专案管理介绍项目管理
项目管理模式（一体化项目管理团队）
项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。
项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。
2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。
项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。
其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC 承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。
其特点有：1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。
“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。
共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。
一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。
为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。
2 项目组织机构由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。
IPMT按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。
项目管理重点
项目：是为完成一个唯一的产品或服务而进行的一种一次性努力。
项目管理：就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，满足或超过项目利益相关者对象目的要求和期望。
项目与日常的区别：目的：特殊的；常规的。
责任人：项目经理；部门经理。
组织机构：项目组织；职能部门。
时间：有限的；相对无限的、有限的。
特性：独特性的；普遍性的。
持续性：一次性的；重复性的、一次性的。
资源需求：多变性的；稳定性的。
管理环境：不确定性的；相对确定性的。
考核指标：以目标为导向；效率和有效性。
参与人：较多、无法确定的；有效、知晓的。
项目管理的特征：（1）普遍性：项目作为一种工作活动普遍存在于人类的社会与经济生活中。
（2）创新性：项目的一次性特征要求项目管理具有创新性。
（3）复杂性：现代项目管理尤其是一些重点工程项目管理，具有规模大，范围广、投资大的特点，还广泛应用新技术、新工艺、新设备，集成性强，自动化程度高。
（4）需要专门的织。
（5）项目经理的核心作用。
项目管理的三大目标：时间管理：是保证整个项目能够按时完成所开展的管理工作。
成本管理：是在项目开展过程中确保在批准预算内完成项目所需的各个工作内容所进行的费用管理。
质量管理：是在项目开展过程中为确保项目质量，满足其所执行标准的要求而进行的管理工作。
从项目完成程度和工作努力需要两个方面分别描述项目的寿命周期？项目寿命周期中，项目启动，项目规划，项目实施和项目收尾是重要的。
项目规划包含进度规划、采购、费用、风险管理各个规划。
重要性：项目规划是一种协调工作、交流思想和分析变化影响的工具，他是为方便项目的协商、交流及控制儿设计的。
它将便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通。
项目全寿命周期：从项目前期策划、项目目标确定开始直至项目终止、设施拆除的全部年限。
项目范围管理过程包括项目的启动、范围规划、范围定义、范围确认和范围的变更控制五个部分。
项目范围管理过程：（1）项目的启动。
项目管理的五大过程组及十大知识领域
项目管理的五大过程组及十大知识领域作为项目管理的重要概念，五大过程组和十大知识领域是每个项目经理都应该熟悉和理解的重要内容。
接下来，我将从浅入深地探讨这个主题，帮助你全面、深刻地理解项目管理的基本概念。
一、项目管理的五大过程组1. 启动过程组启动过程组包括定义项目的目标和范围，制定项目管理计划和识别相关干系人。
在项目启动阶段，项目经理需要确保对项目的目标和范围有清晰的了解，明确定义项目的可交付成果，并制定初步的项目管理计划。
此时，项目经理也需要识别出项目的相关干系人，并了解他们对项目的期望和需求。
2. 计划过程组计划过程组包括制定项目管理计划、范围管理、时间管理、成本管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通管理、采购管理和相关方管理。
在项目计划阶段，项目经理需要与团队一起制定详细的项目管理计划，明确项目的范围、时间、成本、质量、风险、资源等方面的管理计划，并确保各项计划的协调一致。
3. 执行过程组执行过程组是指按照项目管理计划的要求，执行项目各项活动，确保项目按时、按质、按量地完成。
