高层管理人员长效激励制度方案
中高层管理人员激励方案
为股票也许会立刻被卖掉，从而锁 定收益。
影子股票
拥有一单元的影子股票使员工有
权按市场价格获得一股公司股票 的现金价值，支付日期是预先确 定的，支付通常是有条件的，如 要求连续受聘于公司。
绩效单元是影子股票进一步的变
化形式。在这种情况下，是按绩 效目标的完成情况奖励货币单元， 绩效单元对应于绩效股票，不同 的是员工得到的是现金，而非股 票。
加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和上市公司的长远发展联系起来
参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又 不过于突出
目前，置业采用的是集团总部的薪酬激励体系，这套体系比较完善，适 应性强，但也存在相对复杂、人为操作因素大等缺陷
利润（收益）分享计划 公司将税后利润的一部分（比例通常已事先确定）拿出来供公司管理层和核心人员分配。其表现 形式主要包括以下两种：
• 即期的现金分配，与奖金性质相同； • 递延支付，主要用于支付员工的退休（养老）计划。员工退休时一次性支付给员
工，或分期支付给员工。
虚拟股票期权计划 将公司的股权模拟成为一定数量的股票，然后根据类比法或经济附加值法等模式，向计划参与人 员授予“期权”。计划参与人员的收益将由公司支付。
影响年终奖的因素过多，计算较复杂，管理成本较高
年终奖
影响年终 奖的因素
月度评分
集团调节
年终业绩
综合能力
？％ 作风强化
经营业绩 岗位重要性 员工互评 权重系数
岗位系数 创新系数 难度系数 ………
注：由于年终奖计算公式为保密，本图仅为示意
公司高层管理人员激励方案
公司高层管理人员激励方案高层管理人员考核激励方案第一章总则第一条目的和原则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，制定本考核激励方案。
第二条适用对象本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
第三条组织管理本方案由公司人力资源部门负责组织实施，各部门负责配合执行。
高层管理人员考核激励方案第一章总则为了激励和促进公司高层管理人员的工作表现，提高公司整体业绩，特制定本考核激励方案。
本方案适用于公司高层管理人员，包括总经理、副总经理、部门经理等。
公司人力资源部门负责组织实施本方案，各部门负责配合执行。
第四条：激励的依据激励的依据应该是公司的业绩和股东的利益。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，因为只有公司的业绩达到一定水平，员工才能获得相应的奖励。
同时，股东的利益也应该被考虑到，因为他们是公司的所有者，他们的利益应该得到保护。
第二章：XXX总裁激励方案为了激励公司的高管团队，XXX制定了一份总裁激励方案。
该方案旨在激励高管团队，提高公司的业绩和股东的利益，同时保护公司的长期利益。
第五条：激励方式XXX的激励方式主要包括现金奖励和股票奖励。
现金奖励是基于员工的绩效表现和公司的业绩表现来确定的。
股票奖励是基于员工的绩效表现和公司的股票表现来确定的。
第六条：年薪构成XXX的年薪构成包括基本年薪和绩效年薪。
基本年薪是员工的固定薪资，而绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
第七条：基本年薪确定XXX的基本年薪是根据员工的职位和市场薪资水平来确定的。
公司会对市场上同样职位的薪资水平进行调研，并根据员工的表现和经验来确定具体的薪资水平。
第八条：绩效年薪确定XXX的绩效年薪是基于员工的绩效表现来确定的。
公司会根据员工的绩效表现进行评估，然后确定相应的奖励。
绩效年薪通常包括现金奖励和股票奖励。
第九条：考核指标设定XXX的考核指标包括公司的业绩和员工的绩效表现。
公司的业绩是激励计划的主要考虑因素，而员工的绩效表现也是确定绩效年薪的重要因素之一。
某市商业银行高层管理人员考核激励方案
黄石市商业银行高层管理人员考核激励方案（讨论稿）北大纵横管理咨询银行目录目录 (4)第一章总则 (6)第一条目的和原则 (6)第二条适用对象 (6)第三条组织管理 (7)第四条激励的依据 (8)第二章黄石市商业银行行长激励方案 (8)第五条激励方式 (8)第六条年薪构成 (8)第七条基本年薪确定 (8)第八条风险年薪确定 (9)第九条考核指标设定 (9)第十条风险年薪归零 (10)第十一条年薪发放 (11)第十二条经营者中长期激励方式 (11)第十三条中长期激励的兑现 (12)第三章黄石市商业银行副行长激励方案 (13)第十四条激励方式 (13)第十五条年薪构成 (14)第十六条基本年薪确定 (14)第十七条风险年薪确定 (14)第十八条考核指标设定 (14)第十九条风险年薪归零 (16)第二十条年薪发放 (16)第二十一条副行长中长期激励方式 (16)第二十二条中长期激励的兑现 (17)第四章不可抗力 (17)第二十三条不可抗力 (17)第五章争议的解决 (17)第二十四条争议的解决 (17)第六章附则 (17)第二十五条方案的制定和修改 (17)第二十六条方案的解释 (18)第二十七条方案的实施 (18)附件一：经营管理目标责任书 (19)附件二：黄石市商业银行银行总部经营层考评表 (21)附件三：黄石市商业银行经营业绩指标定义表 (22)附件四：黄石市商业银行银行个人综合指标定义表 (28)附件五：黄石市商业银行银行总部经营层任期考评表 (32)附件六：黄石市商业银行银行总部经营层风险年薪归零制度 (33)第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障黄石市商业银行的长期发展战略目标的实施。
使黄石市商业银行高级管理人员的薪酬与银行发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。
激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
高层管理人员激励管理制度
高层管理人员激励管理制度第一章总则第一条目的和原则公司为了更好地激励和管理高层管理人员，订立本规章制度。
