联想、惠普、贝尔员工福利案例
IBM福利案例范文
IBM福利案例范文IBM是世界上最大的IT公司之一，也是全球最著名且备受尊重的企业之一、IBM一直以来都注重员工福利，致力于提供平衡的工作与生活环境，以吸引和留住优秀的员工。
以下是IBM福利方案的一些案例：1.灵活的工作安排：IBM鼓励员工采取弹性工作制度，根据个人需求和家庭状况进行调整。
员工可以选择在办公室工作，也可以选择在家或其他地方远程办公。
这种安排使员工更能平衡工作和家庭生活，提高了员工的生产力和满意度。
2.健康和医疗福利：IBM提供综合的医疗保险计划，包括医疗、视力和牙科保险。
此外，IBM还为员工提供预防性保健计划、健康评估和体检服务，以及其他健康促进活动，如健身房会员费报销等。
这些福利帮助员工保持健康的身体和精神状态，从而更好地应对工作压力和挑战。
3.学习和发展机会：IBM非常重视员工的学习和发展，为员工提供丰富多样的培训和教育机会。
员工可以参加内部培训课程、在线学习平台和专业认证计划，提升自己的技能和知识水平。
IBM还为员工提供职业发展指导和个人辅导，帮助员工实现他们的职业目标。
4.绩效奖励和股权激励：IBM根据员工的绩效评估结果给予奖励和激励。
员工根据工作表现和贡献获得的奖金和股权激励，可以帮助员工提高薪资水平、改善福利待遇，同时增强员工的归属感和团队合作精神。
5.员工援助计划：6.社会责任和志愿者计划：IBM致力于履行企业社会责任，鼓励员工参与志愿者活动和社区服务。
IBM鼓励员工积极参与各类公益活动，为社区做出贡献。
通过这样的福利方案，IBM培养了员工的团队合作精神和社会责任感，并增强了员工的个人成长和发展。
总之，IBM福利方案在多个方面提供了全方位的关怀和支持，旨在帮助员工实现工作与生活的平衡，并提供晋升和发展的机会。
这些福利方案不仅有助于增强员工的满意度和忠诚度，还提高了组织的竞争力和声誉。
内部轮岗经典案例
内部轮岗经典案例内部轮岗是指公司内部员工在不同部门之间进行工作交流和学习的一种方式。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，提高员工的综合素质和能力，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
下面是一些内部轮岗的经典案例。
1. 谷歌内部轮岗计划谷歌是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划是非常著名的。
谷歌的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从技术部门到市场部门，或者从产品部门到人力资源部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
2. 亚马逊内部轮岗计划亚马逊也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
亚马逊的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从销售部门到技术部门，或者从运营部门到市场部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
3. 苹果内部轮岗计划苹果也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
苹果的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从设计部门到研发部门，或者从销售部门到市场部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
4. 微软内部轮岗计划微软也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
微软的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从研发部门到销售部门，或者从市场部门到人力资源部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
5. IBM内部轮岗计划IBM也是一个非常注重员工发展和培训的公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
IBM的员工可以在不同的部门之间进行轮岗，比如从技术部门到销售部门，或者从市场部门到人力资源部门。
这种方式可以帮助员工更好地了解公司的运作和业务，同时也可以促进公司内部的沟通和协作。
6. 贝尔实验室内部轮岗计划贝尔实验室是一个非常著名的科技公司，他们的内部轮岗计划也非常著名。
联想集团薪酬管理
联想集团薪酬管理：一、薪酬结构①基本工资在确定员工的基本工资时，联想坚持的基本原则是“以岗付薪”，并充分考虑员工的能力和业绩。
为确定各岗位的相对价值，确保内部公平，联想集团采用IPE岗位评价工具，本着够用（过密就起不到框定作用、达不到标杆效果）、适用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位具有横向可比性）的原则，在对集团100多个标杆岗位进行了全面而系统的评估之后，利用插值比较法确定了集团所有岗位的岗位等级。
在此基础上，结合外部薪酬调查，联想建立了覆盖集团所有岗位的基本工资体系。
如何实施：1.进行岗位评估：1)利用CRG评估工具从以下七方面进行评估：2)对企业影响3)监督管理4)责任范围5)沟通技巧6)工作复杂程度7)解决问题难度8)环境条件2. 确定岗位定级：岗位定级是定薪、股权分配、福利待遇的基础使用期个人定级转正后个人定级3．月薪=P*Q*个人级别工资P----部门季度业绩系数Q----季度绩效考评个人表现系数根据工资组织结构和岗位的调整，确定新的岗位定级根据员工的适岗程度，确定的个人定级。
②基本工资调整1. 联想基本工资的调整一般分为两种情况：（1）工资标准的调整。
联想工资标准的调整主要建立在外部薪酬调查的基础之上。
为确保薪酬的外部公平，联想每年都会进行一次薪酬调查。
根据薪酬调查结果，结合公司的薪酬战略和支付能力，决定是否需要调整和调整幅度等。
