财务预算编制全面预算案例
(财务预算编制)(全面预算)管理案例
“全面预算管理”案例案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。
浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验：一、建立完整的内控管理制度金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。
公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。
公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。
在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。
在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。
有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。
二、实行资金全面预算管理一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。
它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。
为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。
委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。
全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。
综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。
全面预算管理—案例与实务指引
全面预算管理—案例与实务指引案例一：公司全面预算管理实施方案公司是一家销售电子产品的企业，为了提高企业管理水平，决定实施全面预算管理。
该公司首先根据部门经理的建议，制定了销售预算计划、生产预算计划、人力资源预算计划、财务预算计划等。
然后，将这些计划整合为一个总预算计划，并确定各个预算的控制指标和责任人。
在销售预算计划中，该公司明确了销售目标、销售策略和销售费用预算，为销售部门提供了明确的指导和约束。
在生产预算计划中，该公司确定了每个产品的生产数量和生产成本，并通过预算控制产品的质量和交期。
在人力资源预算计划中，该公司制定了员工招聘与培训计划，并通过预算控制人力成本。
在财务预算计划中，该公司制定了资金筹措计划、资金使用计划和资金投资计划，并通过预算控制资金流动。
为了实施全面预算管理，该公司建立了一个全面预算管理委员会，由企业高层领导、各部门负责人和财务人员组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该公司还建立了一个全面预算管理制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估等方面的具体工作流程和责任制。
实施全面预算管理后，该公司取得了显著的成绩。
销售额和利润率明显提高，生产效率和质量得到了保障，人力资源成本得到了控制，资金利用效率得到了提高。
全面预算管理的实施改变了该公司的经营管理方式，提高了企业的竞争力和盈利能力。
案例二：全面预算管理在酒店的应用酒店为了提高经营效益，决定引入全面预算管理。
酒店首先制定了一年的销售预算计划，明确了各个销售渠道的销售目标和费用预算。
然后，制定了一年的成本预算计划，包括人力成本、采购成本、能源成本等。
接着，制定了一年的投资预算计划，包括房间装修、设备更新等投资项目。
最后，将这些计划整合为一个总预算计划，明确了各个预算的控制指标和责任人。
为了实施全面预算管理，该酒店成立了一个全面预算管理小组，由各个部门的负责人组成，负责制定、执行和监督全面预算管理计划。
该酒店还制定了一套全面预算管理流程和制度，明确了预算编制、预算执行、预算控制和预算评估的工作职责和要求。
广东电网公司全面预算管理案例分析
广东电网公司全面预算管理案例分析一、引言广东电网公司作为中国电力行业的重要组成部份，其财务管理对于公司的运营和发展至关重要。
全面预算管理是一种有效的财务管理方法，通过对公司各项经济活动进行全面的预测、计划和控制，以实现财务目标的达成。
本文将以广东电网公司为例，对其全面预算管理进行深入分析，旨在探讨其在财务管理中的应用和效果。
二、广东电网公司全面预算管理概述广东电网公司是广东省电力行业的龙头企业，拥有庞大的资产和复杂的经营活动。
为了有效管理公司的财务，广东电网公司采用了全面预算管理方法。
全面预算管理是指将公司的各项经济活动按照一定的规则和程序进行预测、计划和控制的管理方法。
通过制定年度预算、季度预算和月度预算，公司能够更好地掌握经营情况，提前预判风险，制定有效的应对策略。
三、广东电网公司全面预算管理的内容和步骤1. 预算编制广东电网公司全面预算管理的第一步是预算编制。
公司根据过去的经营数据和市场环境，制定年度预算和季度预算。
预算编制需要考虑各项经济活动的收入、成本、支出等因素，确保预算的合理性和可行性。
2. 预算执行预算执行是广东电网公司全面预算管理的核心环节。
公司根据预算计划，对各项经济活动进行有效的执行和控制。
通过建立预算执行的监控机制，公司能够及时了解各项经济活动的发展情况，发现问题并及时调整。
3. 预算调整预算调整是广东电网公司全面预算管理的灵便性体现。
公司在执行过程中，如果发现预算与实际情况存在较大差异，可以进行适当的预算调整。
预算调整需要综合考虑市场环境、经济形势和公司内部的实际情况，确保预算的准确性和有效性。
四、广东电网公司全面预算管理的优势和挑战1. 优势全面预算管理使广东电网公司能够更好地掌握经营情况，提前预判风险，制定有效的应对策略。
通过预算管理，公司能够合理分配资源，优化经营效益，提高财务绩效。
2. 挑战广东电网公司在实施全面预算管理过程中面临一些挑战。
首先，预算编制需要准确预测市场环境和经济形势，这对公司的信息采集和分析能力提出了较高要求。
财务管理专业 城投集团全面预算管理案例分析
某城投集团全面预算管理案例分析【背景资料】某城投集团组建于2021年，主要职能是接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、、建设、运营、管理任务；同时以经营城市的理念和市场化运作的方式，从事范围内国有资产经营和资本运作，盘活城投存量资产，广泛吸纳社会资本，实施项目投资和管理、资产收益管理、产权监管、资产重组和经营。
国有资产总值1000多亿元，现有直接管理的全资、控股公司2021。