本制度的目的是确保高层管理人员在工作中发挥出最大的潜力和本领，为公司的发展做出贡献，并建立公平、透亮和有效的激励机制。
第二条适用范围本制度适用于公司的高层管理人员，包含但不限于董事、总经理、副总经理、部门负责人等。
第三条激励原则公司遵从公平、公正、公开的原则，实行绩效导向的激励机制，依据高层管理人员的工作表现和贡献进行激励嘉奖，促进公司发展和个人成长。
第二章职责和义务第四条职责高层管理人员应当忠诚于公司，履行领导职责，负责订立和执行公司的战略目标和决策，管理公司的日常运营工作，并对本身和部门的业绩负责。
第五条义务高层管理人员应当遵守公司的规章制度，维护公司的利益和声誉，保守公司的商业秘密，做到廉洁奉公，勤勉尽责，带头遵守法律法规和道德规范。
第三章绩效考核第六条绩效目标设定公司将依据公司的战略目标和年度计划，与高层管理人员订立岗位目标和年度绩效目标。
绩效目标应当具体、明确、可衡量，并与公司的整体利益相全都。
第七条绩效评估公司将定期对高层管理人员的绩效进行评估。
评估将综合考虑管理成绩、运营成绩、人才发展、与他人合作等方面的表现，采用定量和定性相结合的评价标准，重视客观性和公正性。
第八条绩效嘉奖绩效评估的结果将作为激励和嘉奖的依据。
公司将依据高层管理人员的绩效表现，予以相应的嘉奖，如薪资调整、奖金、股权激励等形式。
嘉奖形式和金额将依据具体情况确定。
第九条绩效考核结果通知公司将及时将绩效考核结果通知高层管理人员，并对评估结果进行解释和说明。
高层管理人员有权提出异议，并和公司进行沟通和协商。
第四章薪酬与福利第十条合理薪酬公司将依据高层管理人员的岗位职责、工作表现和供求市场情况，订立合理的薪酬策略。
薪酬水平应当与岗位要求和绩效相匹配，具有市场竞争力。
第十一条薪酬构成高层管理人员的薪酬构成应当包含基本工资、绩效奖金、股权激励、福利待遇等。
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法
企业公司高层人员薪酬激励管理制度办法一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。
第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。
第三条定义1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。
第三条分配原则（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。
（二）利益共享、风险共担的原则。
（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。
（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。
第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。
第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪：1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。
2、基本年薪按十二个月平均发放。
（二）绩效薪酬：1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。
以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。
公司高级管理人员激励方案
公司高级管理人员激励方案公司高级管理人员激励方案为进一步完善XX公司系统的治理结构，规范企业运作，健全XX 公司系统经营层高管人员的激励和制约机制，从而提高企业的工作效率和经营效益，特制订本方案一、适用范围本方案适用于XX公司或分支公司董事会董事会聘用的下列员工：1.各分支公司总经理；2.各分支公司副总经理；3.其他经董事会聘用的经营层高管人员二、考核形式及收入构成1.收入形式以上人员均实行年度薪酬制度（以下简称年薪制）。
2.收入构成高管人员年薪收入由基准年薪、风险收入两个部分组成。
三、考核指标及基数1.考核指标考核指标以净资产收益率为主，结合考核发展进度、职工收入等指标。
2.指标基数（1）净资产收益率：7%；（2）发展进度：当年实现主营收入高于上年主营收入；（3）职工收入：职工当年人均收入比上年增加5%四、基准年薪标准在完成以上考核指标基数的前提下，各类高管人员基准年薪标准如下：1.总经理：12万/年2.副总经理：7.2万/年3.其他：6万/年五、风险收入考核办法风险收入=净资产收益率对应计提的风险收入×（1-复合指标扣减率）1.总经理考核办法（1）净资产收益率：低于7%折算所产生的利润率按0.6%的比例扣减基准年薪；超过7%部分折算所产生的利润率，超过额度在1000万元之内的`，按0.5%的比例计提；超过额度在1000万元以上的，按1.2%的比例计提。
（2）发展速度：若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收入，扣减风险收入的5%。
（3）职工收入：若职工当年人均收入比上年增长低于5%，扣减风险收入的10%。
2.副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提（或扣减）。
各人比例幅度如下：（1）副总经理：50%——60%（2）其他经董事会聘用的经营层高管人员：45%——55%六、单项奖罚考核办法XX公司系统经营层高管人员在任期内实现了公司效益显着或贡献突出的（如重大投资、招商引资、配股成功等），可由董事会确定对相关人员另行实行一次性单项特殊奖励；如投资、经营决策、招商引资等事项造成重大失误或损失，则予以单项扣罚。
中高层管理人员激励方案和薪酬激励制度
集团高层管理人员激励方案第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障的长期发展战略目标的实施。
使高层管理人员的薪酬与发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。