（2）工资级别的调整。
员工工资级别的调整一般分为两种情况：一是因为员工岗位变动如职位晋升或员工业绩持续优秀所引起的日常调整；二是年度调整，年度调整的主要依据是员工的年度考核结果。
2. 在考核各事业部的业绩时，联想一般会采用以下两类指标：（1）短期绩效指标。
短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、利润等。
在确定事业部的年度经营目标如利润时，集团根据该事业部的历史数据和未来预测，然后以此为中心，从易到难将经营目标分成多档；档次越高（完成目标的难度越大），其对应的奖励系数（完成或者超额完成）和扣减系数（没有完成目标）就越大。
人力资源案例之联想的薪酬就这样和
人力资源案例之联想的薪酬就这样和国际接轨自联想收购IBMPC业务后，一家中国企业如何设计一种兼顾本土和国际行情的国际薪酬体系，一直受到人们关注。
如今，杨元庆2175万港元的高薪再一次把公众视线聚集到联想集团的薪酬问题上。
"这样的收入在美国也不算低了，但我们内部员工的工资却比美国低多了。
"一位不愿透露姓名的联想集团员工说。
联想集团虽然从收购IBMPC时就进行了薪酬的国际化调整，员工薪酬体系也发生了相应变化，但与国际化接轨的目标还没有实现。
高管率先与国际接轨联想集团日前披露的年报显示，杨元庆2005财年的年薪为2175万港元，是前年度的424万港元的4倍多。
联想集团董事及高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。
杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO领取了其中的绝大部分。
很显然，联想高管的薪酬率先与国际化接了轨。
由于涉及商业机密，记者无从得知杨元庆等高管薪酬的具体构成比例。
但众所周知，一般情况下，国际通行的CEO年薪是以底薪为基础，佣金很高，股票期权在工资构成中所占比例较大，鼓励薪水与业绩挂钩，毕竟管理层与业绩密切相关。
但奇怪的是，联想第一季的利润跌了很多，杨元庆等高管的薪酬却并没有相应下浮。
联想收购IBMPC后，对国内员工的基薪和福利都有所调整和补充，比如增加年金、养老金、补充医疗保险。
而对国际员工，基薪不降，但在激励上更兼顾挑战性和可实现性。
不久前，联想集团正式对外发布了其"企业年金"计划，联想是国内第一家推出"企业年金"计划的企业。
在联想集团主管人力资源的副总裁乔健看来，"企业年金"计划不过是联想并购IBMPC之后多项薪酬调整计划中的一项。
但比起高管薪酬的国际化速度，员工还是落后了许多。
员工薪酬国际化需要软着陆联想认为，国际化不是一蹴而就的事情。
联想收购IBMPC后，薪酬制度一直是个令人关注的话题，毕竟，双方的收入落差太大。
联想员工福利方案
联想员工福利方案关公司各部门：为保持公司人力资源的供给水平，提高企业凝聚力，吸引更多的优秀人才，以及维持长期稳定的劳资关系，特制定本制度。
一、适用范围本制度适用于与公司有劳资关系的所有正式编制员工。
二、员工福利内容本公司员工福利的内容包括：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金；员工通勤、通讯津贴；员工婚丧、住院慰问金；员工年节福利金；员工生日祝贺金；员工联谊活动；员工年功休假；工伤假；探亲假；员工年度体检等。
三、员工福利管理责任（一）公司的综合经营部负责员工福利事业的推行与督导；负责制定各项员工福利制度、办法，并予以执行；负责员工劳动保险的办理；负责拟定《员工福利年度工作及预算费用计划》、《月度福利工作计划》、《月度福利费用收支报告》；（二）综合经营部负责员工联谊活动的计划、申报、组织、实施和总结；（三）财务部负责各项福利资金的筹措、发放和代扣代缴等。
四、员工福利资金的来源（一）公司收入中支出；（二）员工工资中提取；（三）公司其他收益提取。
五、员工社会统筹保险管理（一）公司参保种类：养老保险、失业保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、住房公积金五个险种；（二）公司参保范围：在公司工作凡人事档案关系转入者；其办理参保时间从转入日期开始计算。
未办理养老保险者，并不予缴纳“五险一金”。
（三）公司办理保险金缴纳时间：“五险一金”按月计提，按相关部门的要求缴纳。
（四）社会统筹保险办理程序1.由财务部制定本年度参保计划、编织参保人员名单、保费金额的预算报表、报批；2.批准后财务部负责保险计划的具体实施工作。
六、员工通讯津贴通讯津贴计算方式：采取限额报销方式，财务部根据标准统一请款交纳；标准附表如下：七、员工通勤津贴（一）总经理、副总经理以下级员工均享受4元/天的上下班通勤津贴；（二）交通津贴每月按实际出勤天数计算；（三）员工通勤津贴每月支付时间为月工资发放日，同月工资一同发放。
八、员工婚丧、住院慰问金（一）员工婚丧、住院福利类别：1.本人结婚、直系血亲（质子女）结婚的庆贺；2.丧奠：员工本人，直系亲属（配偶、子女、父母或养父母）、非直系亲属（公婆、岳父母）的奠仪；3.因伤、病住院慰问：员工本人。
员工福利管理案例分析
员工福利管理案例分析员工福利管理案例分析面对中国科技行业的人才短缺，员工流失率居高不下的现象，上海贝尔的员工流失率却能长期保持在5%左右这么一个良性水平上，从而为其在激烈的市场竞争中构筑了一个坚实的人才高地。
上海贝尔的工资水平在上海并非拔尖，它是如何吸引人才、留住人才的呢？上海贝尔总裁谢贝尔一语道破：一切源于公司激励性的福利政策！高薪只是短期内人才资源市场供求关系使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
在设计公司整个薪酬架构时，上海贝尔以优厚的福利加富有竞争力（而非顶尖水平）的工资为基础，并致力于做好以下几项工作。
1．将员工培训作为福利薪酬的一种形式对于企业来说，通过培训能够提高员工的工作绩效，传递公司的经营理念以提高企业的凝聚力；而作为员工，通过培训可以不断更新知识技能，使自己的市场价值不断增值，这也是众多企业在培训员工方面投入巨资，而员工对自己进入企业后所能接受的培训十分看重的相通之处。
在上海贝尔的整个福利架构中，培训是重中之重。