该项目采取“1NM”的架构设计模式，搭建了三级预算管理平台，即：一级预算平台二级预算平台三级多套预算体系，建设分为三个阶段：一期建设，实现了集团本部及二级单位的线上预算编制、汇总、上报、审核、合并。
二期建设，实现了预算编制条块化管理及审批，完成了十家单位的费用网上报销，并且通过与集团本部现行业务系统做对接，同时实现了管养成本、房屋租赁收入、职工薪酬、公益性项目投资四类业务的互联互通，初步搭建形成基于业务的预算综合分析驾驶舱模型。
三期建设，从完善预算与业务的协同机制为出发点，搭建了二级平台，实现二级单位预算编制、控制全覆盖，将收入、成本、项目、资产、投资、人力、资金等各要素全面纳入预算管理体系，实现多级管控、垂直管理【思考讨论】该公司全面预算的目标是什么？【分析提示】目标：搭建业务财务联动的全面预算管理平台，以整体战略目标为导向，以全面预算为纽带，以全员责任为核心、以信息管理为依托、以全要素纳入为基础、以全面考核为抓手，以投资管理、筹资管理、资金营运、利润及分配为预算管理主要内容，以强化企业控制、预警、分析、决策为管理主线，明确各单位的责、权、利，构建条块化、矩阵式的预算职责管理模式，将整体战略经营目标与各个经营活动和绩效考核相关联，预算全集团覆盖，将收入、成本、项目、资产、投资、人力、资金等各要素全面纳入预算管理体系，实现多级管控、垂直管理，提升各层级管控和执行力度，从而有效配置企业的各项资源，提升集团的整体精细化及精益化管理水平，确保整体战略目标的达成。
财务预算编制全套全面预算表格
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销售预算（表一）
单位：元
预计现金收入计算表（表二）
单位：元
生产预算（表三）
单位：件
直接材料采购预算（甲产品）（表四）单位：千克
直接材料采购预算（乙产品）（表五）单位：千克
预计现金支出计算表（表六）
单位：元
直接人工预算（表七）
单位：元
制造费用预算（表八）
单位：元
预计现金支出计算表（表九）
单位：元
产品成本预算（甲产品）（表十）计划产量：4040件
产品成本预算（乙产品）（表十一）计划产量：3025件
期末存货预算（表十二）
单位：元
销售费用预算（表十三）
单位：元
管理费用预算（表十四）
单位：元
销售费用预计现金支出计算表（表十五）单位：元
现金预算（表十六）
单位：元
预计损益表（表十七）X X年度单位：元
预计资产负债表（表十八）
预计财务状况变动表(表十九)。
财务预算编制全面预算案例
财务预算编制全面预算案例公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
根据以往的经营数据和市场需求，编制以下全面预算。
1.销售预算销售预算是企业预算编制的第一步，主要通过市场调研和销售分析确定下一年度的销售目标和销售计划。
公司预计下一年度销售额为1000万元，以此为基础进行其他预算的编制。
2.生产预算生产预算是根据销售预算和既定的生产能力，确定下一年度生产计划。
公司根据市场需求和生产能力，预计下一年度需要生产2000个零部件。
根据每个零部件的生产成本，可以计算出总的生产成本。
3.资本预算资本预算是对企业投资项目进行经济评价和资金计划，以确定公司投资项目的可行性和分配资金的优先级。
公司计划购买新的生产设备，预计所需资金为500万元。
根据公司的财务状况和预期投资回报率，决定是否进行这项投资。
4.财务预算财务预算是对企业下一年度的财务活动进行全面规划和控制，主要包括资金预算、利润预算和现金流量预算。
-资金预算：根据企业的预计收入和支出，编制资金预算，以确保企业在预算周期内具备足够的资金流入和支出。
公司预计下一年度的资金流入为1000万元，资金流出为800万元，可以计算出预算期末的资金结余。
-利润预算：根据销售预算和生产预算，计算出预计的销售成本、销售费用和管理费用，从而得到预计的利润。
公司预计下一年度的销售成本为600万元，销售费用为100万元，管理费用为200万元，可以计算出预计的利润为100万元。
-现金流量预算：根据预计的收入和支出，编制现金流量预算，以确保企业在预算周期内具备足够的现金流入和支出。
公司预计下一年度的现金流入为900万元，现金流出为800万元，可以计算出预计的现金结余。
5.经营预算经营预算是对企业运营活动进行全面计划和控制，主要包括生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。
公司根据生产预算和市场情况，预计下一年度的生产成本为600万元，销售费用为100万元，管理费用为200万元。
通过以上的预算编制，公司可以全面了解企业在下一年度的销售目标、生产计划、投资项目、财务状况和运营活动等，为企业的决策提供有力的依据和参考。
全面预算管理体系构建——TB集团典型案例分享(下)v
目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB集团预算组织体系董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案初步审查主管领导审议批准预算质询审议预算修改草案汇总平衡下达预算下达预算执行预算2.外部环境分析3.行业/市场竞争分析4.SWOT 分析客户满意程度风险评估6.理想及使命确定特定战略1.内部因素分析全球最佳借鉴诊断战略形成7.公司总战略8.事业部战略9.职能战略TB 集团战略管理体系主要成功因素5.战略定位TB集团经营计划体系编制经营计划注意要点经营目标：关键指标，与阶段战略目标相结合策略：指主要经营策略，以及预计存在的主要问题、困难及解决办法工作计划：要分项编制详细计划资源需求：指人力、财力、技术需要的资源及其分配计划与全面预算经营决策分析生产销售采购投资成本费用HR损益资产负债现金订货会滚动预测损益预测现金流预测预算控制费用类控制项目类控制资金关控制实现方式标准报表管理驾驶舱定制报表……母本战略承接长期目标年度目标目标分解年度月度周度数据集成战略承接：根据中长期战略规划，确定下一年的战略举措；根据战略举措调整的预期确定下一年的经营目标。
预算编制：以“产品”为主线，贯通销售预算、生产预算、采购预算及成本预算主逻辑，实现销售预算、生产预算、采购预算及成本预算一体化。
构建按管理组织架构和法人组织架构两套相容的预算编制体系滚动预测：基于鞋服行业产品季的业务运作模式建立以订货会滚动为主的预测。
以订单为源头，进一步衔接产销及供应链管理，对订货会之后的特步的销售、生产、库存、采购等级业务运作进行预测。
