质量管理大师戴明
三位质量管理大师
• 第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多 了解制造部门的问题。
• 第十条：要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对 他们喊口号、下指标。
主要思想
• 第十一条：要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看 它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。
• 日本的产品质量总体水平在四年后（大约1955年）就超过了美国，到20世纪 70-80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国 工业造成了最大的挑战。
人物生平
• 20世纪70 年代末，戴明开始同美国主要组织合作，但是直到1980年6月，“ 如果日本可以，为什么我们不能？”一文被国家广播电台（ NBC ）广播之 前，戴明的著作相对来讲还是默默无闻。戴明因此一举成名，在质量界享有 很高的声誉。
• 从1981年起，戴明不断地在美国举行“四日研讨会”，每年举办20次以上， 年听众达2万人之多，以推动美国企业的管理改革。
• 戴明的质量管理理论被美国国内企业知晓的太晚，恐怕是他享年93岁的一生 中最大的遗憾，如果这一遗憾不曾发生，也许美国企业会走的更快，更好。 在晚年他被问及希望以何种方式被人们所纪念时，他说到:“也许人们会把 我看成阻止美国自杀的人吧。”
He was born in Sioux City, IA(艾奥瓦州) on October 4, 1900.
He was a man with a sense of justice and love, he took part
In Volunteer Army when he was 14 years old, but was sent
质量管理三巨头--戴明、克劳士比、朱兰--写在朱兰大师诞辰百岁之际
衷心祝福之余，想到另外两位与 之齐名的大师已离我们而去，心 中不免有些感伤。三位大师虽各 有特色，但皆是贡献卓著，而且每 位大师的人生都如此鲜活生动。 于是，撰写此文，聊聊“管理三教 父”的生平趣事，谈谈他们的理论 观点，说说他们的异同之处。这既 是对已故戴明博士和克劳士比大 师的深深思念，亦是对百岁寿星 朱兰老人的浓浓祝福。
原则一：质量就是符合要 求，而不是好。“好、卓越、美丽、 独特”等描述，都是主观的和含 糊的。
原则二：真正意义上的质量 问题不存在。质量问题应归结到 生产、设计等一系列问题上。如果 能够预防，那么就不会出现质量 问题。预防产生质量，而检验不能 产生质量。这一原则和戴明博士 质量管理十四点中的第三点很接 近。
朱兰与戴明也有观点截然相 反的地方。戴明“十四点”中的第 八点：“消除员工的恐惧”，是要鼓 励员工在企业中处处大胆地工 作。对此，朱兰却极为反对。如果 有机会真的很想问问这位１００岁 的老人家，他的一生如此伟大，是 否也是因为时刻处于恐惧之中 呢？当然，这只是笑谈啦。这位犹 太老人一生经受了少年失去亲人 的伤痛，承受了贫穷和反犹太的 种族歧视，见证了两次世界大战， 艰难度过了大萧条时期，目睹了 人类第一次登月，共认识１７位美 国总统……还有他种种坎坷的经 历。这些，也许真的让朱兰在恐惧 中体味到了生命的真谛，变成了 明视一切的智者吧。
戴明（Ｅｄｗａｒｄｓ Ｗ．Ｄｅｍ— ｉｎｇ）——当兵不成做博士的质量 管理大师
１９００年１０月４日，戴明出 生于美国爱荷华州。其父亲是个 农场经营主，但是收入微薄，因
而戴明的家境比较贫寒。穷人的 孩子早当家，还是少年的他就一 直外出打工，贴补家用。后来，只 有１４岁的戴明报名参加了墨西 哥边境一个小规模战争的志愿 军，全然不顾他的年龄并不符合 当兵的要求。然而，已经搭乘上 了赶赴战场军车的少年戴明，终 究“漏馅”被遣送回家。那一次， 戴明错过了为国打仗的机会，但 却也因此而选择了另外一条与 众不同的人生之路。
全面质量管理——爱德华兹·戴明
全面质量管理——爱德华兹·戴明W·爱德华兹·戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。
他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。
生平及简历戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。
只是到了20世纪30年代末他才熟悉沃尔特·休哈特的工作，沃尔特·休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产制造过程。
戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。
戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查的工作当中，使效率有了很大提高。
在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。
对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有帮助性的。
这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。
另一方面，日本认识到，按照国际标准来说，他们的产品质量低劣。
而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。
在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理的技术。
到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。
20世纪80年代出现了大量的出版物介绍戴明的著作和他的影响。
1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。
1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。
1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。
1993年，戴明去世。
主要思想戴明的工作和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。
他致力于质量和对质量持续不断的改进。
三位质量管理大师
威廉·爱德华兹·戴明 （William Edwards Deming
1990-1993）
人物生平
• 戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并 于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
• 1940年在美国人口普查局工作期间开发出一套抽样方法，用统计过程控制代替了正常的办公 运作，这样把一些过程的生产效率提高了6 倍
主要思想
• 第六条：要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他 们为什么要这样干。
• 第七条：要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。 • 第八条：要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。 • 第九条：要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的
三位质量管理大师
1.戴明(Deming)
William Edwards Deming is a famous quality management Expert all around the world, He is famous for his outstanding contribution to the development of world quality management.