上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。
新员工进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着的是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。
另外，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获取机会到海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还会被公司派往海外的名牌大学深造。
各种各样的培训项目提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
2．将绩效评估与福利薪酬挂钩福利作为一种长期投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。
在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。
员工薪酬管理实践案例分享
员工薪酬管理实践案例分享1、IBM的薪酬激励制度IBM，即国际商业机器公司，创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。
在IBM有一句拗口的话：“加薪非必然！”IBM的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但IBM有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。
在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是PBC（个人业务承诺计划）。
只要你是IBM的员工，就会有针对个人的业务承诺计划。
它通过员工个人与直属主管和经理不断地沟通而制定。
直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
IBM的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Team（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。
PBC的评估标准分为四级：A级员工（PBC1）将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整；B等（PBC2）是顺利完成任务，按正常标准获得奖金和调整工资者；C等（PBC3）被认为是需要努力的；D等（PBC4）则是因各种原因达不到标准的。
为了保持薪资的竞争力，IBM还专门委托咨询公司对整个人力资源市场的薪酬进行调查，再根据市场情况对公司员工的收入进行调整。
可见，IBM的薪酬与员工个人的绩效表现有着密切的联系。
在IBM公司，已经形成了一种高绩效的文化，而在薪酬内部分配方面也体现出了薪酬激励制度的公平性与公正性。
2、微软的股权激励微软公司创建于1975年，是世界个人和商用计算机软件行业的领袖。
在股权激励方面，微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。
公司为董事、管理人员和雇员订立了股票期权计划。
微软公司员工可以拥有公司的股份，一个员工工作18个月后，可以获得认股权中25％的股票；此后每6个月可以获得其中12.5％的股票，10年内的任何时间兑现全部认购权；每2年配发新的认购权。
企业福利案例
企业福利案例企业福利是指企业为员工提供的各种福利待遇，旨在提高员工的工作满意度、减少员工流失率、增强员工的归属感和忠诚度，从而提高企业的生产效率和经济效益。
下面将介绍一些企业福利的经典案例，以便各企业可以借鉴和参考。
首先，谈到企业福利，就不得不提到著名的谷歌公司。
谷歌以其丰厚的薪酬和丰富多彩的福利政策而闻名于世。
谷歌的员工可以享受到免费的三餐、健身房、免费医生服务、幼儿园等福利。
此外，谷歌还鼓励员工在工作之余进行创新性的项目，鼓励员工大胆尝试，失败也不会受到惩罚。
这些福利政策极大地提高了员工的工作积极性和创造力，使得谷歌成为全球最受欢迎的雇主之一。
其次，亚马逊公司也是一个企业福利的典范。
亚马逊为员工提供了完善的福利待遇，包括灵活的工作时间、丰厚的薪酬、完善的培训计划等。
最为人称道的是亚马逊的股票期权福利。
亚马逊鼓励员工成为公司的股东，通过股票期权的方式让员工分享公司的成长和利润。
这种福利政策不仅激励了员工的工作热情，还使得员工对公司的发展充满信心和期待。
另外，苹果公司也是一个值得学习的企业福利案例。
苹果公司为员工提供了丰厚的薪酬待遇和完善的福利政策，同时还注重员工的职业发展和成长。
苹果公司鼓励员工不断学习和提升自我，提供各种培训和学习机会，帮助员工不断提高自身的能力和素质。
此外，苹果公司还为员工提供了完善的医疗保险和健康管理服务，保障员工的身体健康。
综上所述，企业福利对于员工的吸引力和企业的竞争力有着至关重要的作用。
通过提供丰富多彩的福利待遇，企业可以吸引优秀的人才，提高员工的工作积极性和满意度，从而提高企业的生产效率和经济效益。
因此，各个企业都应该重视企业福利建设，不断完善福利政策，为员工营造一个良好的工作环境，共同实现员工和企业的共赢。
联想员工福利计划（共5篇）
联想员工福利计划(共5篇)：福利联想员工计划联想员工工资待遇联想集团员工福利华为员工福利待遇篇一：联想集团的员工激励机制联想集团的员工激励机制探究——《组织行为学》大作业学院：数学与统计学院学号：130****9003姓名：薛冠豪联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
联想公司能发展到这一天，与高效的管理密不可分。
其最令人津津乐道的就是对于员工的激励机制。
现在，我们用组织行为学的眼光来分析一下联想集团的员工激励机制。
什么是激励激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。
通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。