激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。
根据外部市场相关职位的工资水平和的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。
根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。
严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条适用对象本方案的激励对象为高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条组织管理(一)对总裁的考核由董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。
以上数据由董事会薪酬考核委员会负责提供，相关其他部门予以配合。
董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。
(二)对副总裁、财务总监的考核由总裁组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，其他部门予以配合。
副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。
第四条激励的依据高层管理人员和下属公司高层管理人员年初签订的《经营管理目标责任书》，和下属各公司当年的月、季、年度财务报表和其他经营相关资料（如生产、市场等）。
中高层管理人员激励方案
收入与经营业绩紧密挂钩
收入
薪酬倾向中高管理层
业绩
中高层管 理者
普通员工
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不同类型的房地产公司薪酬特点也各不相同,ＸＸＸ置业未来要朝着战略专 业型房地产公司过渡,薪酬结构也应做相应的调整
薪酬结构 原因 特点
战略多元化房 地产公司
高根本工资 低奖金 高福利
战略专业型房 地产公司
中等根本工资 直线型奖金 中等福利
建立核心技能扩充内部资源,汲取 外部资源
优化资源 配置
• 增强外部战略投资 者对公司的信心
• 吸引高素质人才
• 注重提高公司未来 价值
股权鼓励
提升业绩与 吸引力
提高竞争实 力
• 经营者和股东结成 利益共同体
• 有利于人才优胜劣 汰
• 建立制衡机制,减少 “内部人控制〞
• 调动经营者积极性 • 减少经营者短期行为 • 决策民主化 • 降低监督本钱
此项方案对鼓励长期持股无效,因 为股票也许会立刻被卖掉,从而锁 定收益。
期权类
股票期权是指在一定时间内,以 约定价格购置一定数量公司股份的 权利。它是面向公司高级管理人员 的一种长期鼓励方案。股票期权的 鼓励作用来自于这样的假定,即企 业的股票价格在一定程度上受企业 获利能力和利润增长的影响,而公 司高级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素。
缺点：由于员工收益较稳定, 更加类似于奖金和退休金,员 工难以长期思考企业未来开 展
优点：以未来业绩为鼓励依 据,具有长期鼓励效应
缺点：但由于鼓励是与企业 未来绩效紧密挂钩的,因此员 工鼓励有一定风险
18
长期鼓励常采用的模式
期权类 股票类
股票期权 股票增值权〔虚拟期权〕
股票模式
高管激励方案
4.定期对激励对象的绩效进行评估，根据评估结果调整激励措施。
5.建立健全激励对象的选择、激励额度确定、激励发放等管理制度。
七、风险控制与合规性
1.确保激励计划符合相关法律法规要求，防范法律风险。
2.定期对激励计划进行审查，确保其与公司发展战略和市场需求保持一致。
-项目奖金：对于参与关键项目的管理层成员，根据项目成果和贡献，发放一次性项目奖金。
3.长期激励
-递延奖金计划：设立递延奖金，根据公司长期发展目标和个人的长期贡献，分阶段发放。
六、激励计划的实施与管理
1.成立激励管理委员会，负责激励计划的制定、实施和监督。
2.激励计划需经董事会审批，并提交股东大会表决通过后实施。
高管激励方案
第1篇
高管激励方案
一、背景
随着市场竞争的加剧，企业对高级管理人才的需求愈发迫切。为激发高管的工作积极性，提高企业核心竞争力，本方案旨在建立一套合法合规的高管激励体系，以实现企业长期发展与高管个人利益的紧密结合。
二、目标
1.促进高管与公司利益的紧密结合，提高公司业绩。
2.增强高管的工作积极性，降低人才流失。
3.建立长期激励机制，助力公司实现可持续发展。
三、激励对象
本方案激励对象为公司高级管理人员，包括但不限于总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等。
四、激励方式
1.股权激励：通过授予高管限制性股票、股票期权等形式，使高管享有公司业绩增长带来的收益。
2.年薪制：将高管年薪与公司业绩挂钩，实现短期激励与长期激励的结合。
三、激励对象
本方案适用于公司的高级管理人员，包括但不限于公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书等核心管理层成员。
集团公司高层管理人员激励方案
xx集团高层管理人员激励方案第一章总则第一条目的和原则（一）制定本方案的目的在于充分发挥激励的作用，以保障XX的长期发展战略目标的实施。
使XX高层管理人员的薪酬与XX发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
（二）制定本制度遵循以下基本原则：1、公平性原则。
激励的水平应与被激励者承担的岗位责任以及工作业绩相匹配。
2、竞争性原则。
根据外部市场相关职位的工资水平和XX的支付能力，合理确定激励水平，提高本企业薪酬激励的市场竞争力，保留和吸引所需要的人才。
3、激励性原则。
根据岗位责任大小和业绩优劣，合理拉开薪酬水平差距；针对各类岗位特点，合理确定固定收入与浮动收入的比例关系，激发员工的工作积极性。
4、合法性原则。
严格遵守国家的法律法规和国家有关薪酬制度的政策规定。
第二条适用对象本方案的激励对象为XX高层管理人员和下属公司高层管理人员，其他人员的考核激励方式不在本方案的实施范围。