在执行阶段，项目经理需要领导团队按照计划开展工作，协调资源，解决问题，确保项目进展顺利。
4. 监控与控制过程组监控与控制过程组包括对项目执行过程进行监控，对项目计划进行控制。
在项目执行过程中，项目经理需要不断监控项目的进展情况，及时发现问题并采取措施加以解决，确保项目目标的实现。
5. 收尾过程组收尾过程组是指完成项目工作，确认项目的可交付成果，交接项目成果，总结项目经验教训，解散项目团队，并提交项目报告。
在项目结束阶段，项目经理需要与团队一起确认项目的可交付成果，完成项目报告和结案文件，总结项目经验教训，为未来的项目提供借鉴。
二、项目管理的十大知识领域1. 范围管理范围管理是指明确项目的目标和范围，确保项目在规定范围内开展活动，而不偏离项目目标。
2. 时间管理时间管理是指制定项目进度计划，合理安排项目活动，确保项目按时完成。
项目管理人员(项目负责人、安全项目经理、技术负责人等)岗位职责
项目管理人员(项目负责人、安全项目经理、技术负责人等)岗位职责项目管理人员岗位职责引言概述：项目管理人员在项目的执行过程中扮演着至关重要的角色。
他们负责确保项目按时交付、符合质量标准，并且在预算范围内完成。
本文将详细介绍项目管理人员的岗位职责，包括项目负责人、安全项目经理和技术负责人等。
一、项目负责人的职责：1.1 项目计划制定：项目负责人负责制定项目的整体计划，包括项目目标、范围、时间表和资源分配等。
他们需要与相关利益相关者协商，确保项目计划符合各方的期望和需求。
1.2 风险管理：项目负责人需要识别、评估和管理项目中的各种风险。
他们需要制定相应的风险应对策略，并监控风险的实施情况，确保项目能够在不确定性环境中顺利进行。
1.3 团队管理：项目负责人需要组建和管理项目团队，确保团队成员具备必要的能力和资源，以实现项目目标。
他们需要激励团队成员，解决团队内部冲突，并提供必要的培训和支持。
二、安全项目经理的职责：2.1 安全规划：安全项目经理负责制定项目的安全规划，包括安全目标、策略和控制措施等。
他们需要评估项目的安全风险，并制定相应的安全管理计划，确保项目在安全方面符合相关法规和标准。
2.2 安全监控：安全项目经理需要监控项目的安全状况，及时发现和解决安全问题。
他们需要建立有效的安全监控机制，包括安全巡检、安全培训和事故应急预案等，以确保项目的安全运行。
2.3 安全沟通：安全项目经理需要与项目团队、利益相关者和监管机构等进行有效的安全沟通。
他们需要向团队成员传达安全政策和要求，并协调各方的合作，以确保项目的安全目标得以实现。
三、技术负责人的职责：3.1 技术规划：技术负责人负责制定项目的技术规划，包括技术目标、技术架构和技术方案等。
他们需要评估项目的技术需求和可行性，选择合适的技术解决方案，并制定相应的技术实施计划。
3.2 技术管理：技术负责人需要管理项目的技术资源和技术团队，确保项目的技术实施按计划进行。
业主方项目管理内容和职责
业主方项目管理内容和职责2）进度控制：对施工进度进行监督，及时调整和协调各项工作，确保项目按时完成。
3）投资控制：对项目的投资进行审核和管理，确保资金使用合理。
4）安全管理：对施工现场进行安全管理，确保工人和周围环境的安全。
5）承包商管理：对承包商的管理，包括合同管理、支付管理、质量管理等。
6）供应商管理：对材料供应商的管理，包括合同管理、质量管理等。
7）设计管理：对设计方案进行管理，确保设计方案的合理性和可行性。
在项目中期的管理中，各项工作的协调和管理是重中之重，只有保证各项工作的有序进行，才能确保项目顺利完成。
3、项目后期的管理（竣工移交和项目评估）这一阶段项目管理的核心任务是对项目进行竣工移交和评估。
1）竣工移交：对竣工工程进行验收，确保工程符合相关标准和要求。
2）项目评估：对项目进行评估，包括投资回报率、运营效率等方面的评估，为下一步的项目管理提供参考。
在项目后期的管理中，竣工移交和项目评估是重点工作，只有对项目进行全面评估和总结，才能不断提高项目管理的水平和效率。
总之，业主方的项目管理工作是一个全过程的工作，需要对项目的各个阶段进行全面的管理和协调，确保项目按照预定目标和计划顺利完成。
在工程保修期间，应该组织项目评估，以确保工程质量和投资效益。
另外，还需要定期回访业主，及时处理他们提出的问题，以提高客户满意度。
甲方工程管理中最关键而有时却易被忽视的三个环节包括设计阶段的成本控制、技术协调及危机管理。
设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，因为设计质量的优劣直接影响建设费用和工期。
甲方应该充分利用自己的技术优势，认真审核设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。
此外，可推行限额设计，以有效控制造价。
技术协调是建设项目管理的重要内容，包括人际关系、组织关系、资源供求和信息交换等方面。
从甲方工程管理的角度出发，建设项目管理中的技术协调的重点，主要是技术信息协调。