建立集团全面预算分析系统（包括战略、HR 、财务、库存、生产、供应、商品等系统），为领导决策服务TB 集团全面预算编制体系销售部门财务系统运营中心成本管理部生产部刀模车间高频部物业管理部集行政部业务人资/人资与公共关系中心信息管理中心开发与技术中心费用使用部门战略目标年度目标年度预算开始销售历史数据订货会预算月销售量/销售收入/回款预算/直营/海外生产预排预算辅助车间生产成本预算生产成本预算产品生产成本预算材料进销存预算销售量/销售收入/回款(内部销售）预付账款/ 应付帐款预算税费预算费用目标制定物业费用预算行政部费用预算人资费用预算信息中心费用预算研发费用预算销售费用预算财务报表预算（八大报表）其他收支营业外收支其他应收其他应付部门费用（非归口部门）预算TB集团预算编制流程图TB集团年度预算编制内容企业战略年度目标销售预算量、价、款、费、利加工费预算全面预算管理全生命周期计划-执行-监控优化体系12.下发执行10.预算委员会初批8.二编7.一审2.制定年度经营计划（接收）4.发布预算主要指标框架5.董事会(总裁)批复1.发布生意目标（接收）11.董事会(总裁)批复3.制定预算编制政策13.预算执行与调整9.二审6.动员会议/一编组织召开预算编制动员会议，下发预算框架,进行预算一稿编制预算框架上报董事会(总裁)批复预算办公室参考编制政策进行测算并发布预算主要指标框架预算管理办公室进行汇审，并向各中心反馈修正意见各中心根据一审修改意见，进行预算办公室再次进行汇审上报预算管理委员会审核并初批上报董事会(总裁)正式批准组织签订预算责任书，并下达执行✓按月度反馈各中心预算执行情况✓按季度/年度分析预算执行情况✓每年8月进行预算调整预算委员会组织各中心研究制定预算政策并提交到预算办公室战略与发展管理中心组织各中心制定年度经营计划战略与发展管理中心发布年度生意目标TB 集团全面预算管理闭环系统TB集团管理驾驶舱TB 绩效管理体系Notice ：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理 目标体系KPI 指标体系 绩效考核制度 经营检讨（★）薪酬与激励制度 人力资源管理制度绩效改进循环战略规划经营计划与预算绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励总裁利润市场占有率年度重点发展计划达成率财务总监高级副总裁副总裁（行政）收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意副总裁（营运）收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意流程制度完善制度实施监控内部满意率总裁办经理行政部经理财务部经理营销中心主任生产作业中心主任信息技术部经理市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意生产均衡\采购成本交货期准确供应商评审质量合格\安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意收入、成本、利润研发计划预算控制内部满意会计部经理会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意人力资源部经理培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率技术中心主任技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意TB 集团全面预算KPI 目标分解TB 集团2012年业绩合同•受约人姓名：•职位：营销高级副总裁•合同有效期：2012年1月1日至12月31日•发约人姓名：•职位：总裁•签署日期：__________________受约人签名：____________发约人签名：____________•XXXX •XXXX•次•%•0%•0%•提交述职报告•销售队伍建设•管理指标•XXXXXX •XXXXXX •XXXX •万元•万元•次•30%•5%•5%•新市场开发•销售费用•应收款周转率•经营指标•XXXXXXX•万元•60%•销售收入•财务指标•2008年合同目标•单位•权重•关键业绩指标（KPI ）•主要业绩审核方面目录123互动讨论TB 集团全面预算管理体系构建过程（下）项目实施后的成果及启示ContentsTB 集团是一家集鞋服配研发、供应、制造、销售、物流为一体的体育运动品牌上市公司。
论事业单位全面预算管理
论事业单位全面预算管理1. 引言1.1 简介事业单位全面预算管理是指在全面考虑事业单位的财务状况、业务发展需求以及资源配置情况的基础上，通过科学合理的预算编制、执行、控制和评估，实现事业单位经济效益和管理绩效的最大化。
事业单位全面预算管理是事业单位管理体制改革的重要一环，对于提高事业单位财务监管水平，增强财务风险防范能力，优化资源配置，推动事业单位发展具有重要意义。
2. 正文2.1 事业单位全面预算管理的重要性事业单位作为公共部门的一种特殊组织形式，其经营管理和财务管理具有一定的特殊性和复杂性。
在当前社会经济环境下，事业单位全面预算管理显得格外重要。
事业单位作为公共服务机构，其收入主要来源于国家财政拨款和社会捐赠等，经费使用涉及到公共资源的配置和社会效益的最大化，因此需要进行全面预算管理来确保经费使用的合理性和效益性。
事业单位面对社会各界的监督和评价，全面预算管理可以提高事业单位的透明度和责任感，加强对资源使用过程的监督和控制，确保经费使用的合法合规。
全面预算管理可以帮助事业单位建立健全的内部控制机制，提高管理效率和服务质量，提升机构形象和社会声誉。
事业单位在面临外部环境变化和竞争压力时，全面预算管理可以帮助事业单位制定灵活的预算计划，及时调整经费使用方向，应对外部挑战和市场竞争，保持组织的竞争力和可持续发展能力。
事业单位全面预算管理对于保障公共资源的合理利用、提高管理效率和服务质量、确保组织稳健运行具有重要意义。
只有加强全面预算管理，事业单位才能更好地适应社会发展需要，实现可持续发展。
2.2 影响事业单位全面预算管理的因素1. 内部管理机制：事业单位内部管理机制的健全与否直接影响到预算管理的有效性。
如果内部管理不到位，部门之间信息沟通不畅，责任分工不明确，容易导致预算执行出现问题。
建立起科学的内部管理机制是事业单位全面预算管理的前提条件。
2. 外部环境变化：外部环境的变化也会对事业单位全面预算管理产生影响。
山东航空集团全面预算案例
山东航空集团全面预算案例山航集团一直都非常重视全面预算的应用，预算管理是山航对整个企业进行管控。
实现整个集团企业效益目标的主要方式。
但手工状态下的预算管理仅仅是能“事前算”，对于事中的及时控制与调整，则很难实现，导致山航集团对各种经营指标的实现带来了巨大的困难。
一、企业背景山东航空集团是2000年成立的国有大型一类航空运输企业集团。
经过10多年的发展，公司现拥有资产45亿元，目前拥有波音737-800、CRJ-700等各型飞机40架，经营航线220多条，每周700多个航班飞往全国50多个大中城市，山东航空集团公司以股权关系为纽带，控股山东航空股份有限公司（以下简称山航股份）、山东太古飞机工程有限公司、山东国际航空培训有限公司、山东航空彩虹公务机有限公司、山东航空翔宇技术服务有限公司、山东航空临沂机场管理有限公司、山东彩虹航空广告有限公司以及丹顶鹤大酒店等子公司和分支机构，形成了以空运业为龙头，集飞机维修、航空培训、酒店旅游、广告业务为一体的上下游业务配套发展的经营格局。