第三条组织管理(一)对XX总裁的考核由XX董事会组织实施，相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由董事会在综合考虑企业历史数据和行业内的横向数据的基础上确定。
以上数据由XX董事会薪酬考核委员会负责提供，XX相关其他部门予以配合。
董事会确定考核目标，并制定《经营管理目标责任书》（见附件一）。
(二)对XX副总裁、财务总监的考核由XX总裁组织实施，XX相关其他部门予以配合，考核结果由董事会确认，利益相关的董事应执行回避制度。
考核期为一年，通常情况下考核有效期设为每年一月一日至十二月三十一日止。
跨年度长期激励方式指标以每年度的考核指标为考核基础。
考核目标由XX总裁在综合考虑副总裁、财务总监的工作范围、工作业绩及个人工作能力的基础上确定，XX其他部门予以配合。
副总裁、财务总监对总裁负责并签订《经营管理目标责任书》。
公司高层人员薪酬激励管理制度
高层人员薪酬激励管理制度一总则第一条目的为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定高层人员收入水平，充分调动高层人员的积极性和创造性，提高企业经营管理水平，促进企业经济效益的增长，特制定本管理规定。
第二条适用范围本管理规定适用于总经理、执行总经理、总经理助理、各部门总监、副总监等的薪酬激励。
第三条定义1、高层人员薪酬激励是根据企业规模和经营业绩，在一定工作周期内，支付给高层人员收入的一种分配方式；2、高层人员薪酬激励包括：基本薪酬、绩效薪酬（股权激励、利润完成留存后分红）。
第三条分配原则（一）责任、权力、贡献、利益相一致的原则。
（二）利益共享、风险共担的原则。
（三）市场薪酬水平、企业的薪酬策略相互兼顾的原则。
（四）先考核、审计，后予以兑现的原则。
第四条职责：（一）财务管理中心负责公司薪酬的发放；（二）综合管理中心或行政部负责薪酬激励管理办法的制订并监督执行；（三）综合管理中心或行政部负责组织对高层人员进行考核（四）综合管理中心或行政部负责核算各高层人员的薪酬基数；（五）董事会负责高层人员薪酬激励管理办法及薪酬发放的批准。
二高层人员薪酬激励的构成及核定第五条高层人员薪酬激励的构成：（一）高层人员薪酬激励由基本薪酬、绩效薪酬构成；（二）绩效薪酬包括：完成利润留存后的奖励、股权激励。
第六条高层人员薪酬确定的办法：（一）基本年薪：1、基本年薪的确定：依据公司所在地及国内同行业的薪酬水平，结合公司的具体情况及薪酬策略，确定高层人员基本收入，其标准由董事会批准后予以执行。
2、基本年薪按十二个月平均发放。
（二）绩效薪酬：1、完成利润留存后的奖励（此奖励只与公司利润的多少有关）：高层人员绩效年薪是根据公司主要经济效益指标的完成情况，结合对个人的业绩考核，所获得的绩效。
以基本年薪为基数计核高层人员绩效年薪总额，其计算公式的效益系数如下：完成利润留存后的奖励的计算例如：公司某高管的年薪为8万元人民币。
本会计核算年度结束后，根据年初制度的年度收入与利润情况，计算出本年度净利润额达成目标的100%，则对该高管完成利润留存后的奖励＝8*1.1＝8.8万元人民币。
激励方案公司高级管理人员激励方案
激励方案公司高级管理人员激励方案清晨的阳光透过窗户，洒在办公室的每一个角落，我开始构思这个激励方案的每一个细节。
高级管理人员，他们是公司的核心力量，是决策的中流砥柱，如何设计出一套既能激发他们潜能，又能保持公司长远发展的激励方案，这对我来说是一个挑战。
一、目标设定我们要明确激励方案的目标。
作为公司的高级管理人员，他们的工作不仅仅是完成日常任务，更是要带领公司向前发展，创造更大的价值。
因此，我们的目标设定如下：1.提升公司整体业绩。
2.培养和保留优秀人才。
3.激发管理人员的创新精神和领导力。
二、激励措施1.薪酬激励高级管理人员的薪酬体系应该分为基本工资、绩效奖金和长期激励三部分。
（1）基本工资：根据市场行情和公司实际情况，设定一个合理的薪酬水平，保证他们的基本生活需求。
（2）绩效奖金：根据公司年度业绩、部门业绩和个人贡献，按比例发放绩效奖金。
（3）长期激励：通过股票期权、限制性股票等方式，让管理人员与公司利益绑定，共同成长。
2.职业发展激励（1）提供丰富的培训机会：包括外部培训、内部研讨、在线学习等，帮助他们不断提升自己的专业技能和管理能力。
（2）设立职业发展通道：为管理人员提供明确的职业发展路径，让他们看到未来的发展方向。
3.情感激励（2）关心员工生活：定期举办员工活动，关注员工的身心健康，让他们感受到公司的温暖。
三、实施步骤1.制定详细方案：包括激励措施、考核标准、实施时间等。
2.宣传推广：通过内部会议、培训等方式，让员工充分了解激励方案的内容和目的。
3.落实执行：确保激励方案的实施到位，对管理人员进行定期考核。
4.及时反馈：收集员工意见和建议，对激励方案进行调整和完善。
四、预期效果1.公司整体业绩提升：通过激励方案的实施，激发管理人员的潜能，推动公司业绩持续增长。
2.人才队伍稳定：吸引和保留优秀人才，为公司发展提供人才保障。
3.管理人员素质提升：通过培训和激励，提高管理人员的专业素养和领导能力。
管理人员激励方案
管理人员激励方案一、薪酬激励1、基本工资管理人员的基本工资应根据其职位、职责、工作经验和市场行情等因素确定，确保其基本生活需求得到满足，并体现其在企业中的地位和价值。
2、绩效工资与管理人员的工作绩效挂钩，根据设定的关键绩效指标（KPI）进行考核。
绩效工资的比例应具有一定的吸引力，能够激励管理人员努力完成工作目标。
例如，可以将绩效工资占总薪酬的 30%－50%。
KPI 可以包括团队业绩、成本控制、项目进度、客户满意度等。
3、年终奖金根据企业的年度盈利情况和管理人员的个人绩效，发放年终奖金。
年终奖金可以是一个固定金额，也可以是与年度利润挂钩的一定比例。
这不仅能够奖励管理人员一年来的辛勤付出，还能增强他们与企业的利益共同体意识。
二、福利激励1、健康保险为管理人员提供全面的健康保险，包括体检、医疗报销、重大疾病保险等，关心他们的身体健康，让他们能够安心工作。
2、带薪休假给予管理人员充足的带薪年假、病假、婚假、产假等，让他们在工作之余能够充分休息和处理个人事务，提高工作生活的平衡度。