• 戴明的质量管理理论被美国国内企业知晓的太晚，恐怕是他享年93岁的一生中最大的遗憾， 如果这一遗憾不曾发生，也许美国企业会走的更快，更好。在晚年他被问及希望以何种方式 被人们所纪念时，他说到:“也许人们会把我看成阻止美国自杀的人吧。”
主要思想
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响 。他认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质 量，生产率就会自动提高。” • 戴明环：戴明博士最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为戴明环。PDCA循环是能使任何 一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P 、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
戴明简介
质量大师—威廉·爱德华兹·戴明威廉·愛德華茲·戴明（William Edwards Deming, 1900年10月14日－1993年12月20日），生于美国爱荷华州，毕业于耶律大学，物理学博士。
美国统计学家、作家、讲师及顾问。
戴明最大的贡献就是在质量控制方面的研究，特别是在日本。
他为战后日本统计质量控制的发展做出了巨大的贡献，在他的教诲帮助的基础上，日本的产品质量才达到了今天这样被世界广泛承认的水平。
戴明在日本被视为英雄人物之一，但是在美国他死后才开始成名。
戴明父亲经营农场但收入不多，少时戴明家算是贫穷的，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床，每小时工资美金两毛伍等以补家计。
戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。
幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。
戴明博士在质量管理上的贡献大致可以分为三个阶段：第一阶段-对美国初期SQC推行的贡献，第二阶段—对日本的质量管理贡献，第三阶段-对美国及全世界推行TQM的贡献。
戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ. of Wyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。
在1927年读博士期间结识了休哈特，并接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。
在此期间戴明博士为了国家人口调查而开发了新的抽样法，并且证明了统计方法不但可以应用于工业而在商业方面亦有用。
到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。
另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。
戴明简介
七大致命绝症及障碍
一、缺乏恒久目标 二、重视短期利润 三、实施绩效考核 四、管理层流动频繁 五、依赖数字经营公司 六、产生巨额医疗开支 七、法务费用过高
关于绩效考核
• 风行一时的“目标管理”和“数字管理”均 属此类。戴明博士建议，应称其为“恐惧管理”. 他说，这种管理所造成的破坏是双重的。 首先，业绩评估会鼓励员工牺牲长期规划， 追求短期业绩。在这套运行机制下，员工讨厌承 受风险，恐惧感日增；团队协作的基础收到破坏 ，通过彼此间的内耗以争取一时的奖励。在团体 里我们很难分清谁的贡献最大。结果人人都以第 一主角自居，终日明争暗斗，大家都为自己而不 是为公司工作
• 战后期间，戴明的理论在美国并不受重视，当时美国产业 界奉行的是产业工程师泰勒的科学管理理论，但他那种凡 事讲究规则，头重脚轻式的美国企业文化为组织僵化、对 市场反应迟钝等企业弊病的产生创造了条件； • 1946 （1946 年日本科学家与工程师联盟（ JUSE ) 成立 后，他开始与此组织建立联系，戴明由此逐渐成名并应 JUSE 之邀为日本人讲述他的统计方法。 • 1951年日本设立戴明奖，个人奖主要颁发给在统计理论方 面成就卓著个人，公司奖则颁发给在统计应用上效果卓著 的公司。每年都有大量的日本企业争先追逐戴明奖。而今 ，戴明奖已经成为日本全国性的大奖。是日本质量的最高 奖。
评价
• 戴明管理哲学是日本经济奇迹背后的驱动力——美国今日 时报 • 戴明对日本和美国都产生了难以估量的影响——彼得•德 鲁克 • 在日本质量控制最著名的人是美国人戴明博士——华尔街 日报 • 戴明将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进 多种生产模式，从而为6σ管理法奠定了基础——福特汽车 工程师 • 没有一天我不便想到戴明博士对于丰田的意义 ，戴明是 我们管理的核心。日本欠他很多——丰田喜一郎