甲方应该注重技术信息的沟通与协调，以确保项目的顺利进行。
专案管理概述
项目管理概述作者：zdnet Sm@rtPartner2002/5/22项目管理概述结合IT项目的基本特点，谈谈项目管理的重要意义（Why）。
成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素（What）；如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理（Where）；通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）；项目的组织结构，包括项目中的角色和职责、项目的组织方式、项目经理和团队等内容（Who）；从一个项目的立项到结束的全过程中对各种管理要素进行控制的具体过程，包括计划和预算、变更和风险控制、TQC（进度、质量、成本）控制等内容，并会介绍一些实用的方法和工具（How）。
这是本文的重点内容。
IT项目特点及其指导意义什么是项目？对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。
这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。
但目前越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作，不过这类项目不在我们的讨论范畴之内。
与公司的运作（Operation ）的不同，项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。
下面分别讨论一下这些特点含义和对实际工作的指导意义。
独特性“没有完全一样的项目”。
项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。
即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。
项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义：签定明确的合同“没有完全一样的项目”，所以预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的，这与普通的商品买卖非常不同。
项目管理的理念、技术和方法
项目管理的理念、技术和方法项目管理是一种用来规划、组织和控制项目的活动的方法。
它涉及到一些理念、技术和方法，旨在确保项目顺利地完成，并满足客户的期望。
在接下来的2000字里，我将分享一些常见的项目管理理念、技术和方法。
一、项目管理理念1. 目标导向：项目管理的核心是将项目的目标和客户的需求放在首位。
项目管理应该以实现项目目标为导向，并根据项目目标制定具体的计划和控制措施。
2. 团队合作：项目管理强调团队合作和协作。
项目经理需要激励团队成员之间的合作，以高效地完成项目任务。
3. 进取心：项目管理中的进取心意味着愿意接受挑战，克服难题。
项目经理应该鼓励团队成员积极面对问题，寻找创新的解决方法。
4. 持续改进：项目管理强调持续改进以提高项目的质量和效率。
项目经理应该定期评估项目的执行情况，并根据评估结果做出相应的调整和改进。
5. 沟通和沟通：在项目管理中，良好的沟通对于项目的成功至关重要。
项目经理应该与团队成员、客户和相关利益相关方保持良好的沟通，并及时传达项目进展和重要信息。
二、项目管理技术1. 项目规划：项目规划是项目管理的关键阶段，它涉及到定义项目目标、确定项目范围、编制项目计划以及确定项目资源需求等。
通过项目规划，项目经理能够了解项目的整体情况并设计出合理的实施方案。
2. 项目执行：项目执行是项目管理的核心阶段。
在这个阶段，项目经理需要有效地调配资源、监督团队成员的工作以及解决项目执行过程中出现的问题。
项目经理应该灵活应对变化，并及时做出调整以确保项目的顺利进行。
3. 项目控制：项目控制是项目管理的重要部分，它涉及到监测项目进展、评估项目绩效以及采取必要的纠正措施等。
通过项目控制，项目经理可以及时了解项目的实际情况，并针对性地调整项目计划和资源分配。
4. 风险管理：风险是项目成功的潜在威胁，项目经理应该积极管理和控制项目中的风险。
风险管理包括识别风险、分析风险、制定应对方案以及监测风险的进展等。
项目管理的八大主要要素
项⽬管理的⼋⼤主要要素
1、项⽬范围管理
是为了实现项⽬的⽬标，对项⽬的⼯作内容进⾏控制的管理过程。
它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。
2、项⽬时间管理
是为了确保项⽬最终的按时完成的⼀系列管理过程。
它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项⼯作。
很多⼈把GTD时间管理引⼊其中，⼤幅提⾼⼯作效率。
3、项⽬成本管理
