划
项管环组利清属
家多软估下（软骨虾）
分解资源属变历（遍历）
事业环境因素、组织过程资产、项目范围三点估算、专家判断、后备分析、类比估算、活动历时估算、活动属性（更）
说明书、活动属性、活动清单、活动资源参数估算
要求、资源日历、项目管理计划
项管环组历清属
三家备比数（三家比较卖虾的数量）
范书资源出历属（历史属性）
控制 配置管理计划）、工作绩效数据、绩效报变更控制委员会；配置管理系统
更新的项目管理计划
告、已批准的变更请求
项管批变报工绩(被批要改变，上报工绩) 偏差新计划，变控变委和配管
项管工绩变组产
3 项目的进度管理
活动 事业环境因素、组织过程资产、项目范围分解、模板、滚动式计划、专家判断、规划活动清单、活动属性、里程碑清单、请求
明；项目质量控制标准和要求；质量的 工具：因果图；流程图；直方图；检查表； 工；完成的检查表；项目调整和变更
实际结果
散点图；排列图；控制图
新 7 种工具：相互关系图；亲和图；树状
图；矩阵图；优先矩阵图；过程决策程序
图；活动网络图；
质管说明标实际(只管说明表管实际) 抽查玛测，排控检点因直流，相亲树矩先动过 接受改进返查变(返回查改变)
多“挣值管理”
输出纠预变缺报
整体 项目管理计划、请求的变更、工作绩效信项目管理方法论、项目管理信息系统、专家变更申请被批准或拒绝、项目管理计划、
变更 息、可交付物
判断
已批准的纠正措施，预防措施，缺陷修复、
控制
可交付物
项管请变交工绩(功绩)
批变纠预变缺交
项目 项目管理计划、合同文件（主要依据）、项目管理方法论、项目管理信息系统、专家管理收尾、合同收尾、最终产品服务或成
高级项目经理44过程的整理
9个管理: 项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理
5个过程: 启动计划执行控制收尾
44个输入:
项目整体管理:
开发项目章程开发项目初步范围说明书开发项目管理计划指导和管理项目执行监督和校验项目工作整合变更控制项目收尾
项目范围管理：
范围规划范围定义创建WBS 范围确认范围控制
9、
时间管理：
活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度计划进度控制
项目成本管理：
成本预算成本控制
成本估算
项目质量管理：
质量规划执行质量保证执行质量控制
人力资源管理：
人力资源规划项目团队组建项目团队建设管理项目团队
项目沟通管理：
沟通规划信息发布绩效报告管理项目干系人
31、
项目风险管理:
风险管理计划,风险识别,定性风险分析,定量风险分析,风险应对计划,风险监控
项目采购管理:
采购规划，发包规划，询价，卖方选择,合同管理,合同收尾。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目管理的5大过程分别是：
1）启动过程、2）规划过程、3）执行过程、4）监控过程、5）收尾过程
9大知识领域分别是：
1）项目整合管理、2）项目范围管理、3）项目时间管理、
4）项目成本管理、5）项目质量管理、6）项目人力资源管理、
7）项目沟通管理、8）项目风险管理、9）项目采购管理
44个定义分别是：
项目整体管理
1. 制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
2. 制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
3. 制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
4. 指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
5. 监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
6. 整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
7. 项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理
8. 范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，
以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
9. 范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
10. 制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
11. 范围核实正式验收已经完成的项目可交付成果。
12. 范围控制控制项目范围的变更。
项目时间管理
13. 活动定义确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动。
14. 活动排序确定各计划活动之间的依存关系，并形成文件。
15. 活动资源估算估算完成各计划活动所需资源的种类与数量。
16. 活动持续时间估算估算完成各计划活动所需工时单位数。
17. 制定进度表分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因
素，从而制定项目进度表。
18. 进度控制控制项目进度表变更。
项目费用管理
19. 费用估算估算完成项目各项活动所需资源的费用近似值。
20. 费用预算汇总各单个活动或工作细目的估算费用，确定一个费用基准。
21. 费用控制对造成费用偏差的因素施加影响，并控制项目预算的变更。
项目质量管理
22. 质量规划明确哪些质量标准适用于本项目，并确定应如何达到这些质量
标准。
23. 实施质量保证开展经过规划和系统化的质量活动，确保项目使用为满足
要求而需要的所有过程。
24. 实施质量控制监视具体的项目结果，判断这些结果是否符合有关的质量
标准，并识别适当的方式消除造成实施结果不令人满意的原因。
项目人力资源管理
25. 人力资源规划明确、记载并分派项目的角色、责任和互相通报的关系，
并制定人员配备管理计划。
26. 项目团队组建取得完成项目所需要的人力资源。
27. 项目团队建设提高团队成员个人的能力，改善成员之间的合作与配合，
以便增强项目的实施效果。
28. 项目团队管理跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题，并协调各种
变动，以便增强项目的实施效果。
项目沟通管理
29. 沟通规划确定项目利害相关者的信息与沟通需要。
30. 信息发布为项目利害相关者及时地提供他们所需要的信息。
31. 绩效报告收集与分发绩效信息，包括状态报告、绩效测量与预测。
32. 利害相关者管理对沟通进行管理，满足项目利害相关者的要求，解决他们
提出的问题。
项目风险管理
33. 风险管理规划决定如何对待、规划和开展项目的风险管理活动。
34. 风险识别明确有哪些风险会影响到本项目，并记载这些风险的各项特征。
35. 定性风险分析估计风险发生的概率和造成的后果，并将其结合起来，确定
风险的重要性大小顺序，以便日后进一步分析或采取行动。
36. 定量风险分析在数值上分析已识别风险对项目总体目标的影响大小。
37. 风险应对规划对于为项目目标带来机会和造成威胁的风险，提出和制定可
供选择的方案与行动。
38. 风险监控整个项目生命期自始至终跟踪已识别的风险，监视残余风险，识
别新风险，执行风险应对计划并评价其有效性。
项目采购管理
39. 采购规划确定购买或获取何物，以及何时以何种方式购买或获取。
40. 发包规划将产品、服务和成果要求形成文件并识别潜在的卖主。
41. 询价根据情况取得信息、报价、标书、邀约或建议书。
42. 卖方选择审查邀约，挑选潜在的卖主并与卖主就书面合同进行谈判。
43. 合同管理管理合同与买卖双方之间的关系，审查并记载卖主过去和现在如何履行合同，据此确定必要的纠正措施，并为确定将来与卖主的关系奠定基础，管理与合同有关的变更，并在适当的时候管理同项目以外买主的合同关系。
44. 合同收尾完成并解决每一个合同，包括解决所有的未决事项，并结束每一
个合同。