二、项目背景：山航股份成立之初就引进了浪潮单体企业版财务软件，实现了会计电算化，这从根本上强化了会计流程中的自动控制机制，将会计人员从繁杂的手工劳动中解脱出来，提高了工作效率，使会计核算的准确性、及时性得到有效保证。
但随着公司的集团化发展，新问题、新需求的不断出现，单体企业版的财务系统的不足也逐渐暴露出来，主要表现在：信息孤岛、信息披露不及时、集团监管乏力等方面。
鉴于以上情况，2004年山航股份引进了浪潮集团版财务系统，专项核算、往来单位核算、部门核算等功能得到了系统的运用，引进了集团内部企业的往来对帐系统、合并报表系统、垂直监控系统等模块，为公司的会计核算奠定了规范、统一、集中的基础。
公司又先后引进或开发了票证结算系统、配餐管理系统、不正常航班现金补偿管理系统、浪潮全面预算管理系统等系统。
这些系统的投入使用，极大地提高了财务工作的效率和质量，尤其是全面预算管理系统的实施，加强了集团公司对企业资源的集中管理与优化，强化了对成本费用的控制，也使山航股份的管理体系有了长足的进步。
财务管理案例分析案例九上海宝山钢铁公司的预算管理
预算管理面临的困境 －－预算精度差。受内外部环境制约，“永远不变的是变化〞。 －－预算周期与业务开展方案不匹配，受到业务部门的批评。 －－预算编制“耗时耗力，得不偿失〞。 －－预算往往注重短期的财务数据。
第二部分 宝钢预算管理理论
一、宝钢股份简介 二、全面预算管理框架 三、全面预算管理运行体系 四、预算管理职能定位 五、预算的保证体系
创 造 评
思
心
作
价
方
机
考
态
式
制
价值型文化
考虑方式 本钱最低 价值最大 分段式、部分最优 整个产品线、产品
组合价值创造最大
开放的心态
公司各部门、各环节形成一种开放的心态：各位管理 者从原来自己的一亩三分地中走出来，部门间的沟通与协 作越来越频繁，越来越深化，其结果是公司效益不断增加。
团队工作方式(无边界组织) 基于共同的价值观和开放的心态造就了团队协作的 工作方式。 产销研一体化工作小组； 产品盈利才能管理推进小组； 跨部门、跨专业区域的临时工作团队。
是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行 同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产 预算。
财务预算的编制方法
零基预算 是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的 必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数 额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支程度的 预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底 变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。 概率预算
• 宝钢经营理念树的立演用变户至上
的理念
•一期工程刚投
•增强财务在市
场竞争中的保障
产
•创世界一流战
功能
•满足用户需求
略目的
•集中一贯管理 •五制配套基层
第六章：全面预算案例
案例正文：资金充足吗？1摘要：凡事预则立，不预则废。
本案例介绍了XY制造有限公司的基本情况，结合企业设备购买中面临的资金问题，运用全面预算数据进行分析，为企业决策提供依据。
关键词：资金；全面预算管理；财务预算；经营预算0 引言2011年1月，李总看着生产部门报送的固定资产采购清单。
企业最近发展比较迅速，现有的生产能力已经不能满足订单的增长，生产部门要求购入新的生产设备。
设备供应方公司产品供不应求，而提出了苛刻的要求，购买时必须全额付款。
但是企业是否有足够的资金呢？想到资金问题，李总不由得皱起了眉头……1 公司背景本文的主角是XY制造有限公司。
XY制造有限公司是注塑成型加工以及模具制造企业，主要生产制造家电、汽车、通讯、电子仪表及民用产品等大、中型精密塑料模具及塑料制品。
公司注册资本5 600万元，固定资产16 000万元，占地面积21 000平方米。
专业化的人才是企业发展的动力，公司现有员工260人，其中工程技术人员36人，各类专业管理人员30人。
先进的设施是企业发展的源泉，公司拥有主要生产设备97台，其中，数控加工中心机床9台，数控电加工机床8台，锁模力40T－1800T 的进口及国产注塑机35台，适合各种尺寸及精度要求的塑料产品生产，模具设计及制造全部采用计算机辅助设计及制造系统(CAD/CAM/PRO/EDELCAM等)进行。
公司已经引进日本最先进的、全自动机械手操作的塑料零件表面喷涂生产线2条，并形成了从模具开发——注塑成型——表面涂装——丝印——产品1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的张悦玫、朱艳撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
华润集团全面预算管理案例研究
华润集团全面预算管理案例研究一、本文概述随着市场经济的不断发展和竞争的日益激烈，全面预算管理已经成为企业提升内部管理水平和市场竞争力的重要手段。
华润集团作为中国领先的大型多元化企业，其全面预算管理实践具有一定的典型性和代表性。
本文通过对华润集团全面预算管理案例的深入研究，旨在分析华润集团在预算制定、执行、监控和调整等各个环节中的具体做法和成功经验，以期为其他企业提供有益的参考和借鉴。
本文首先介绍了华润集团的基本情况，包括其发展历程、业务布局和组织架构等，为后续分析提供背景信息。
接着，文章重点分析了华润集团在全面预算管理方面的实践，包括预算制度的建立与完善、预算编制的流程与方法、预算执行与监控的手段和措施以及预算调整的策略与原则等。
同时，文章还探讨了华润集团在全面预算管理中面临的主要问题和挑战，并分析了其应对策略和实施效果。
二、华润集团全面预算管理体系构建战略目标导向：华润集团首先明确其长期和短期的战略目标，包括市场份额、盈利能力、风险控制等关键指标。
全面预算管理体系以这些战略目标为导向，确保各项预算活动与集团整体战略保持一致。
组织架构搭建：华润集团建立了完善的预算管理组织架构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行单位等。
预算管理委员会负责审批预算方案，预算管理部门负责预算的编制、监控和分析，预算执行单位则负责预算的具体执行。