3、培训与发展提供丰富的培训和发展机会，如领导力培训、专业技能培训、行业研讨会等。
这不仅有助于提升管理人员的能力，也体现了企业对他们个人成长的关注和支持。
4、住房补贴或交通补贴根据实际情况，为管理人员提供住房补贴或交通补贴，减轻他们的生活压力，提高工作满意度。
三、职业发展激励1、晋升机会建立明确的晋升机制，为表现优秀的管理人员提供晋升通道。
晋升不仅意味着职位的提升，还伴随着薪酬和福利的增加，以及更多的决策权和发展空间。
2、岗位轮换定期进行岗位轮换，让管理人员有机会接触不同的业务领域和工作职能，拓宽视野，提升综合管理能力。
3、项目挑战给予管理人员具有挑战性的项目任务，让他们有机会展示自己的才华和能力，同时在解决问题的过程中不断成长和进步。
四、荣誉激励1、优秀管理者评选定期开展优秀管理者评选活动，对表现突出的管理人员进行表彰和奖励。
高级管理人员激励方案
高级管理人员激励方案
薪酬、绩效评估和激励机制方案
为进一步完善××公司系统的治理结构，规范企业运作，健全××公司系统经营层高管人员的激励和制约机制，从而提高企业的工作效率和经营效益，特制订本方案
一、适用范围
本方案适用于××公司或分支公司董事会董事会聘用的下列员工：
各分支公司总经理；
各分支公司副总经理；
其他经董事会聘用的经营层高管人员
二、考核形式及收入构成
收入形式
以上人员均实行年度薪酬制度（以下简称年薪制度：若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收入，扣减风险收入的。
职工收入：若职工当年人均收入比上年增长低于，扣减风险收入的。
副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法
上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提（或扣减）。
各人比例幅度如下：
第1 页。
高级管理人员绩效与激励制度
核心高管考核考核制度（范例）及撰写要点第一部分：总则（说明做这件事的目的）如：为进一步建立和完善公司考核评价和薪酬激励机制，充分调动积极性，在确保实现公司利益最大化的同时，充分体现公司利益和员工利益的一致性，实现员工自我价值，保证公司平衡、协调、快速持续发展，最终实现公司整体战略，特制定本办法。
第二部分适用范围（界定个性）：本办法适用于集团总公司、房地产总公司及房地产下属各区域二级分、子公司。
第三部分：人员界定（年薪人员包括）如：集团总公司副总裁、总监；房地产总公司总经理、总监、总工；下属公司、子公司总经理、副总经理、总工。
第四部分：绩效管理原则如：契约管理、阶段激励；激励与约束相结合；特殊贡献特别奖励。
第五部分：绩效管理细则第六部分：考核理念如：突出体现企业文化导向；突出体现公司的长远目标和短期目标保持一致、员工个人目标和公司整体目标保持一致、员工行为与公司战略目标保持一致；突出体现责权利对等，让每一位员工清晰自己的责任、权利和贡献，而贡献可以看得见、评得准、奖罚清；定量考核与定性考核相结合、动态考核和静态考核相结合、财务指标和非财务指标相结合。
如：采用月度考核、季度述职考核、个人年度综合考核相结合的考核方式。
季度考核分为季度述职考核（占60%）、管理能力考核（占30%）、月度考核（占10%）。
季度述职侧重业绩部分，由述职人在季末25日前向集团总裁递交书面《集团高级管理人员季度工作述职报告》，并进行面对面绩效沟通。
述职报告包括：本季度工作总结、下季度工作计划、未完成工作的原因分析及整改措施、希望得到的配合与支持等内容。
直接主管领导根据述职质量和述职人实际工作情况出具考核意见并打分，考核成绩与季度绩效薪酬挂钩。
管理能力考核：采用360评价方式，侧重管理绩效和协作绩效考核，由集团人力资源部组织考核。
提起人员考核：对分、子公司副总经理采用相同考核方式，由所在公司人力资源部门组织执行。
月度考核结果交集团人力资源部备案，季度述职集团人力资源总监、集团归口副总参与评价。
公司高层管理人员业绩激励计划方案
西藏天路交通股份有限公司高层管理人员业绩激励计划方案新华信企业管理咨询公司2002年4月18日第一章总则........................................................................................................................22 业绩激励计划的目的................................................................................................2 业绩激励计划释义 ....................................................................................................业绩激励计划实施原则 ...........................................................................................33第二章业绩激励计划执行与管理机构......................................................................3 薪酬与考核委员会的设立.......................................................................................3 薪酬与考核委员会在业绩激励计划方案中的职责 .........................................4第三章业绩激励计划的内容........................................................................................................4 计划参与对象 .............................................................................................................4 