是为了保证完成项⽬的实际成本、费⽤不超过预算成本、费⽤的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费⽤的预算以及费⽤的控制等项⼯作。
4、项⽬质量管理
是为了确保项⽬达到客户所规定的质量要求所实施的⼀系列管理过程。
它包括质量规划，质量控制和质量保证等。
5、⼈⼒资源管理
是为了保证所有项⽬关系⼈的能⼒和积极性都得到最有效地发挥和利⽤所做的⼀系列管理措施。
它包括组织的规划、团队的建设、⼈员的选聘和项⽬的班⼦建设等⼀系列⼯作。
6、项⽬沟通管理
是为了确保项⽬的信息的合理收集和传输所需要实施的⼀系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。
7、项⽬风险管理
涉及项⽬可能遇到各种不确定因素。
它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。
8、项⽬采购管理
是为了从项⽬实施组织之外获得所需资源或服务所采取的⼀系列管理措施。
它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项⽬⼯作。
项目管理知识
项目管理项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务)的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求.所谓管理包含领导（leading)、组织（organizing)、用人（staffing）、计划（planning）、控制（controlling）等五项主要工作.”项目管理（Project Management）：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
专业简介所谓项目管理,就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
历史概要项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一,最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法（CPM）和计划评审技术（PERT），甘特图(Gantt chart）的提出,它们是两种分别独立发展起来的技术.甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图（Bar chart）。
它是在第一次世界大战时期发明的,以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出,它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
PERT出现是在1958年，由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”导弹的计划中首先提出。
综合项目管理系统介绍
综合项目管理系统介绍综合项目管理系统，是一种集成化的管理工具，旨在帮助企业或组织高效地进行项目的规划、执行和监控。
它通过整合各种管理功能，从而实现项目管理的一体化、协调化和可视化。
本文将介绍综合项目管理系统的定义、特点、应用场景以及带来的优势。
一、综合项目管理系统的定义综合项目管理系统是指一种将项目计划、进度控制、资源分配、任务分工、问题跟踪、团队协作等多个管理功能集成在一起的工具。
它通常以在线平台或软件的形式存在，提供一套完整的项目管理解决方案，帮助项目团队高效地进行沟通、协作和决策。
二、综合项目管理系统的特点1. 多功能性：综合项目管理系统集成了多个管理模块，包括项目计划、任务分配、资源管理、进度控制、团队协作等，满足项目管理的各个环节需求。
2. 可视化展示：通过可视化的界面和图表，综合项目管理系统能够清晰地展示项目的状态、进度和绩效指标，提供项目进展的实时监控。
3. 实时协作：综合项目管理系统提供实时协作平台，项目团队成员可以随时随地进行沟通、交流和文件共享，促进团队合作效率的提升。
4. 数据集成：综合项目管理系统能够将各个模块的数据进行集成和整合，实现数据的一致性和相互关联，提供全局视角下的项目管理。
三、综合项目管理系统的应用场景综合项目管理系统适用于各种类型的项目管理，无论是软件开发、工程建设、市场推广还是活动策划等领域。
它可以帮助企业或组织管理项目的进度、资源、成本以及团队协作，提高项目管理效率和质量。
四、综合项目管理系统的优势1. 提高项目管理效率：综合项目管理系统集成了多个管理模块，简化了项目管理的流程和操作，提高了团队的协作效率和工作效率。
2. 实时监控项目进展：通过综合项目管理系统的可视化展示，管理者可以实时监控项目的进展情况，及时发现和解决问题，避免项目延期或资源浪费。
3. 促进团队协作：综合项目管理系统提供了实时沟通和协作的平台，促进团队成员之间的信息共享、协作配合，提升团队合作效率。
TRAC的项目管理
Trac的项目管理一．Trac简介：Trac是Edgewall公司推出的网页界面专案管理软件，尤其擅长软件BUG跟踪方面。