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点
世界著名的质量管理学家戴明的质量观点1. 管理的责任戴明认为，质量是管理的责任。
他强调，管理层应当对产品和服务的质量负主要责任，而不仅仅是生产部门或质量部门的责任。
管理层应当制定明确的质量目标，并通过不断改进过程和系统来实现这些目标。
这种以管理层为核心的质量管理思想，被称为“戴明环”。
2. 统计方法的应用戴明提倡使用统计方法来分析和改进过程。
他认为，只有通过对数据的分析，才能了解过程的特性和变异性，从而采取正确的改进措施。
戴明发展了许多统计方法和质量工具，如控制图、因果图、直方图等，这些方法和工具成为了现代质量管理的重要工具。
3. 品质管理循环戴明提出了著名的“品质管理循环”（PDCA循环）。
这一循环包括计划、执行、检查和行动四个阶段。
戴明认为，持续改进是企业质量管理的核心，通过不断进行PDCA循环，企业能够不断改进其产品和过程，提高质量水平。
4. 员工参与和培训戴明强调员工的参与和培训对于质量管理的重要性。
他认为，员工是质量的创造者，应当充分发挥他们的主观能动性，参与到质量改进的过程中。
此外，戴明还强调员工的培训和教育，提高他们的技能和质量意识，从而更好地推动质量改进。
5. 长期稳定的质量目标戴明主张企业应当制定长期稳定的质量目标，而不是追求短期的利益或过高的产出。
他认为，追求质量是企业的核心竞争力，只有通过提供优质的产品和服务，企业才能在市场竞争中立于不败之地。
6. 合作与合作伙伴关系戴明提倡企业与供应商、客户和其他利益相关方之间建立合作伙伴关系。
他认为，只有通过合作，企业才能实现更高的质量水平和更好的绩效。
合作伙伴关系可以帮助企业共同解决问题，实现共赢。
7. 领导力的重要性戴明认为，领导力对于质量管理的成功至关重要。
他强调管理者应当具备良好的领导能力，能够激发员工的积极性和创造力，推动质量改进。
领导者应当为员工树立榜样，给予他们支持和鼓励。
戴明的质量观点对于企业的质量管理具有深远的影响。
他的理念和方法帮助许多企业实现了质量的飞跃，提高了产品和服务的竞争力。
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明
戴明质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明.txt2机会靠自己争取，命运需自己把握，生活是自己的五线谱，威慑呢们不亲自演奏好它？戴明质量管理大师:威廉·爱德华兹·戴明[编辑本段]1质量管理专家戴明（W．Edwards．Deming）博士是世界著名的质量管理专家，他因对世界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。
以戴明命名的"戴明品质奖"，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响。
他认为，"质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。
一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。
"1950年，戴明对日本工业振兴提出了"以较低的价格和较好的质量占领市场"的战略思想。
八十年代初，他受命于福特汽车公司首席执行官唐纳德·彼得森（Donald Peterson），来到底特律。
那时的福特汽车公司由于日本竞争对手的冲击而"内出血"，正步履维艰地挣扎出"Pinto"质量事故的厄运。
Pinto 事件是福特汽车公司在现在的轮胎质量事件之前的一次最大的质量事故。
戴明提出长期的生产程序改进方案、严格的生产纪律以及体制改革。
戴明博士将一系列统计学方法引入美国产业界，以检测和改进多种生产模式，从而为后来杰克·韦尔奇等人的六个西格马管理法奠定了基础。
同当今许多质量管理法不同的是，戴明不仅仅是在科学的层面来改进生产程序。
戴明用他特有的夸张语言强调："质量管理 98% 的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍。
"他推崇团队精神，跨部门合作，严格的培训，以及同供应商的紧密合作。
这些观念远远超前于八十年代所奉为经典的"能动性培养。
"然而，戴明一直自觉地保持着一个局外人的身份。
正因为如此，他的观念和方法才那么有效，同时又富有争议。
戴明
戴明环
戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序 的全面质量管理的活动的全部过程，就是质量 计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是 按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。 PDCA是英语单词Plan(计划) Do(执行)Check(检查) 和Act(纠正)的第一个字母，PDCA循环就是按照 这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进 行下去的科学程序。