激励基金与激励股票总额核定..............................................................................5 业绩激励计划的授予条件.......................................................................................5 考核结果兑现方法 ....................................................................................................6第四章其他事宜 ..............................................................................................................6 股票的权利..................................................................................................................6 高管人员变动 .............................................................................................................7 重大变更 ......................................................................................................................7第五章信息披露 ..............................................................................................................7 信息披露时间 .............................................................................................................信息披露内容 .............................................................................................................78第六章附录........................................................................................................................第一章总则1.1 业绩激励计划的目的第一条业绩激励计划的目的为激励西藏天路交通股份有限公司(以下简称西藏天路)的高层管理人员与企业长期奋斗，使高层管理人员的利益与所有者的利益挂钩，保证管理人员决策的长期观点，激励他们为企业创造长期价值并追求业绩的持续发展。
领导与管理者激励与奖励制度
领导与管理者激励与嘉奖制度一、前言为激发领导与管理者团队的乐观性和创造力，进一步提高企业的生产管理水平，订立本规章制度，以规范激励和嘉奖的执行过程，确保公平、透亮，并与企业目标全都。
二、激励制度1. 绩效评估1.1 绩效评估周期：每年评估一次，评估周期为一年。
1.2 绩效评估标准：依据岗位职责和工作任务，订立明确的绩效评估标准。
1.3 绩效评估内容：包含但不限于工作成绩、工作态度、责任心、团队合作等方面。
1.4 绩效评估方法：采用360度评估方式，即通过员工自评、上级评价、下属评价、同事评价、客户评价等多方面综合评估。
2. 绩效奖金2.1 绩效奖金设置：依据绩效评估结果，设立不同等级的绩效奖金，分为A级、B级和C级。
2.2 绩效奖金发放：绩效奖金将依据核算周期发放，以一次性现金形式发放到员工的工资卡账户上。
2.3 绩效奖金比例：由公司依据年度绩效考核结果和财务情形来确定。
A级奖金比例最高，B级奖金比例次之，C级奖金比例最低。
2.4 绩效奖金税务处理：绩效奖金将依照国家税法规定交纳个人所得税，由财务部门代扣代缴。
3. 激励旅游3.1 旅游嘉奖对象：依据年度绩效评估结果，表现优秀的领导与管理者有机会参加激励旅游活动。
3.2 旅游活动布置：旅游活动应具有团队合作、轻松愉快的特点，可选择国内或国际知名旅游景点作为目的地。
3.3 旅游费用支出：公司将承当旅游活动的交通、留宿、餐饮等费用，个人仅需支出个人购物等自费项目的费用。
4. 学习进修4.1 学习进修对象：具备进修条件和意愿的领导与管理者可以申请参加学习进修。
4.2 学习进修费用支出：报名参加学习进修的领导与管理者，可以申请由公司支出学习进修费用。
4.3 学习进修结果复核：领导与管理者在学习进修结束后，需要向公司汇报学习成绩并接受复核。
三、嘉奖制度1. 特别贡献嘉奖1.1 特别贡献嘉奖对象：对公司发展做出杰出贡献的领导与管理者，可以获得特别贡献嘉奖。
1.2 特别贡献嘉奖方式：特别贡献嘉奖可以以奖金、荣誉证书、晋升、股权等形式进行。
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学习
团队和个人目标
团队和个人奖励
… 但是一些重要的构建项还要被加入到合适的位置
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战略考核框架
一流组织用平衡业绩表来构建战略管理模型…
组织战略
战略实施
平衡业绩表
财务
运营
Balanced Scorecard
客户
学习
集团 子公司
平衡业绩表
财务
Bala运n营ced Scorecard
客户
Fin学an习cial Operational
业绩驱动因素 外部驱动因素
内部驱动因素
市场定位
薪水
个人驱动因素
广度比例: 经验 技能 竞争性
市场价值
吸引 留住 激励 奖励 竞争
奖金， 激励及其他.