是一个基于Web的、轻量级的项目管理工具。
Trac使用Python编程语言开发，该软件集成了增强的Wifi功能和版本控制功能，并可通过插件扩展其功能。
Trac是以面向进度模型为项目管理模型的，很明显的特点就是它以里程碑(Milestone)方式进行项目管理的。
每个里程碑中的具体要做哪些事情，就使用Ticket来进行定义、跟踪等。
二．Trac的体系架构1.Trac中的WIKI在Trac中随处可见WIKI的影子。
Trac的welcome页面，Ticket的编写等等，在整个Trac界面中均可以使用WIKI的语法书写文档。
WIKI包含自己的一套语法，采用Genshi才渲染Web页面，或者说解释WIKI语法到HTML语法。
2.Trac中的RoadmapRoadmap中文翻译是路线图。
在Trac中使用Roadmap展现某个软件的开发过程。
在Roadmap中，通过Milestone（里程碑）来分解软件开发的整个生命周期。
多个Milestone就构成了一个Roadmap。
当然一个软件交付后，在以后的维护过程中的变更、修改等都创建新的Milestone进行管理。
3.Trac中的TimelineTimeline中文可译作时间线，它是以时间进度为参考轴，按时间倒序的方式显示此trac实例中所有的操作日志。
它监控的对象包括：WIKI事件：创建和更改动作；Ticket事件：创建、更改、完成等所有的Ticket的事件；Source chanege事件：资源库的代码发生一些动作事件；Milestone事件：Milestone结束事件。
4.Trac中的TicketTicket是trac中管理项目的核心元素，Trac使用Ticket 传递信息，信息传递的单位个体也以Ticket作为标准。
一个Ticket是具体需要做的事情的载体，也当然包含很多描述性信息。
项目管理十大知识领域
项目管理十大知识领域
1、项目整合管理：识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动。
2、项目范围管理：确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目。
3、项目进度管理:管理项目按时完成所需的各个过程。
4、项目成本管理：使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制。
5、项目质量管理：把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品的质量，以满足干系人的期望。
6、项目资源管理：识别、获取和管理所需资源以成功完成项目。
7、项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置。
8、项目风险管理：项目风险管理包括规划风险管理、风险识别、风险分析、风险应对和风险监督等各个过程。
项目风险管理旨在识别和管理未被项目计划及其他过程所管理的风险。
9、项目采购管理：从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果。
10、项目干系人管理：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析干系人对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。
项目管理五个过程组和十大知识领域。
专案经营相关标题
专案经营相关标题【原创版】目录1.专案经营的定义和特点2.专案经营的优势3.专案经营的实施步骤4.专案经营的案例分析5.专案经营的挑战与未来展望正文一、专案经营的定义和特点专案经营，又称项目管理，是一种以特定目标为导向，通过临时性组织结构进行跨部门、跨领域的协同合作，以实现特定任务或项目的管理方法。
其主要特点包括：明确的目标、有限的周期、独特的组织结构和资源分配、高度的风险管理等。
二、专案经营的优势1.提高资源利用效率：专案经营可以集中优势资源，提高资源利用率，提升企业竞争力。
2.提高管理效率：通过专案经营，可以实现跨部门的协同合作，减少管理层级，提高管理效率。
3.提高项目成功率：专案经营模式下，项目团队成员具有高度的专业性和责任感，有利于项目的顺利实施和目标达成。
三、专案经营的实施步骤1.明确项目目标：明确项目的目标和预期成果，为后续项目实施提供方向。
2.组建项目团队：根据项目需求，组建具有专业技能的项目团队，并确定团队成员的职责和权利。
3.制定项目计划：分析项目需求，制定详细的项目实施计划，包括项目进度、资源需求、质量标准等。
4.实施项目计划：项目团队按照项目计划，进行项目实施，并定期进行项目进度和质量的监控。
5.项目总结和评估：项目完成后，进行项目总结和评估，为今后的项目提供经验和教训。
四、专案经营的案例分析某知名手机企业，为了研发一款具有竞争力的新产品，决定采用专案经营模式。