通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步——这是管理的根本目的。
怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。
看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。
哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。
二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。
三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。
联想、惠普、贝尔员工福利案例
联想、惠普、贝尔员工福利案例精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------案例一合理的薪酬，贴心的福利——联想的薪酬福利计划为了应对不断变化的经营需求和外部市场因素，更好地吸引、保留、激励优秀人才，联想建立了一套比较完善和有竞争力的薪酬体系，一方面保证了内部薪酬福利的公平、合理，同时保证公司员工收入在中国IT产业中的竞争力。
联想薪酬体系由四部分组成:月薪、年底红包、福利和认股权。
其中月薪包括工资、表彰奖和津贴，福利包括社会福利和公司福利。
以岗定薪联想员工的月薪计算是按标准评估确定的定级工资，乘以部门业绩系数，再乘以个人绩效考核系数，最后加减其他应得奖和应扣款。
其原则是以岗定薪，同时参考部门和个人绩效。
定级包括岗位定级和个人定级。
岗位定级针对岗位而非具体人员。
根据岗位描述，利用IPE评估工具从五个方面对某个岗位进行评估，从而确定级别。
个人定级是指在某个岗位工作的员工本人的工资定级。
部门考核业绩系数是根据满意度指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同特点，确定不同权重，以最后确定其相应的考核系数。
整个评价由公司专门机构负责，能确保考评的相对公正、合理。
个人季度绩效考评系数是根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级和考核小组对其进行绩效考评确定。
表彰奖包括公司表彰奖和部门表彰奖两类，公司表彰奖主要对公司内重大事件进行表彰，部门表彰奖主要是对部门内表现非常突出的个人或团队进行表彰。
津贴是指因为公司业务发展需要对于异地派遣人员给予的外派津贴，同时对于生产线上特殊工种的工人给予一定的津贴。
联想集团的人力资源管理案例
联想集团的人力资源管理案例立于1984年北京中关村，现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发就有句名言：小公司做事，大公司做人。
我们今天就来与大家分享一下联想集团的人力资源管理案例。
一、联想的选人机制在“选”人方面，联想制定有针对性的招聘策略，主要的招聘渠道包括猎头和内推和校招，当然也会采用网络招聘渠道。
联想集团与全国30所重点高等学校进行深入的校企合作，建设实验实训室，合办软件学院，建立企业人才信息库，实现资源的共享等。
通过这种方式一来扩大联想在年轻学子们心中的影响力，二来为联想集团可以培养、输送更多的高端人才。
联想还提出员工价值承诺（Employee Value Promise），简称EVP：为员工创造发展空间，提升员工价值——“联想，成就人，成就于人”，倡导员工“将个人追求融入到企业的长远发展之中”。
二、联想的用人机制在“用”人方面，联想建立适合业务当前需要并不断发展的绩效评估机制，对员工的业绩、能力和态度三方面进行评估，并建立有效的沟通反馈机制保证绩效评估的公正和透明。
评估结果将运用于员工的工资、奖金、晋升等方面，还特别作为轮岗、培训、个人发展的依据。
在绩效评估的基础上。
制定适合不同岗位特点的薪酬体系，特别通过认股权计划，将员工与企业的长远利益紧密结合。
联想每季度、年度对部门进行绩效评估从经营指标、业务进展、客户满意度调查、费用率等方面考评和量化，对全体员工进行业绩评价，通过目标达成、态度、能力评价量表，用自评、上级评价及上下级面谈的方式，确定考核结果。
对于中高层干部运用360度干部民主评议结果、部门绩效评估结果和团队氛围指数调查报告，通过公开述职的方式，全方位地进行个人绩效的评价；在能力体系的评价方面，借助世界一流顾问咨询公司．通过专家小组进行评审。
建立技术职称序列，技术序列的层次级别与行政职务之间有对应的关系门主任工程师相当于总经理．收入待遇对等为员工提供多途径的发展空间，使其充分体现个人价值。
著名企业福利案例合辑
目录一、诺基亚福利案例 (2)二、万科福利政策 (7)三、微软福利政策 (11)四、丰田福利案例 (15)五、腾讯福利案例 (18)六、宝洁福利案例 (29)七、IBM福利案例 (37)八、壳牌福利案例 (40)九、伊利福利案例 (44)十、摩托诺拉的福利案例 (46)十一、Thomsons的福利案例 (50)十二、海底捞的福利案例 (55)十三、Google的福利案例 (61)诺基亚福利案例一、背景介绍诺基亚——电信业的缔造者100多年来，电信业长期处于垄断或寡头垄断环境，进入门槛很高；电话是电信业业务收入的绝对主体：整个信息业以不同业务分割不同市场和行业；电信业的经营风险和技术风险小，是低风险高利润行业。
进入20世纪90年代后期以来。
形势发生了巨大变化。
技术更新加快，建网成本大幅下降；行业技术差别趋向消失，行业结构日趋不稳定，业务主体发生了历史性变化：固定电话已经让位给移动电话和IP业务；竞争引入，价格放开，资费剧降，固定电信网收入开始持续下滑，传统电信业在资本市场的价值日益低值化、边缘化，电信业的核心电信业务正日益萎缩。
虽然电信行业面临巨大的挑战，处于变革时期，但是诺基亚公司却缔造了电信业一个令人折服的奇迹。
它非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电器巨头手中夺走了手机老大的宝座。
诺基亚——中国移动通信产业的推动者芬兰诺基亚公司（Nokia Corp）创建于1865年，是芬兰最大的一家私营工业企业，总部设在芬兰首都赫尔辛基。