整体经营结果
深度比例: 经营业绩 个人业绩
… 才能达到吸引，留住，激励，奖励最优秀员工的组织目标——最终为通过人才加强竞争力 的远景服务
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构建一个激励制度
高层管理人员长效激励制度方案
目录
背景 客户需求理解 主要发现概要 可能的解决方案 下一步
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目录
背景 客户需求理解 主要发现概要 可能的解决方案 下一步
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背景——市场
益昌所在市场的竞争正变得越来越激烈 …
中国钢铁市场很快变成了世界上最大的市场，市场需求将在未来几年内增长5千万吨，并于2005年达 到1亿8千2百万吨 中国生产商占有了国内87%的市场 随着加入WTO，受关税和非关税因素影响，来自欧洲、日本、韩国的进口使竞争加剧 国际市场上钢铁价格下跌到近30年最低点 钢铁行业不是中央政府十五计划的投资重点 宝钢集团董事长发表言论中提到“从生产规模、等级和质量以及盈利创新能力来看，宝钢集团与世 界先进钢铁生产商还存在很大差距” 集团的目标是“成为世界级的集团公司，跻身世界前500强” ，并且它承诺将会为这个目标不懈地 努力。 益昌是一家国有企业，并且是由宝钢集团控股60%的子公司 益昌作为试点企业，其董事长承诺“实施结构改革，内部结构重组，技术改造和加强管理，以使益 昌朝现代企业制度迈出坚定的步伐”
如果对任一个问题的回答是“不”的话，那么你可能没有准备好实施期权项目。
… 你需要清楚地理解什么才能使它正确
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实施期权项目
过程:
准备
✓ 开始
熟悉
构建一个期权项目的投资项目将会是…
✓ 诊断
结构化的访谈
实施
基础
调整组织
批准 集体管理
规划
数据搜集及分析 发现 & 推荐
构建方案 实施计划
薪酬委员会 税务法律
x 我们该如何到达那里? 五年战略目标
我们需要把什么做好?
x
利润, 领导能力, 顾客管理, 体系/运营流程
x 我们如何衡量我们做得多好? 财务目标, 策略
x 我们如何实现? 关键结果, 目标, 措施, 最后期限
x 我们如何维持? 报酬战略, 激励 …
愿景 战略 关键成功因素
关键业绩驱动因素
财务
运作
顾客
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我们的推荐
认识“快速修补”的可能需求…
战略激励制度必定是益昌更长期的项目，因此我们的选择有:
放弃长期激励制度，取而代之的是更好地利用现存的短期激励的杠杆作用 推迟期权项目的引入，直到所有适当的组织体系良好运作使它有意义时再引入 迅速跟踪组织体系的重新调整，一边进行调整一边构建期权项目 对组织体系的重新调整进行投入，同时在未来3－5年内实施一个战术的、过渡的激励方 案以解决目前紧迫的问题如高层管理人员奖励，高层管理人员激励以及对长期经营的关注
益昌高层管理人员团队的问题不是是否实行期权，更多的是关心是否现在实行， 是否已经准备好迈出这一步…
为了辅助你做决定，请诚实地回答以下问题: 你是否已经有了 -
对股东价值这个概念和原则的深刻的理解？ 能够提升股东价值的配合长期战略？ 衡量股东价值的基准和长期指标？ 使你能够获取准确信息的系统和流程？ 能够提升股东价值的管理流程和组织文化？ 一个能够将组织活动调整到与创造股东价值相一致的绩效管理系统？ 报酬与股东利益驱动表现之间清楚且完善的关联？ 构建并管理复杂的“影子”（虚拟）股权期权项目的行政基础– 至少需要一个管理委员会？
没有明确的看法。
负长期责任，但是缺少对究竟是什么样的长期 责任的阐明。
… 在创造一个错误的并且无法带来你所期望的好处的激励制度之前， 必须清晰地定位你自己管理人员团队拥有一个最好的时机来设计世界级的、战略协调的激励制度…
✓ 组织将走向哪里? 全球具有竞争力的钢铁生产商
我们应该包括哪些员工？
清楚地认识到组织应该更加以客户为中心，但 是缺乏对怎么做的清晰认识。
一些暗示的标准，但是还是缺少对做什么和怎 么做的一致看法。
高层只有在这方面有清楚的决定，但是希望以 后再层层推广下去。
我们激励制度的资金该如何解决？
我们是致力于做一个长期项目还是一个 一次性项目？
… 在艰难的现状下关注有效的组织实践
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目录
背景 客户需求理解 主要发现概要 可能的解决方案 下一步
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客户需求理解
益昌正积极寻求提高自身的方法 …