预算编制流程：华润集团采用滚动预算编制方法，每年对预算进行滚动调整，以适应市场变化和集团战略发展的需要。
预算编制流程包括目标设定、预算编制、审批下达和执行监控等环节，确保预算的准确性和可操作性。
预算监控与分析：华润集团建立了预算监控机制，通过定期收集和分析预算执行数据，及时发现预算偏差并采取措施进行纠正。
同时，集团还通过预算分析，评估各业务单元和职能部门的绩效，为管理层提供决策支持。
预算考核与激励：华润集团将预算执行情况纳入绩效考核体系，通过预算完成率、预算偏差率等指标对各预算执行单位进行评价。
浅议全面预算管理的实施——某动物疫苗生产企业全面预算管理案例
虑 第１ ２ ２ ８
浅议全面预算管理的实施
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某动物疫苗生产企业全面预算管理案例
周冬 丽 ， 哈药集团 生物疫苗 有限公司
全面预算编制程序表 企 业概 况 工 作 要 点 具 体 内容 说 明 公 司是 从 事 兽 用 生物 制 品 研 发 、 生 时 间 １ ） 分 析 当 前 市场 及 生 产 经 营 情 况 ： 预 算 的编 制 应 遵 循 全 面性 原 则 ， 产、 销 售 的综合 性企 业 ， 为 中国兽 用生 物 ９ 月 （１） 召 开 预 （ 中 旬 算 管 理 委 员 （ ２ ） 剖析 预 算 管理 中 存在 的 问 题 ； 全 员 参与 ，并 涵 盖 生 产经 营 的 全 制品 ｌ Ｏ 强企 业 ， 拥 有活疫 苗 、 禽流感 灭活 会 专题 会 议 （ ３） 预 算管 理委 员 会 提 出 预 算编 制 的 重 点 和 要 过 程 。 疫苗、 大动物 灭活疫 苗 、 细 胞苗 ４ 个Ｇ Ｍ Ｐ （ ２） 召 开 全 求 。 车间， 公 司产 品在 国内兽 用生物制 品行业 面 预 算 启 动 具有高端 品牌优势 ， 市场覆盖 率达 ８ ０ ％以 套 谐 上。 公司从 ２ ０ ０ ７ 年开始实施预算管理 ， 经 ９ 月 （１）销 售 预 （１）市 场 部 负 责组 织营 销 系 统 编 制 销 售预 算 ， 具体 包 括 销 售 数 量 、销 售 价 格 、销 售 收 入预 算 ： 过近十 年的不 断探索和实践 ， 逐步 形成 了 下 旬 算 的编 制 （ １ ）销 售预 算 应 按 品 种 、按 省 区 （ ２）生 产 预 销售 费用 预 算 、 促 销 费 用预 算 、 回款 预 算 、 应 编 制 套 健全的预 算管理体系 ， 为企业 的资金 算 的 编制 收 促 销 费用 预算 应 做 好 投 入 账款预算 。 与 产 出 的 效益 测 算 切 实 推 动 销 管理 、 费 用管控 、 绩效管理 ， 以及企 业发展 （ ３）销 售 及 （ ２） 运 营 管 理 部 负责 组 织 生 产 系 统编 制 生 产 预 售 增 量 战略 目标 的实现提供 了可靠保证 。 生 产 预 算 的 算 ， 具体 包 括 产 量 预 算 、 产 品 生 产 定额 预 算 、 （ ２ ） 运 营 管 理 部 应 同时 做 好 技 术 二、 全面预算管理 的基本框架 平 衡 定 额 工 时 预算 、制 造 费用 预算 以 及 产 品成 本 预 攻 关项 目预 算 通过 工 艺 提 升 等 算 手段节约成本 （ 一） 预 算组织体 系与职 能 （ ３ ） 产 销 协调 会 协 调 产 能 与市 场 需求 的 平 衡 ， 预算管理 委员会是 预算的决 策机构 ， 生 产 资源 的配 置 ， 问题 的 解 决等 。 （３ ）按 照 “以销 定 产 ”的原 则编 由总经理任主任 ， 总会计师任副主任 ， ５ — ７ （ ４ ） 市 场 及 运 营 管 理 部根 据 产 销 协 调 会平 衡 结 制 生产 预 算 。 个主要业务部门负责人任委员组成。其主 果 重 新编 制销 售 与 生 产 预 算 ，报 财 务 部 。 要职能是对预 算的 目标 、草案 、政 策 、 调 １ ０ 月 销 售 收 入 、成 （ １ ）财 务 部编 制 预计 利 润 表 ，提 出 经 营 目 标报 销 售与 生 产 部 门 根 据经 营 总 目标 整、 考 核等 事项 进行 审批 ， 确 保公 司预 算 中旬 本 及 利 润 总 预 算 管 理 委 员会 审 核 。 调 整预 算 。 管理实施 的权威性 、 科学 ＿ 生和 规范性 。财 目标 的 确 定 （ ２ ）预 算 管 理 委 员 会 确 定经 营总 目标 。 （ ３ ）财 务 部 根 据 总 目标布 置 编制 业 务 预 算 。 务部 门是 预算的组织机 构 ， 其 主要职 能是 １ ０月 业 务 预 算 的 （ １ ）业 务 预算 主 要 有 ：采购 预 算 、职 工薪 酬 预 部 门 预算 审 核 会 议 由总会 计 师 主 负责全面 预算的 日常管理工作 ， 包括预 算 下旬 编制 、汇 总 与 算 、费 用 预 算 、研 发 投入 预 算 、资 产 处 置预 算 持 ， 各 责任 部 门 主 管 副 总 参 会 ， 草案 的编 制 ， 预 算的 组织 、 汇总 、 平衡、 分 审 核 等 。 各 责 任 部 门负 责 人 汇 报 预 算 编 制 析、 监控 、 预警 、 考 核等 。备 业务职 能部 门 （ ２） 各 责 任 部 门 根据 历 史数 据 、经 营 总 目标 以 的 依 据 和变 动 原 因 ，调 整 确 定 业 是预算 的编制执行 机构 ， 其 主要职 能是在 及预 算 年 度 工 作 计划 编 制部 门 业 务预 算 ，报 财 务 预 算 初稿 。 公司 整体 预算要 求下 ， 负 责本部 门预算的 务部 汇 总 （ ３） 召 开部 门预 算 审 核 会议 ， 审 核 各 部 门 预算 。 编制 、 执行与分 析 。以上 三级预算 组织体 １ 月 经 营 总 目 标 （１ ） 财务 部 根据 部 门预算 审 核会 议 结 果汇 总 调 经 营 总 目标 具 有 一 定 的 刚 性 ，业 系， 在《 全 面预算管理 手册》 的制度 要求下 １ 务 预 算 指标 应 与 其 协 调 一 致 。 运行 ，保 证了预算编 制和实施 过程 中 ， 各 中 旬 与 汇 总 业 务 整后 的业 务 预 算 。 预 算 指 标 的 （ ２）财 务 部将 总预 算 报 预 算 管 理委 员会 审 核 。 个层 次 、 各个环 节都始终 围绕经营 总 目标 平 衡 （ ３） 预 算责 任 部 门按 预 算 管 理 委 员会 审 核 调 整 而展 开 ， 为 预算 责任 的分 解 落实 、 有 效控 后 指标 修 订部 门业 务 预 算 ，报 财 务 部 汇 总 。 制奠定了基础 。 １ １月 ＜１ ） 财 务 预 （ １ ）财 务 部根 据业 务预 算 编 制 财 务预 算 。 （ １ ） 预 算 草 案 应 包括 汇 总 的财 务 （ 二） 预算 管理 的 内容 下 旬 算 的 编 制 （ ２ ） 财 务 部编 制 预算 草 案 ，报 预 算 管理 委 员会 预 算 、业 务 预 算 、 预算 编 制 底 稿 全面 预算 管理 的 主要 内容 包括 业务 （２ ） 预 算 草 审 核 。 