戴明环是预防型的、积极的控制方法 其它方法都是在整个业务流程再造项目完成后 才进行评估；而用戴明环进行业务流程再造则 会在整个再造过程中实施控制，把可能发生的 问题消灭在再造过程之中，是一种预防型的、 积极的控制方法。
利用戴明环进行再造在实践上是可 行的
戴明环实际上是有效进行任何一项工作的合乎 逻辑的工作程序。在质量管理中，戴明环得到 了广泛的应用，并取得了良好的效果。同样， 将戴明环应用于企业业务流程再造也是切实可 行的。
戴明与PDCA
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈 特博士 （Walter Shewhart）。休哈特有“品 质统计控制之父”的称誉，对戴明的一生产生 了重大影响。 PDCA：是最早由美国质量统计控制之父Shewhat （休哈特)提出的PDS（Plan Do See）演化而来， 由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式， 所以又称为“戴明环”。
统计学的两次重要运用
1940年的人口调查中，戴明把休哈特的统计质 量控制原理应用在社会领域。从这次抽样调查 开始，美国人口计量从原来的总体调查变为抽 样统计。 1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量 控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向 检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把 统计理论应用于战时生产。
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生(1900~1993)94岁1900年简介：戴明，男出生：10月14日，出生于美国爱荷华州苏城1901年2岁1902年3岁1903年4岁1904年5岁1905年6岁1906年7岁1907年8岁1908年9岁1909年10岁1910年11岁1911年12岁1912年13岁1913年14岁1914年15岁1915年16岁1916年17岁1917年18岁1918年19岁1919年20岁1920年21岁1921年22岁大学毕业：获取怀俄明大学电气工程理科学士1922年23岁1923年24岁1924年25岁硕士毕业：获取科罗拉多大学硕士理科学士1925年26岁1926年27岁1927年28岁与统计质量控制之父休哈特相遇：读博士期间，美国农业部（USDA）的CH Kunsman将戴明介绍给贝尔电话实验室的Walter A.Shewhart休哈特，由此接触到统计过程控制理论，开始了长期亦师亦友的合作。
1928年29岁博士毕业：获耶鲁大学数学物理博士学位1929年30岁1930年31岁1931年32岁1932年33岁1933年34岁1934年35岁1935年36岁1936年37岁在英国伦敦大学学院的罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）爵士和杰里·内曼（Jerzy Neyman）的指导下学习1937年38岁1938年39岁1939年40岁《从质量控制的角度来看统计方法》出版：Deming将Shewhart在USDA上发表的一系列演讲《从质量控制的角度来看统计方法》编辑成一本书出版1940年41岁为美国人口普查服务：在1940年美国人口普查期间首次使用的采样技术，制定了Deming-Stephan算法用于过程中的迭代比例拟合。
1941年42岁1942年43岁二战期间服务政府：在二战期间，戴明是五人紧急技术委员会的成员。
与HF Dodge，AG Ashcroft，Leslie E. Simon，RE Wareham和John Gaillard合作编写了《美国战争标准》（美国标准协会Z1.1–3，出版），并向工人传授了SPC技术。
质量管理大师—戴明 简介
《戴明伦质量管理》
戴明博士在本书第一部分向你指出如何转型，如何在最高管 理层领导下提高质量和生产力。 戴明博士提出了一个新的管理理论架构，提出十四项管 理要点及七种恶疾的疗法，并以丰富的实例，从顾客、员工 、管理层及政府的角度进行探讨如何克服质量大敌。 他在第二部分对现代管理制度的诸多缺失痛下针砭，从 而提出“渊博知识体系”作为彻底改弦更张的理论根据。渊博 知识体系涵盖系统概念，对变异的知识、知识的理论、心理 学等四大层面，可说是戴明管理思想的精髓。 第二部分对这一体系加以阐述，并辅以企业、教育与政府方 面的应用实例，使读者获得深刻的启发，能以全新的视野来 分析并解决组织与企业所面临的各项课程。
13．建立严谨的教育及培训计划 由于质量和生产力的改善会导致部分工作岗位数目的改变， 因此所有员工都要不断接受训练及再培训）。一切训练都应包括 基本统计技巧的运用。 14．创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构