该公司现是一家业务范围广泛的集团公司，包括电子、电缆、机械设备、移动电话、彩色电视机、微型计算机、化工产品、橡胶和纸产品等。
其电子和电工技术在欧洲占领先地位，是世界上生产电缆设备和移动电话的主要公司之一，也是欧洲家用电器的第三大厂商。
诺基亚的子公司和生产厂遍布世界各地，尤以在瑞典、法国、意大利、英国、美国和德国等国居多。
其产品远销世界130多个国家，全球雇员超过44000人。
联想、惠普、贝尔员工福利案例
联想、惠普、贝尔员工福利案例精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有-------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------案例一合理的薪酬，贴心的福利——联想的薪酬福利计划为了应对不断变化的经营需求和外部市场因素，更好地吸引、保留、激励优秀人才，联想建立了一套比较完善和有竞争力的薪酬体系，一方面保证了内部薪酬福利的公平、合理，同时保证公司员工收入在中国IT产业中的竞争力。
联想薪酬体系由四部分组成:月薪、年底红包、福利和认股权。
其中月薪包括工资、表彰奖和津贴，福利包括社会福利和公司福利。
以岗定薪联想员工的月薪计算是按标准评估确定的定级工资，乘以部门业绩系数，再乘以个人绩效考核系数，最后加减其他应得奖和应扣款。
其原则是以岗定薪，同时参考部门和个人绩效。
定级包括岗位定级和个人定级。
岗位定级针对岗位而非具体人员。
根据岗位描述，利用IPE评估工具从五个方面对某个岗位进行评估，从而确定级别。
个人定级是指在某个岗位工作的员工本人的工资定级。
部门考核业绩系数是根据满意度指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同特点，确定不同权重，以最后确定其相应的考核系数。
整个评价由公司专门机构负责，能确保考评的相对公正、合理。
个人季度绩效考评系数是根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级和考核小组对其进行绩效考评确定。
表彰奖包括公司表彰奖和部门表彰奖两类，公司表彰奖主要对公司内重大事件进行表彰，部门表彰奖主要是对部门内表现非常突出的个人或团队进行表彰。
津贴是指因为公司业务发展需要对于异地派遣人员给予的外派津贴，同时对于生产线上特殊工种的工人给予一定的津贴。
联想、惠普、贝尔员工福利案例
惠普员工福利
2003年1月1日中国惠普公司正式宣布完成了与康柏公司的合并，公司进入了全面腾飞的阶段。
公司在一些福利项目的额度方面做了调整和变更，但员工福利种类没有太大变化。
中国惠普公司的福利项目除了政府强制缴纳的保险外，还有：两个月的双薪，这意味着员工每年有14个月的薪水；员工月工资36倍的人身保险(上限是120万元，下限是30万元)，工作年限越长，保险金越多。
住房公积金，惠普公司是按员工基本工资的20％缴纳的住房公积金；员工休假福利，休假日每隔五年递增一次；商业医疗保险(承担家属和孩子的部分报销费用)；教育培训类；文化体育休闲类等等。
其中体育文化休闲类包括电影卡、文化演出券、一定面额的健身娱乐代金券等。
有些项目员工在一定的范围内有自主选择权，如员工一般每半年有l400元的健身娱乐费用，公司是用代金券的形式发给员工的，员工可以在与公司签订协议的体育馆、健身房、美容美发店使用，还可以在与公司签订协议的车行使用，享受租车服务。
总体上，惠普公司员工的福利项目比较丰富，考虑了员工生活、文化、教育及休闲等多方面的需要，而且给了员工一定的自主选择权。
惠普公司员工福利的管理主体由三方面组成，一是管理各种保险和补充保险的社会管理机构；二是管理员工普遍福利项目如休假、住房公积金等的公司人力资源部；三是管理文化体育休
闲福利的工会组织，工会组织都是从员工中选拔出来的，这也是员工参与管理的方式之一。
人力资源管理-薪酬福利管理之联想公司福利(实例)
人力资源管理-薪酬福利管理之联想公司福利政策人力资源管理划分为6大模块，而薪酬管理则作为补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一，同时薪酬也是员工为之奋发一生的目的。
福利是为薪酬管理中的一部分，从除薪水以外的各个方面，对员工工作的进行肯定与激励，更能提高员工斗志。
下面罗列一些联想公司部分福利政策。
福利一：联想员工团购作为大企业，必须照顾到员工的方方面面，每个月总有那么几十天购物欲飙升：音乐游戏发烧友必备耳机、商旅办公必备利器、居家日用各种电器、甚至送女票的小礼品、开学季小朋友的文具打包、装修温馨小家所需零零总总、火遍娃娃界的玩具好伙伴，统统都有，价格实惠品质不俗，员工团购绝对会让你流连忘返。
福利二：内部购机为鼓励员工购买并使用公司的自有产品，通过使用公司产品体验并展示公司的技术研发成果，公司为员工提供了内部优惠购机的福利待遇，员工可以以优惠的价格购买联想的产品，包括手机、数码产品、台式电脑、外部设备和笔记本电脑等。
福利三：夜宵吃到饱每晚8点-9点，大厦将供应夜宵，什么豆沙包、酸奶、八宝粥、皮蛋粥、银耳羹...应有尽有。
福利四：健康体检“身体是革命的本钱”，公司非常关注员工的身体状况，每年都组织员工进行常规的身体检查。
福利五：带薪休假“工作是为了更好地生活”，在工作之余，公司提倡员工充分地休息。
每位员工入职后即享有带薪休假，随着工龄的增长，带薪假的天数也将增加。
福利六：节假日慰问中秋、春节、妇女节、儿童节……，传统节日里，公司为享有节日福利的员工准备一份精美的礼品。
在福利发放这件事上，企业希望可以在控制成本又让员工满意，员工希望能够得到更定制化的企业福利。
联想公司在员工福利方面的“精心设计的福利计划”，让员工享有自主选择福利的权利，得到真正的定制化“照顾”，实现企业福利成本与员工满意度之间的平衡。
但有很多企业在员工福利上显得十分的苦恼，难以一一满足员工的福利需求。
所以，专业化福利管理工具是弹性福利平台的重要发展方向（关于“关于弹性福利”解析可以查看另外一篇文章《人力资源管理-薪酬管理之弹性福利》）。
员工福利案例
员工福利案例在当今竞争激烈的人才市场中，公司为员工提供福利已经成为吸引和留住人才的重要手段。
优秀的员工福利不仅可以增加员工的归属感和满意度，还可以提高员工的工作积极性和效率。