企业首先明确了新产品的研发目标和市场需求，然后组建了一个由设计、研发、市场等部门人员组成的项目团队。
项目团队制定了详细的研发计划，并按照计划进行项目实施。
在项目实施过程中，企业对项目进度和质量进行了严格的监控，确保项目顺利完成。
最终，该企业成功研发出符合市场需求的新产品，并取得了良好的市场业绩。
五、专案经营的挑战与未来展望随着市场竞争的加剧，专案经营面临着越来越多的挑战，如项目周期的缩短、项目复杂性的提高、资源分配的不确定性等。
专案排程模型与方法概述
专案排程模型与方法概述1. 简介专案排程是项目管理领域中的一个关键过程，其目的是合理安排项目的各项任务和资源，以确保项目能够按时、按质量、按预算完成。
专案排程模型和方法是为了有效管理和优化项目排程过程而提出的工具和方法论。
本文将对专案排程模型与方法进行概述，讨论其基本原理、常用技术和适用场景。
2. 专案排程模型2.1 PERT模型PERT模型（Program Evaluation and Review Technique）是一种经典的项目排程方法，通过网络图的形式描述项目的各个任务和任务之间的依赖关系，通过计算任务的最早开始时间和最晚开始时间，确定任务的排程顺序和持续时间。
PERT模型适用于具有复杂任务关系和不确定性的项目，能够帮助项目经理识别关键路径、优化资源分配，从而更好地控制项目进度和风险。
2.2 CPM模型CPM模型（Critical Path Method）也是一种常用的项目排程方法，与PERT模型相似，它也通过网络图分析任务之间的依赖关系，确定任务的最早开始时间和最晚开始时间，但CPM模型更加注重关键路径的确定。
CPM模型适用于时间紧迫、任务之间的依赖关系较为简单的项目，能够帮助项目经理更加精准地控制项目进度。
2.3 其他排程模型除了PERT和CPM模型外，还有许多其他的项目排程模型，如Gantt图、甘特图、关键链排程等。
这些模型都是为了解决不同项目特点下的排程问题而提出的。
3. 专案排程方法专案排程方法是在排程模型的基础上，结合具体项目的特点和需求，制定和实施的排程策略和方法。
3.1 瀑布模型瀑布模型是一种传统的项目管理方法，它是按照线性顺序依次完成项目的各个阶段，包括需求分析、设计、编码、测试和维护等阶段，每个阶段有明确的起止时间和交付物。
瀑布模型的优势在于排程过程相对简单，适用于项目需求稳定、任务关系简单的情况。
但也存在排程不灵活、无法适应变化等弊端。
3.2 敏捷模型敏捷模型是一种迭代和增量的项目管理方法，它强调项目团队和客户的持续合作和积极响应变化。
公司专案管理办法
公司专案管理办法1.0目的：规范专案项目立项与管理程序，确保项目推进过程中，能获得最大的支持，让资源效益能发挥最大，特制订本办法。
2.0适用范围：本办法适用公司除年度经营规划项目外的所有项目。
3.0职责：3.1总经办：对专案项目立项、目标调整、项目撤销进行决策；确定专案项目负责人及对专案项目负责人的考核。
3.2行政管理部：拟定并维护专案管理的各项制度；对专案项目的进展进行适时的跟踪和协调"呆存专案项目过程中的相关文件和数据。
3.3专案项目负责人：对专案的计划、实施、监督与控制负责，保证专案达到预期的效果；分配项目资源，对专案成员进行绩效的评估和培训I。
4.0定义：4.1专案管理针对公司日常运营管理中发现的重大问题或公司新启动的项目，协调内外部资源，运用规划、排程、执行及控制等方式，以达成改善质量、成本、进度目标的活动。
5.0工作程序5.1 专案立项与准备5.1.1专案立项申请5.1.1.1年度经营计划项目：对部门日常事务需要优化改善或战略布置时，可由本部门或上级部门依照《年度经营计划管理办法》申请立项及管理；5.1.1.2部门事务性项目：对在本部门范围内，需投入少量资源或需公司政策支持的项目，由本部门人员填写《立案建议书》，依所需资源的审批权限经中心总监或总经办批准后，即可直接实施；5.1.1.3临时性或专题性项目：1）对目前没有部门承接的项目或人力、经验等自身资源不足时；2）对涉及范围较广或对公司影响较大的由公司安排的临时性、专项性项目；3）由部门主管向行政管理部申请立项或总经办指定专案负责人按本办法进行立项与管理。
5.L2专案项目方向确定后，由总经办指定专案项目负责人。
5.1.3现状及问题点收集5.13.1专案项目人员可以查阅与专案项目相关的资料、数据并采取召开座谈会、现场会、访谈等形式，客观、准确的掌握一手资料；5.13.2在调查了解的基础上，专案项目人员要找准问题点，分析问题产生的原因，并收集相关数据、报表、调查记录等佐证材料；5.13.3相关单位要积极配合专案项目人员，不得阻扰和推诿。
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经济环境
层次Ⅲ 基层管理
财务 政府 社团
管理部门
宣传媒介
层次Ⅰ：高层管理
Ⅰ － 高层管理： 主要负责总体及 与项目有关的外 部事务；
Ⅱ － 中层管理： 负责项目的关键 工作及协调项目 内外部矛盾；
Ⅲ － 基层管理： 负责项目的各项 具体技术及专业 管理。