以及 预 算 编 制 说 明 预算和财务预算 两大类 。 案 的 编 制 （ ２ ） 预 算 编 制 说 明 由 各责 任 部 门 业务预算 包括销售预 算 、生产 预算 、 编 写 ，财 务 部 汇 总 ， 主要 说 明本 部 门预 算 编 制 的 依 据 ，露 点 工作 物 资采 购预 算 、 职 工薪 酬预 算 、 制造 及期 以 及 预 算 目标 的保 障措 施 等 。 间费用 预算 、 工程 项 目投资 预算 、 大 中小 修理 改造预算 、 固定 资产 采购 预算等 。各 解， 将预算指标 的管控责 任层层落 实到 各 主 管副 总要 指导 和参 与部 门业 务 预算 的 （ 四） 预 算的调整、 分析与监控 部 门负责人及其主管领导 ， 并通 过签订责 编制， 各项 业务预算 需经公司 预算管理 委 预算 目标 一经确 定不得调整 ， 满 足制 任状 明确 考核 主体 及被 考 核 人 ，落 实 责 员会批准后才 能确 定为本部 门预算。 度 要求 的条件确需调 整的 ， 由 申请部 门填 任 。责任 状的签订 是总经理 与各位 副总 ， 财务预算 以各项业务 预算为基 础 ， 由 写预 算调 整 申请单 ，依 次经 部 门主 管领 副总与各部 门负责 人逐级签订 。 财务部负 责编 制 ， 主要包括汇 总业务预 算 导 、 预 算管理委 员会审批 同意后调 整 。财 每半 年根 据制 定 的预 算考 核 指标 对 数据 ， 编 制销售成 本预算 、 税金预 算 、 折旧 务部 牵 头组织 各业 务部 门对 预 算进 行分 各 责任主体进行 考核 ， 由人力 资源部 负责 摊销 预算 、 资产减 值损 失预 算 、 其 他收 支 析与监 控 ， 一 方面财务部对 每笔 费用支 出 对各 部 门ｆ 预 算执行情 况进行考 核 ， 由预 预算 、 营业外收 支预算 、 利润预算 、 现 金流 进行预 算审核 ， 对于超 预算或预 算外的 支 算 管理委 员会 负责对高 层领导进行 考核 ， 量预算和 资产 负债 预算等。 出 ，要按规 定程序执行 追加预 算 申请 ， 审 通过 对预算指标 的打分情 况 ， 明确实 际与 （ 三） 预 算编制的程序 批通 过后 ， 方可 安排 支出 ； 另一 方面 是组 预 算 目标差 距 ， 同时 ， 将预 算 的考 核结 果 公 司预 算 的编制 一般 在 每年 的 ９ 月 织各 部 门对本 部 门预算 执行 情 况进 行分 与绩 效考核相结 合 ， 作 为员工 晋升 、 调岗、 中旬启动 ， ｌ ２月 中旬 完成 ，具体操作 程序 析 ， 定期召 开预算指 标预警 分析会议 ， 使 绩效激励奖 兑现 的依据 。 如表 ｌ 所示 。 预算的编 制以销售为起点 ， 以 各部 门及时了解 预算执行 况 ， 并有针对 全面预算 管理工作 的开展 ， 优化 了企 销售与生 产运营 的平 衡 、 总 目标与汇 总业 性地采取措施 ， 保证 预算 目 标 的实现。 业的资源 配置 ， 提升 了企业财 务管 理的水 务预算 的平衡为主要 编制过程 ， 以财 务预 （ 五） 预算的考核 平， 强化了 内部控制 ， 防范了经 营风 险 ， 为 算为终点 ， 围绕经营 目标逐步展开 。 由财务部牵 头 �
全面预算管理案例ppt
全面预算管理案例ppt在企业管理中，预算管理是一项非常重要的工作。
它不仅可以帮助企业合理规划资源的使用，还可以帮助企业实现财务目标，提高经营效率。
下面我们通过一个实际案例来了解一下全面预算管理的重要性和实施方法。
案例，某公司在过去几年中一直处于亏损状态，经营状况不容乐观。
为了改善公司的财务状况，公司决定实施全面预算管理。
首先，公司成立了一个预算编制小组，由财务部门的专业人员和各部门的经理组成。
小组成员通过分析公司的历史财务数据和市场环境，确定了下一年的销售目标和成本预算。
在编制预算的过程中，小组充分考虑了市场需求、竞争对手的情况以及公司的实际情况，确保了预算的合理性和可行性。
其次，公司将预算分解到各个部门，并设立了相应的绩效考核指标。
各部门负责人根据预算编制了部门的详细预算，并制定了实施方案。
在执行过程中，公司建立了一套预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行检查和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
在预算执行的过程中，公司还注重了预算的动态管理。
一旦发现预算执行情况与预期有较大偏差，公司会及时调整预算，并对部门负责人进行沟通和指导，确保预算的实施效果。
通过全面预算管理的实施，该公司在一年内实现了盈利，并逐渐改善了公司的财务状况。
这个案例充分说明了全面预算管理对企业的重要性。
通过预算管理，公司可以合理规划资源的使用，提高经营效率，实现财务目标，从而实现良性循环的发展。
综上所述，全面预算管理是企业管理中不可或缺的重要工作。
它可以帮助企业实现财务目标，提高经营效率，改善公司的财务状况。
因此，我们应该充分重视全面预算管理，在实践中不断总结经验，不断完善预算管理制度，为企业的可持续发展提供有力支持。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析随着市场竞争的日趋激烈，越来越多的企业开始意识到预算管理的重要性。
全面预算管理是一种以全面财务预算为核心，整体规划、综合考虑、全面控制企业各项经济活动和管理行为的预算管理体系。
在这个体系下，企业可以通过预算规划和控制，提高资源利用效率，降低成本，提升绩效，实现经济效益最大化。
本文将以某公司为例，分析该企业实施全面预算管理的情况，以及取得的成效和存在的问题。
案例分析：某公司是一家生产型企业，主营业务为家具制造和销售。
由于市场竞争激烈，企业面临着原材料价格上涨、销售成本增加等问题，导致盈利能力下降。
为了提高企业经营效益，公司决定实施全面预算管理，以实现资源利用的最大化和成本的最小化。
1. 制定年度财务预算公司制定了年度财务预算，包括销售预算、生产成本预算、经营费用预算、资金预算等。
销售预算主要根据市场营销部门的市场调研和销售计划确定，生产成本预算主要根据原材料价格、生产工艺、人工成本等确定，经营费用预算主要包括管理费用、营销费用、财务费用等，资金预算主要是对企业经营资金需求的预测和安排。
2. 部门预算编制和控制根据年度财务预算，各部门制定了相应的部门预算，包括生产部门、采购部门、市场营销部门、财务部门等。
各部门预算的编制和控制需要与财务预算相衔接，确保各项预算之间的协调和一致。
公司建立了预算编制和执行的绩效考核机制，对各部门的预算执行情况进行监控和评估，激励部门经理和员工积极履行预算责任，提高工作效率和绩效。