下面我们将介绍一些成功的员工福利案例，希望可以给您带来一些启发。
首先，谷歌公司被公认为提供最优秀的员工福利之一。
除了基本的医疗保险和带薪假期外，谷歌还为员工提供免费的健身房、免费的健康餐饮、灵活的工作时间和地点安排等福利。
此外，谷歌还为员工提供丰富多彩的员工活动，如团队建设活动、员工庆祝活动等，使员工在工作之余能够得到充分的放松和享受。
其次，亚马逊公司也以其丰富多样的员工福利而闻名。
亚马逊为员工提供完善的职业发展规划和培训体系，鼓励员工不断学习和提升自我。
此外，亚马逊还为员工提供灵活的工作安排，包括远程办公和弹性工作时间等，以满足员工的个性化需求。
同时，亚马逊还为员工提供丰厚的股票期权和奖金激励，让员工分享公司的成长成果。
再者，微软公司也是员工福利的典范之一。
微软为员工提供全方位的健康保障，包括全家医疗保险、弹性的医疗福利计划等，保障员工和家人的健康。
此外，微软还为员工提供丰富的员工活动和社交活动，如员工运动会、家庭日活动等，增强员工的归属感和团队凝聚力。
最后，苹果公司也是员工福利的佼佼者。
苹果为员工提供全方位的福利保障，包括免费的员工健康体检、员工子女教育补贴、员工购买产品折扣等。
此外，苹果还注重员工的工作与生活平衡，提供灵活的工作安排和丰富多彩的员工活动，让员工在工作之余能够得到充分的放松和享受。
综上所述，优秀的员工福利可以极大地提高员工的工作积极性和满意度，对公司的发展起到至关重要的作用。
希望以上案例可以给您带来一些启发，帮助您更好地设计和改进员工福利，吸引和留住优秀的人才。
人力资源专题案例--薪酬福利
人力资源专题案例薪酬福利IBM：实施个人业务承诺计划的薪酬体系公司背景IBM,即国际商业机器公司，创立于1911年，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司。
1969年阿波罗宇宙飞船载着三需宇航员首次登上月球，1981年哥伦比亚号航天飞机成功飞入太空，这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBIV1的智慧。
IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。
IBM的业务已遍及160多个国家和地区。
2006年，IBM公司的全球营业收入髙达914亿美元。
早在1934年，IBM为北京协和医院安装了第一台商用处理机，在中国开展业务。
然后由于政治原因中断了30年，直到1979年随着中国的改革开放才再次来到中国，并在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。
实施个人业务承诺计划的薪酬体系IBM的薪酬福利内容非常丰富，主要包括13个方而：1、基本月嶄一一反映员工基本价值、工作表现及贡献：2、综合补贴一一对员工生活方而的基本需要给予现金支持：3、春节奖金一一在农历新年前发放的节日奖金：4、休假津贴一一为员工报销休假期间的费用：5、浮动奖金一一从公司完成既左的效益目标出发，鼓励员工的贡献：6、销售奖金一一销售及技术支持人员在完成销售任务后给予的奖励：7、奖励计划一一对员工努力工作或有突岀贡献给予的奖励：8、医疗保险计划一一解决员工医疗及年度体检费用；9、退休金计划一一参加社会养老统筹计划，为员工晚年生活提供保障；10、其它保险一一包括人寿保险、人身意外保险、岀差意外保险等：11、休假制度一一在法泄假日外，还有带薪年假、探亲假、婚假、丧假等。
虽然IBM的崭酬福利多种多样，但却不包括学历工资和工龄工资，员工收入与学历髙低、工作时间长短没有关系。
IBM员工的薪资直接跟岗位、职务、工作表现、工作业绩相关，而学历和工龄不会成为考虑因素。
员工管理人力资源管理员工帮助计划实施案例
（员工管理）人力资源管理员工帮助计划实施案例EAP案例分析壹联想电脑公司客服本部员工心理帮助计划（EAP）项目（壹）公司基本资料1984年，柳传志先生带领10命中国计算机科技人员前瞻性地意识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币的启动资金以及将研究成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员于北京壹处租来的传达室里开始创业，年轻的公司命名为“联想”（Legend，英文含义为传奇）。
于公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大的技术突破；且研制成功了可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出能够壹键上网的个人电脑，且于2003年推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想于3C时代的重要地位。
凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业界的顶峰，到1004年联想已经连续八年占据中国市场份额第壹的位置。
1994年，联想于香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第壹百万台个人电脑。
2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”其中“Le”取自原标识“Legend”，代表者秉承壹贯传统，新增的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创业精神。
2004年，联想公司正式从“Lenged”更名为“Lenovo”。
联想于2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着信联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业和个人用户。
（二）推行员工帮助计划的背景2000年12约至2001年7月，北京师范大学心理系接受联想电脑公司服务部委托，为联想电脑公司客服部门的员工提供员工帮助计划（EAP）服务，张西超担任项目主持人。