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4
什 么 是 项 目？
一般而言
它是以完成某一特定目标为导向（有明确目标） 它涉及各种相互关联活动之间的协调 有限定的期限－有起点和终点 它是独一无二的（具有独特性）
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5
项目的定义
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按项目进行管理
（Management by Project）
企业希望通过项目形式保证：
－ 组织的灵活性 － 管理责任的分散 － 解决系统问题 － 以目标为导向的解决问题过程 － 问题解决方案的质量和接受的可能性 － 个人及组织发展机会
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必须重新定义项目经理的作用，赋予他
更多的权力，以使项目运行更有效。
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23
项目管理的知识领域
普遍接受的项目 管理知识与实践
项目管理 知识领域
应用领域 知识与实践
一般管理知识 与实践
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24
项目管理的定义
=
1个 数学家
10个 师兵力
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20
传统项目管理的主要症结
只注重追求进度、预算、技术指标三个主要约
束性目标，在关注顾客满意方面做得不够。
只关注常规的处理工期、预算及资源分配的固
定工具。
对项目应考虑的问题范围定义太窄：
－项目的生命周期仅限于四个阶段：概念、计 划、执行和收尾。
－对项目经理的工作职责限制太死。
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16
项目管理的发展
项目管理实践
实践
传统项目管理
方法
新项目管理
学科
完成任务
满足三重约束
让所有相关者 满意
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17
传统的项目管理
主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设
部门
利用系统工程方法进行管理。 以预算、工期、技术规格的管理为中心。 其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心
项目管理，就是把各种技能、手段和技术应用于
项目中，以满足和超过有关各方面人士的要求。
满足和超过有关各方面人士的要求意味着要对各
种有抵触的需要加以权衡；这些需求如：
－ 范围、时间、费用、质量以及项目的其他目标 － 带有不同要求的项目有关各方人士 － 确定的要求和期待的要求
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37
项目管理的主要内容（续5－3）
44项（知识）要素
33.项目监理与监督 34.业务流程 35.人力资源开发 36.组织的学习 37.变化管理 38.项目投资体制 39.系统管理
40.安全、健康与环境 41.法律与法规 42.财务与会计 43.项目知识管理 44.项目创新管理
项目或某阶段中子过程的重叠示意图
工
作
量
执行
开始
计划
控制
结束
阶段开始
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时间
阶段结束
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相互依赖性
项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互
作用，但是项目总是与项目组织的标准及手头工 作相抵触。
组织中各事业部门间的相互作用是有规律的，而
项目与事业部门的冲突则是变化无常的。
没有冲突的项目组也会努力创新，但通常不会成功。
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13
冲 突 属 性（续1）
一种管理者正视冲突，担不知如何管理
他们把一群观点不同的人集中在一起工作，认为
可以产生创造性解决方案。
他们忽略了一个事实，即思维方式不同的人通常
无法相互理解和尊重。
上产生的一个概念；
企业项目管理（EPM）是一个长期性组织
26
项目管理的特点
项目管理对象是项目或被当成项目来处理
的运作。
项目管理的全过程都贯穿系统管理的思想。 项目管理的组织通常是临时性、柔性、扁
平化组织。
项目管理的体制是一种个人负责制。
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27
项目管理的总体特征