3. 成本控制和效益评估公司实施全面预算管理后，加强了对成本的控制和效益的评估。
通过预算控制和成本管理，对企业成本进行分析和管理，找出成本增长的原因，并采取相应的措施进行调整。
对企业的效益进行定期评估和分析，及时发现问题，并采取措施加以解决。
4. 风险管理和预警机制公司实施全面预算管理后，建立了风险管理和预警机制，对市场风险、经营风险、资金风险等进行预警和控制。
通过预算管理，对企业风险进行评估和分析，建立风险防范机制和应急预案，提高企业的抗风险能力，确保企业的持续稳定发展。
财务管理《编制财务预算案例》
【编制财务预算案例】案例一MC公司财务预算编制技能目标通过此案例的分析，能够掌握筹资企业全面预算的编制步骤和计算分析。
任务内容MC公司生产经营甲、乙两种产品，2021年度年初应收账款数据和各季度预测的销售价格和销售数量等资料如表所示。
2021年度MC公司的预计销售单价、预计销售量和其他资料显示，到第4季度甲、乙两种产品的单价都比前三个季度有所变动；每种产品每季的销售中有60%能于当季收到现金，其余40%要到下季收讫。
MC公司甲、乙两种产品2021年度期初的实际存货量和年末的预计存货量等资料如表10-12所示。
2021年度MC公司的存货资料实物量单位：件/价金额MC公司甲、乙两种产品年度需用的各种材料消耗定额及其采购单价资料如表所示；各种材料年初和年末的存货量，以及有关账户余额等资料如表所示。
资料显示，到第4季度甲、乙两种产品消耗A材料的定额都将作相应调整，届时C材料的单价也将有所变动。
企业每季采购金额中，有60%于当季支付现金，其余40%要到下季付讫。
MC公司在编制预算时采用变动本钱法，变动性制造费用按各种产品直接人工工时比例分配，2021年预计的直接人工工时资料如表10-22所示，制造费用预算如表所示，除折旧费以外的各项制造费用均以现金支付。
其中，租赁费3000元是根据年初做出的专门决策确定的。
*29332＝11916＋17416要求：编制MC公司的销售预算、生产预算、和现金预算。
实训提示2021年度MC公司的经营现金收入预算金额单位：根据表10-11中的数据还可以很方便地计算出ＭＣ公司年末应收账款的余额年末应收账款余额＝187202140%＝74880〔元〕〔编制资产负债表用〕2021年度MC公司的直接材料采购预算金额单2021年度MC公司的直接材料采购现金支出预算单根据表10-18中的数据还可以很方便地计算出MC公司年末应付账款的余额：年末应付账款余额＝83753-50252＝33501〔元〕或＝83753×40%＝33501〔元〕2021年度MC公司的制造费用现金支出预算金额单。
全面预算管理案例
全面预算管理案例案例一：公司全面预算管理提升效益背景：公司是一家生产制造型企业，主要生产市场需求量大的机械设备。
由于市场竞争激烈，成本不断上升，公司决定进行全面预算管理，以提升企业效益。
目标：1.控制成本，提高利润率。
2.提高资金利用效率，降低资金占用成本。
3.加强对各项经营活动的监控，及时发现问题并采取措施。
措施：1.制定预算制度：公司成立预算管理小组，负责制定年度预算和季度预算。
预算包括收入预算、成本预算、投资预算和现金流量预算等。
2.预算编制：根据市场需求和公司发展策略，制定销售预算和生产预算，并将其分解为各个部门和岗位的细化预算。
3.预算执行：制定有效的绩效目标，并将其与员工的奖励和惩罚机制相结合，激励员工达成目标。
4.预算控制：对实际的经营活动进行监控，并与预算进行比对，及时发现偏差并采取措施进行调整。
5.预算审计：对预算执行情况进行定期审计，发现问题并提出改进意见。
效益：1.成本控制：通过预算管理，公司能够及时掌握成本情况，制定合理的成本控制措施，从而降低成本，提高利润率。
2.资金利用效率提升：预算管理通过对资金的计划和预测，能够有效降低资金占用成本，提高资金利用效率。
3.经营活动监控：通过预算管理，公司能够对各项经营活动进行有效的监控，及早发现问题并采取措施加以解决，从而提升经营效益。
4.绩效评估：通过预算管理，能够建立有效的绩效评估机制，激励员工积极工作，为公司的目标达成做出贡献。
案例二：农村全面预算管理促进乡村振兴背景：村位于农村地区，资源丰富，但发展落后。
为了推动乡村振兴，村委会决定引入全面预算管理机制，提高资金使用效益。
目标：1.制定合理的发展规划，提升村落经济发展水平。
2.加强对各项公共服务项目的管理，提升居民生活质量。
3.提高财务透明度，增强村民对村委会的信任感。
措施：1.制定村庄发展规划：根据村落资源和市场需求，制定村庄发展规划，确定重点发展项目和投资计划。
2.预算编制：根据发展规划，制定年度预算和季度预算，分解为各个项目和部门的细化预算。
预算编制起点全面预算管理
全面预算管理需要各部门共同参与，能够 加强部门间的沟通和协调，形成合力。
全面预算管理的实施步骤
制定企业战略目标
明确企业的战略目标，为全面预算管理的实 施提供方向。
编制财务预算
根据企业战略目标和实际情况，编制财务预算 ，包括成本预算、收入预算和现金流预算等。
制定业务计划
根据财务预算，制定具体的业务计划，包括销售 计划、生产计划、采购计划等。
加强企业内部各部门 之间的沟通和协作， 确保预算执行效果。
引入先进的预算编制 方法和工具，提高预 算数据的准确性和合 理性。
05
案例分析
案例一：某企业全面预算管理实践
总结词：成功实施
详细描述：该企业在全面预算管理的实践中，从预算编制起点出发，通过制定科 学合理的预算方案，实现了资源的优化配置和有效利用。同时，该企业注重员工 培训和意识提升，确保了全面预算管理的顺利实施。
全面预算管理的重要性
实现企业战略目标
提高企业经济效益
全面预算管理将企业战略目标分解为具体 的预算目标，通过预算的编制、执行和调 整，推动企业实现战略目标。
全面预算管理能够优化资源配置，降低成 本，提高企业的经济效益。
加强内部控制
促进各部门协调
全面预算管理有助于企业加强内部控制， 规范管理流程，降低经营风险。
企业全面预算管理存在的问题与挑战
部分企业对全面预算管理的重视 程度不够，导致预算编制和执行
效果不佳。
企业在预算编制过程中缺乏科学 的方法和工具，导致预算数据不
准确、不合理。
企业内部各部门之间缺乏有效的 沟通和协作，导致预算执行效果
不佳。
企业全面预算管理的优化与改进建议
提高企业对全面预算 管理的重视程度，加 强内部宣传和培训。
某集团全面预算编制指标解析
某集团全面预算编制指标解析1. 背景介绍某集团是一家在国内外业务领域都拥有广泛布局的大型企业集团。
为了更好地管理和控制公司各个部门的财务状况，该集团采用全面预算编制指标来进行财务预测和规划。
本文将对该集团全面预算编制指标进行解析，包括其定义、作用、编制步骤和关键要素等。
2. 全面预算编制指标的定义全面预算编制指标是指在一个特定的预算期内，为了实现公司的目标，根据公司的战略规划和市场环境等因素，对各个部门或项目的预期财务状况进行全面规划和控制的一种工具和方法。