内容涉及员工心理情况问卷调查，客服各级员工工作访谈，管理层心理培训，员工心理健康培训，心理咨询等多个层面。
项目提供的服务形式多种多样，即从整体上为联想客服员工上了壹堂生动的心理课，又为管理层，壹线员工层提供了迫切需要的心理学知识和技巧，仍为部分员工直接提供了解决个人困惑或问题的机会，使客服员工无论是自助仍是主人均奠定了壹定的基础，掌握了壹定的心理学技巧，为他们的工作，生活带来了全面改观和全新的契机。
员工福利案例分析
员工福利案例分析在现代商业环境中，员工福利是吸引和留住优秀员工的重要因素之一。
越来越多的公司意识到提供良好的福利可以增加员工满意度和忠诚度，从而提升整体绩效和竞争力。
本文将分析两个实际案例，旨在深入探讨员工福利的实施和效果。
案例一：ABC公司的弹性工作时间制度ABC公司是一家国际知名的IT公司，为了留住高技能的员工，提高工作效率，他们实施了弹性工作时间制度。
根据这一制度，员工可以根据自己的个人需要和工作任务，自由安排工作时间。
他们只需要保证每周工作时数达到公司设定的标准。
该制度的实施给员工带来了很多好处。
首先，弹性工作时间使员工能够更好地平衡工作和生活。
员工可以根据自己的需求，合理安排工作时间和休息时间，从而更好地照顾家庭和个人事务。
这有助于减轻工作压力，提高生活质量，增强员工的工作动力和忠诚度。
其次，弹性工作时间制度还能够提高员工的工作效率和创造力。
不同的人在不同的时间段可能更具生产力，有了弹性工作时间，员工可以根据个人的生产力高峰期进行工作，提高工作效率。
此外，自主决定工作时间的能力也会激发员工的创造力和主动性，促进工作质量和创新。
案例二：XYZ公司的健康保险计划XYZ公司是一家制造业巨头，为了关注员工的健康和福利，他们提供全面的健康保险计划。
该计划包括义务医疗保险、意外伤害保险和补充医疗保险等。
这种健康保险计划对公司员工和公司都带来了许多好处。
首先，健康保险计划可以提供全方位的医疗保障。
员工只需支付很小的费用，就可以享受到完善的医疗保健服务，包括日常检查、门诊治疗、住院手术等。
这大大减轻了员工因意外或疾病导致的经济负担，提高了员工的生活质量和幸福感。
其次，健康保险计划有助于培养健康意识和预防疾病。
员工可以通过定期体检和健康咨询，了解自己的健康状况并得到相关的指导和建议。
这不仅有益于员工的身体健康，也有助于提高整体的工作效率和生产力。
此外，健康保险计划还可以提升XYZ公司的企业形象和吸引力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
案例一合理的薪酬，贴心的福利
——联想的薪酬福利计划为了应对不断变化的经营需求和外部市场因素，更好地吸引、保留、激励优秀人才，联想建立了一套比较完善和有竞争力的薪酬体系，一方面保证了内部薪酬福利的公平、合理，同时保证公司员工收入在中国IT产业中的竞争力。
联想薪酬体系由四部分组成：月薪、年底红包、福利和认股权。
其中月薪包括工资、表彰奖和津贴，福利包括社会福利和公司福利。
以岗定薪
联想员工的月薪计算是按标准评估确定的定级工资，乘以部门业绩系数，再乘以个人绩效考核系数，最后加减其他应得奖和应扣款。
其原则是以岗定薪，同时参考部门和个人绩效。
定级包括岗位定级和个人定级。
岗位定级针对岗位而非具体人员。
根据岗位描述，利用IPE评估工具从五个方面对某个岗位进行评估，从而确定级别。
个人定级是指在某个岗位工作的员工本人的工资定级。
部门考核业绩系数是根据满意度指标、财务指标、市场指标等，同时考虑各类部门的不同特点，确定不同权重，以最后确定其相应的考核系数。
整个评价由公司专门机构负责，能确保考评的相对公正、合理。
个人季度绩效考评系数是根据各级干部和员工各季度工作业绩和工作表现，在每季度末由直接上级和考核小组对其进行绩效考评确定。
表彰奖包括公司表彰奖和部门表彰奖两类，公司表彰奖主要对公司内重大事件进行表彰，部门表彰奖主要是对部门内表现非常突出的个人或团队进行表彰。
津贴是指因为公司业务发展需要对于异地派遣人员给予的外派津贴，同时对于生产线上特殊工种的工人给予一定的津贴。
年底红包的确定原则是在个人定级工资基础上，与年度公司业绩系数和年度个人绩效考核成绩以及个人该年实际到岗时间有关。
年度公司业绩系数是根据当年公司利润的完成百分比确定，而年度个人绩效考核成绩是根据四个季度绩效平均分和年度评估重点项目得分的加权平均的结果确定。
贴心福利
福利是指企业为员工提供的工资收入以外的利益和服务，适用于与公司签订劳动合同的员工。
根据制定原则，在保证全国各地区的福利投入一致的情况下进行总额控制，各地区可以根据当地政策确定不同福利组合。
其中公司福利主要有免费午餐、实物发放、带薪休假及出国旅游等。
为从外地来到联想工作的新员工配备宿舍。
在带薪休假方面，除国家规定的法定休假外，根据在联想的工龄，员工每年可享受12--18天的有薪休假；每人每年能享受500元的春游或秋游费；工作满四年的员工还可以出国休假。
认股权是公司为激励员工，使员工的个人利益与公司的整体利益有机结合起来，允许满足一定条件的员工认购一定数量公司股票的权利。
目的是为了吸引优秀人才，有效地激励员工参与公司的发展；同时通过对股权的分期兑现激励骨干员工长期稳定在公司发展，将对过去业绩的奖励变为对未来盈利和收益能力的预期——长期激励。
联想有时也会给员工一个意想不到的惊喜。
随着公司业务的连创佳绩，联想在自身高速发展并实现了高度办公自动化的同时，更开始关注如何给员工带来全方位的信息化生活空间，创造更好的家庭办公和娱乐环境。
基于这种思考，联想为全球员工共计配备了5000多台“同禧”家用电脑，并一一送到员工家中。
此次为员工免费配备家庭电脑的举措在联想内部引起了很大反响。
一位员工通过公司内部网络的“进步信箱”这样说道：“为中国的用户带来一个全方位的网上新生活已经成为中国的IT企业共同的愿望。
”在实现梦想的道路上，让自己的员工成为“先IT起来”的一部分，应该是一条必经之路。
案例二：上海贝尔公司的福利薪酬政策面对中国科技行业的人才短缺，员工流失率居高不下的现象，上海贝尔的员工流失率却能长期保持在5％左右这么一个良性水平上，从而为其在激烈的市场竞争中构筑了一个坚实的人才高地。
上海贝尔的工资水平在上海并非拔尖，它是如何吸引人才、留住人才的呢?上海贝尔总裁谢贝尔一语道破：一切源于公司激励性的福利政策!