项目管理是一种系统管理方法。 项目管理是一种目标管理方法。 项目管理是一种借助外部资源解决问题
25
项目管理的定义（续1）
项目管理是以项目（通常是大型或复杂项目）为
对象的一种科学管理方式。
它以系统思想为指导，以现代先进的管理理论和
方法为基础，一般通过一个临时性的专门的柔性 组织，实现项目全过程的综合、动态管理，以有 效完成项目的总目标。
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项目管理介绍
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1
介绍内容
项目与项目管理 企业项目管理 宝钢项目管理的思考 项目管理的案例
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2
项目与项目管理
项目的概念 项目的属性 项目管理的概念及其发展 项目管理的特点 项目管理的内容
开始
计划
控制
执行
结束
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34
项目管理的主要内容（续4）
九大（职能）领域
- 范围管理 - 时间管理 - 费用管理 - 质量管理 - 人力资源管理
- 风险管理 - 沟通管理 - 采购管理 - 综合管理
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未来企业管理的三大支柱
战略管理 项目管理 营销管理
企业管理
战 略 管 理
项 目 管 理
营 销 管 理
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42
企业项目管理
企业项目管理(EPM）是一个在“ 管理整个企
业范围内的项目”（Management Project on an Enterprise Wide Basis）基础
35
项目管理的主要内容（续5－1）
44项（知识）要素
1.项目与项目管理 2.项目管理的运行 3.通过项目进行管理 4.系统方法与综合 5.项目背景 6.项目阶段与生命周期 7.项目开发与评估 8.项目目标与策略
9.项目成功与失败的标准 10.项目启动 11.项目收尾 12.项目结构 13.范围与内容 14.时间进度 15.资源 16.项目费用与融资
项目经理应清楚这些冲突并与所有相关部门保持
适当联系。
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12
冲突属性
一种管理者不喜欢冲突
他们认为自己的做法才是对的，想法避免观念冲突。 他们聘用和奖励的人都是自己欣赏的人。 他们易患上无性系舒适并发症（comfortable
clone syndrome）。
没有外界的帮助，他们简直无法一起工作。
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14
冲 突 属 性（续2）
成功的管理者经验－创造性碰撞
管理各种思维方式和观点。 制定严密规则，约束人们在创造性活动中
一起工作
鼓励创新的管理者需要随时审视自己在促进 和阻碍创造性碰撞方面的所作所为。
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项目管理的主要内容（续6）
多个（管理）主体
－ 投资方 － 设计方 － 施工方 － 监理方
需要协调，
使之组成 联合团队
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项目管理的作用
具体地讲，项目管理能有效地解决：
－ 分权问题 － 多样化管理问题 － 资源公享问题 － 人员进出问题
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项目管理的主要内容（续2）
四个（寿命）阶段
- 概念阶段（C）
工
- 开发阶段（D）
作 量
- 实施阶段（E）
- 结束阶段（F）
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CD
E F 时间
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项目管理的主要内容（续3）
五个（基本）阶段
- 开始过程 - 计划过程 - 执行过程 - 控制过程 - 结束过程
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15
项目管理的概念
项目管理的两种不同含义
指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的
特点和规律，对项目进行组织管理的活动。
指一种管理学科，即以项目组织管理活动为研
究对象的一门学科，它是探索项目活动科学组 织管理的理论与方法。
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