通过全面预算编制指标，公司可以制定出一份既合理又可行的财务预算，为决策者提供正确的财务信息和数据支持。
3. 全面预算编制指标的作用全面预算编制指标在某集团的财务管理中发挥着重要的作用，主要体现在以下几个方面：3.1 预测和规划通过全面预算编制指标，某集团可以对未来一段时间内各个部门或项目的预期财务状况进行预测和规划。
这有助于公司合理安排资源，提前做好预算调整和决策准备。
3.2 控制和监督全面预算编制指标为公司各个部门或项目设定了财务目标和指标，通过与实际情况进行对比，可以及时发现和纠正财务状况的偏差，加强对公司财务的控制和监督。
3.3 决策支持全面预算编制指标提供了大量的财务信息和数据，为决策者提供了正确的财务参考和依据。
在决策过程中，可以根据预算编制指标的结果，权衡不同的选择，做出科学、合理的决策。
4. 全面预算编制指标的步骤全面预算编制指标的制定是一个系统工程，包括以下几个基本步骤：4.1 制定预算编制指标策略在制定预算编制指标策略时，需要考虑公司的战略规划、市场环境、竞争对手等因素，确定预算期、预算范围、预算目标和限制条件等。
4.2 收集和整理数据在收集和整理数据阶段，需要将各个部门或项目的实际财务数据和预估数据进行收集和整理，包括收入、成本、资金流量等方面的数据。
4.3 制定预算计划在制定预算计划时，需要根据公司的战略目标和市场需求，对各个部门或项目的收入和费用进行预测和规划，确定预算的总体框架和具体数额。
预算分析案例
预算分析案例在企业管理中，预算分析是一种重要的财务管理工具，它可以帮助企业有效地进行财务规划和控制。
本文将以一个实际的案例来介绍预算分析的基本概念和应用方法。
案例背景。
某公司是一家制造业企业，主要生产家具产品。
近年来，随着市场竞争的加剧和原材料价格的波动，公司的盈利能力出现了下降趋势。
为了有效应对这一挑战，公司决定进行预算分析，以优化财务管理，提升盈利能力。
预算编制。
首先，公司需要制定一个全面的预算计划。
预算计划应该包括销售预算、生产成本预算、销售费用预算、管理费用预算等各个方面。
销售预算是基于市场需求和销售计划来确定产品销售额和销售收入的预期数额；生产成本预算则是根据生产计划和原材料、人工、制造费用等成本来确定生产成本的预期数额；销售费用预算和管理费用预算则是根据销售和管理活动的需求来确定相应的费用预算数额。
预算执行。
一旦预算计划确定，公司就需要严格执行预算计划。
管理层要对预算执行情况进行监控和分析，及时发现偏差并采取相应措施加以调整。
比如，如果销售额低于预算数额，就需要分析销售原因，调整销售策略；如果生产成本高于预算数额，就需要分析成本结构，优化生产流程。
预算控制。
预算控制是预算分析的重要环节，它主要通过比较实际发生的费用和预算数额，分析偏差原因，并采取相应措施加以控制。
预算控制可以帮助公司及时发现问题、解决问题，确保公司的财务目标得以实现。
案例分析。
通过预算分析，公司发现了一些问题。
比如，销售额低于预算数额，主要是由于市场需求下降和竞争加剧；生产成本高于预算数额，主要是由于原材料价格上涨和生产效率低下。
针对这些问题，公司采取了一系列措施，如加大市场营销力度，优化生产流程，降低生产成本等。
经过一段时间的努力，公司的盈利能力得到了改善。
结论。
通过以上案例分析，我们可以看到，预算分析在企业管理中的重要作用。
它不仅可以帮助企业制定合理的财务计划，还可以帮助企业及时发现和解决财务问题，提升企业的盈利能力。
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全面预算案例
宏大公司年初资产负债表如下：
题1
宏大公司制造和销售A、B两种产品，A产品单位售价20元，B产品单位售价40元， 2008年度每季预计销售数量如表1—1所示。
现根据有关资料编制宏大公司的2008年度的销售预算，如表1—2所示。
假定题1中，全部销售的60％是现销，赊销部分在下季度收账，第一季度初的应收账款为2007第四季度的赊销额10 000元，现编制宏大公司的现金收入预算，如表1—3所示．
题2
假设题1中宏大公司希望能在每季度末保持相当于下季度销售量50％的存货。
2007年末A产品盘存500件，单位成本15元，共计7500元；B产品盘存100件，每件
20元，共2000元。
预计2009年第一季度A产品可销售1 500件，B产品可销售800件。
根据资料编制宏大公司的生产预算，如表1—4所示。
题3
仍根据题1和题2的资料，假设宏大公司生产的A、B两种产品是用同一种材料生产的，A产品每件需要耗用材料2千克，B产品每件需要耗用材料4千克，该材料的成本为每千克2元，2007年末尚有库存材料3000千克。
同时，企业希望每季季末保持相当于当季材料生产用量80％的材料库存量。
根据有关资料，编制宏大公司的直接材料预算，如表1—5所示。
题4
假设题3中宏大公司期初有5 000元材料采购款应由本年度第一季度支付。
本年各季材料采购款的50％应于当期支付，其余50％可于下季支付。
根据上述资料，编制应付材料采购款预算，如表1—6所示。
题5
假设宏大公司生产A、B两种产品，其单位产品所需要的直接人工工时都是2小时，每工时直接人工的工资率为5元。
根据上述资料，编制直接人工预算，如表1—7所示。
题6
假设宏大公司的间接材料按每直接人工工时0.40元，间接人工按每直接人工工时0.50元，公用事业费按每直接人工工时0.10元分别编入预算，每季度的折旧费用是2 000元，管理人员薪金1000元，其他杂项支出500元，在预算期内保持固定不变。
根据上述资料编制制造费用预算，如表1—8所示。
题7
假设题6中，除了折旧费用，其他费用均需以现金支付，则每一季度需要用现金支付的制造费用，如表1—9所示。
题8
根据题1至题6的资料，编制单位产品生产成本和期末存货成本预算，如表1—10所示。
题9
假定宏大公司核定，销售佣金按销售收入的1％计付，销售运输费按销售收入的2％计付，其他销售费用每季度的支付情况如下：广告费300元，差旅费500元，推销及管理人员的薪金1000元，办公用品200元，杂项支出400元。
根据上述资
料编制销售及管理费用预算，如表1—11所示。
题9
根据题1至题8的现金收入与现金支出的资料，另假设第一季度现金期初余额4000元，第一季应支付到期的应付股息10 000元，同时预定了一台生产机器，价款8 000元，将于第二季度送到，并在第二季度和第三季度分别支付价款4 000元。
该公司预计每季末应保持现金余额4 000元，若资金不足或多余，可以以千元为单位从银行借款或偿还，借款年利率6%，于每季初借入，每季末偿还，借款利息于支付本金时一并支付。
根据上述资料，编制现金收支预算，如表1—12所示。
题10
根据题1至题9的资料，编制预计收益表，如表1—13所示。
题11
根据题1至题10的资料，编制预计资产负债表，如表1—14所示。