高薪只是短期内人才资源市场供求关系使然，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。
在设计公司整个薪酬架构时，上海贝尔以优厚的福利加富有竞争力(而非顶尖水平)的工
资为基础，并致力于做好以下几项工作。
（一）将员工培训作为福利薪酬的一种形式
对于企业来说，通过培训能够提高员工的工作绩效，传递公司的经营理念以提高企业的凝聚力；而作为员工，通过培训可以不断更新知识技能，使自己的市场价值不断增值，这也是众多企业在培训员工方面投入巨资，而员工对自己进入企业后所能接受的培训十分看重的相通之处。
在上海贝尔的整个福利架构中，培训是重中之重。
上海贝尔形成了一整套完善的员工培训体系。
新员工进入上海贝尔后，必须经历为期一个月的入职培训，随后紧接着是为期数月的上岗培训；转为正式员工后，根据不同的工作需要，对员工还会进行在职培训，包括专业技能和管理专项培训。
上海贝尔还鼓励员工接受继续教育，如MBA教育和博士、硕士学历教育，并为员工负担学习费用。
另外，上海贝尔的各类技术开发人员、营销人员都有机会前往上海贝尔设在欧洲的培训基地和开发中心接受多种培训，也有相当人数的员工能获取机会到海外的研发中心工作，少数有管理潜质的员工还会被公司派往海外的名牌大学深造。
各种各样的培训项目提高了公司对各类专业人士的吸引力，也极大地提高了在职员工的工作满意度和对公司的忠诚度。
(二)将绩效评估与福利薪酬挂钩
福利作为一种长期投资，管理上难就难在如何客观衡量其效果。
在根据企业的经营策略制定福利政策的同时，必须使福利政策能促使员工去争取更好的业绩。
否则，福利就会演变成平均主义的大锅饭，不但起不到激励员工的作用。
反而会助长不思进取、坐享其成的消极工作习惯。
在上海贝尔，员工所享有的福利和工作业绩密切相连。
不同部门有不同的业绩评估体系，员工定期的绩效评估结果决定他所得奖金的多少。
为了鼓励团队合作精神，员工个人的奖金还和其所在的团队业绩挂钩。
在其他福利待遇方面，上海贝尔也是在兼顾公平的前提下，以员工所做出的业绩贡献为主，尽力拉大档次差距。
目的就在于激励广大员工力争上游，从体制上杜绝福利平均主义的弊端。
(三)将与员工沟通作为设计福利薪酬的前提
卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通，要真正获得员工的心。
公司首先要了解员工内心的需求。
上海贝尔的福利始终设法去贴切反映员工变动的需求。
上海贝尔员工队伍的年龄结构平均仅为28岁。
大部分员工，正值成家立业之年，购房置业是他们生活中的首选事项。
在上海房价奇高的情况下，上海贝尔及时推出了无息购房贷款的福利项目，给员工们在购房时助一臂之力。
而且在员工工作满规定期限后，此项贷款可以逾半偿还。
如此一来，既替年轻员工解了燃眉之急，也使为企业服务多年的资深员工得到了应有回报，无形中加深了员工和公司之间长期的心灵契约。
当公司了解到部分员工通过其他手段已经解决了住房，有意于消费升级，购置私家轿车时，上海贝尔又为这部分员工推出购车的无息专项贷款。
公司如此善解人意，员工当然投桃报李，对公司的忠诚度也由此得以大幅提升。
在上海贝尔，和员工的沟通是公司福利工作的一个重要组成部分，详尽的文字资料和各种活动使员工对公司的各项福利耳熟能详，同时公司也鼓励员工在亲朋好友间宣传上海贝尔良好的福利待遇。
公司在各类场合也是尽力详尽地介绍公司的福利计划，使各界人士对上海贝尔优厚的福利待遇有一个充分的了解，以增强公司对外部人才的吸引力。
案例三：中国惠普公司的员工福利计划2003年1月1日中国惠普公司正式宣布完成了与康柏公司的合并，公司进入了全面腾飞的阶段。
公司在一些福利项目的额度方面做了调整和变更，但员工福利种类没有太大变化。
中国惠普公司的福利项目除了政府强制缴纳的保险外，还有：两个月的双薪，这意味着员工每年有14个月的薪水；员工月工资36倍的人身保险(上限是120万元，下限是30万元)，工作年限越长，保险金越多。
住房公积金，惠普公司是按员工基本工资的20％缴纳的住房公积金；员工休假福利，休假日每隔五年递增一次；商业医疗保险(承担家属和孩子的部分报销费用)；教育培训类；文化体育休闲类等等。
其中体育文化休闲类包括电影卡、文化演出券、一定面额的健身娱乐代金券等。
有些项目员工在一定的范围内有自主选择权，如员工一般每半年有l400元的健身娱乐费用，公司是用代金券的形式发给员工的，员工可以在与公司签订协议的体育馆、健身房、美容美发店使用，还可以在与公司签订协议的车行使用，享受租车服务。
总体上，惠普公司员工的福利项目比较丰富，考虑了员工生活、文化、教育
及休闲等多方面的需要，而且给了员工一定的自主选择权。
惠普公司员工福利的管理主体由三方面组成，一是管理各种保险和补充保险的社会管理机构；二是管理员工普遍福利项目如休假、住房公积金等的公司人力资源部；三是管理文化体育休闲福利的工会组织，工会组织都是从员工中选拔出来的，这也是员工参与管理的方式之一。