毕马威咨询被邀请为以下内容开发推荐方案： 高层管理人员的长效激励制度设立 长效激励制度旨在作为整体变化的催化剂，将高层的注意从单纯的短期业绩转移到合适的长短期结合 考虑 激励制度的推荐方案应该由一流的选择项构成
Custome部r 门Learning
团队
业绩合同 业绩目标
业绩回顾
业绩衡量指标
个人发展 个人
… 因为它能够使集团，子公司，部门，团队以及个人的目标统一到同一个战略方向
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战略激励制度
全球领先组织使用期权构建长期责任关系 …
期权 高层管理人员期权是一种购买权，持有者享受用某一特定价购买一定份额公司股票的权利，没有义务 通常期权授予时的股票市场价就是执行价 期权的发放通常是有限制的:
不能售与第三方 必须在一定期限内执行，典型的是授予日后的十年内 大多数有一个授予期在3～5年之间 期权持有者不参加分红，所以利润仅从股票价格的升值超过执行价中获得 期权价值由股价，执行价，到期日，主要银行利率，股票变动性以及公司分红率等决定
三种现有方案
固定价值方案– 在方案中预先规定好每年期权的价值 固定数字方案– 在方案中规定授予的期权数目 大授予计划 – 只授予固定执行价固定数目的期权
实施 传达 管理过程 设立管理部门
项目计划 主要事件 合适的合作团队
对问题和需求的详细理解 考虑选择项 方向共识
成绩考核 期权模型建立 定义衡量指标 合适的流程和体系
最后加入规则的期权 计划
融资日程表
传达资料及分发 合适的期权管理
… 长期项目执行的第一步“协调整个组织”将需要巨大努力 ——也成为中国组织可以参考的案例研究
与高层访谈的结果使我们了解到激励制度的推荐方案是一个更大的项目的组成元素之一。这个更大的项 目将涉及全公司范围，采取渐进方式进行改革。随着时间推移，这个更大的项目将包括： 组织结构重新设计 战略计划和绩效考核指标的重新调整 一个重新调整过的全公司范围的绩效管理流程，这个流程将采用较难达到的并且可以量化的指标来增 加对特别突出的表现的认同感，以及增加对不达标的表现的管理力度。 重新调整过的全公司范围的报酬模式以及奖励机制 文化转型项目，建立以客户为中心的组织文化，这种文化崇尚立足于长期发展的创新和利益创造
… 但是，尽管如此，仍然拥有一种学习和构造一流企业的意愿
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目录
背景 客户需求理解 主要发现概要 可能的解决方案 下一步
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构建一个激励制度
益昌高层激励制度处于更广范围的整体性的报酬战略，人力资源战略和经营战略当中…
学习 & 发展 培训 经营学习 绩效管理 事业发展
个人
薪水 工资 奖金 长效激励
… 但是应该认识到的是许多组织弄错了！ 期权是复杂的且需要巨大努力来构建准确的。
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期权案例
这个案例研究证明一个成功设计的期权项目能带来巨大潜在利益…
案例研究 – 百事可乐 百事可乐的期权计划针对全体工作30小时及以上的员工 (100,000 人) 它是充满雄心的，一个普通的在百事可乐已工作30年员工挣3万美金年薪，但在期权上能 实现40万美金的收入 百事可乐用了2年的时间来开发这个项目以保证组织已在实行期权上作好充分准备 高级领导层系统地建设了对股东价值负责的文化，并且所有的经营决定都是依据股东价值 做的 伦纳德, 高级部门经理说道:
… 是一种真正想要创造具有全球竞争力业务的渴求
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主要发现概要——挑战
以及对组织改变的复杂性和困难性的认同 …
尽管有年度经营计划并且该计划被很好地传达，更长期的经营范围却没有被那么好地界定。这就留给 激励与业绩两者挂钩一个巨大挑战 高层管理人员团队认识到在定义绩效考核指标时需要更清晰，但是在衡量什么上缺少共同观点 高层管理人员团队理解在激励制度中需要采用硬指标和软指标，但是又不能清晰地指出其应该是怎样 的 大家对设计正确的高层激励体系将会碰到的困难有一种普遍的担心，即如何选择合适正确的考核方法 由于益昌的国有企业属性，有一些高层管理人员了解实行期权计划会比较困难 激励制度的资金来源需要有清晰的阐明。从一些向我们表达过想法的人的角度来看，向利润的增长要 钱的自我融资形式的激励制度也许会被优先考虑 大家普遍赞同益昌在中国和中国的管理实践中“开创了新天地”。大家也普遍赞同益昌需要改变，需 要全面地改变其管理模式。最好是世界级的模式，但是这个模式也要“适合”本地的情况 大家承认需要一个全面的经营改变，高层管理人员团队需要战胜心智，战胜自我。高层、中层和基层 的观念转变被视为一种挑战 大家公认益昌需要学习新的工作方式。高层管理人员团队也无一例外地吐露了他们想要学习应用新的 方法的渴望，但是这种渴望被对艰巨性的担心所削弱