贡献
1、戴明14点；
2 、戴明环
戴明14点
（1） 树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企 业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 （2） 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的 责任，直面挑战，领导变革。 （3） 不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入到产品 之中，从而消除检验的必要。 （4） 不要只是根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长 期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 （5） 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量.生产率的改进和 成本的降低。 （6） 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常常因不懂得如何工作而 不能把工作做好。 （7） 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好，而非指手画脚的惩 罚威吓
戴明的质量管理14条
戴明的质量管理14条摘要：1.戴明的质量管理理念简介2.14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念2.2 接受新的理念2.3 客户为中心2.4 领导者的作用2.5 员工参与2.6 过程控制2.7 持续改进2.8 实事求是的决策2.9 互利的供应商关系2.10 系统解决方案2.11 预防胜于检查2.12 持续教育2.13 贯彻执行2.14 建立长期理念正文：戴明的质量管理理念简介戴明（W.Edwards Deming）是一位美国统计学家和质量管理专家，他的质量管理理念在上个世纪80 年代被日本企业广泛采纳，并帮助日本经济崛起。
戴明的质量管理理念的核心是全面质量管理（TQM），其目标是通过系统的方法，持续提高产品和服务的质量，最终实现企业的长期成功。
14 条质量管理原则详解2.1 建立系统观念质量管理是一个系统的过程，需要将所有环节整合起来，形成一个整体。
企业应以系统观念为指导，进行全面的质量管理。
2.2 接受新的理念企业应积极接受新的质量管理理念，摒弃传统的以产量为目标的管理方式，转而追求质量与效率的平衡。
2.3 客户为中心以客户为中心是质量管理的基本原则，企业应站在客户的角度，了解他们的需求，从而提供满意的产品和服务。
2.4 领导者的作用领导者在质量管理中起着关键作用，他们需要制定明确的质量政策，创造有利于质量管理的环境，并亲自参与质量改进活动。
2.5 员工参与员工是质量管理的基础，他们的参与对质量改进至关重要。
企业应鼓励员工提出改进建议，并为他们提供必要的培训。
2.6 过程控制过程控制是预防质量问题的关键。
企业应对各个生产环节进行严格控制，确保质量问题及时发现、及时解决。
2.7 持续改进持续改进是质量管理的永恒目标。
企业应不断寻找提高质量、效率和顾客满意度的方法，形成持续改进的机制。
2.8 实事求是的决策企业应以事实为依据，进行科学的决策。
通过数据分析，找出问题所在，采取有效的解决措施。
2.9 互利的供应商关系与供应商建立长期稳定的合作关系，有利于保证产品质量。
质量管理大师：戴明、克劳士比、朱兰、菲根堡姆
质量管理⼤师：戴明、克劳⼠⽐、朱兰、菲根堡姆我们谈论质量管理时，我们谈论什么？克劳⼠⽐、戴明、朱兰、菲根堡姆......今天，让我们⼀起向⼤师致敬！质量⽆须惊⼈之举——威廉·愛德華茲·戴明戴明及“⼗四要点”学说戴明（W.Edwards.Deming）博⼠是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球。
以戴明命名的“戴明品质奖”，⾄今仍是⽇本品质管理的最⾼荣誉。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和⽅法始终产⽣着异常重要的影响。
戴明博⼠⽣于1900年10⽉14⽇。
直到80岁，也就是美国国家⼴播公司报道出他的新闻专辑“⽇本能，我们为什么不能？”（If Japan Can…Why Can't We?）之后，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才。
戴明的学说简洁易明，其主要观点“⼗四要点”（Deming's 14 Points）成为本世纪全⾯质量管理（TQM）的重要理论基础。
以下就是其主要内容：1、创造产品与服务改善的恒久⽬的最⾼管理层必须从短期⽬标的迷途中归返，转回到长远建设的正确⽅向。
也就是把改进产品和服务作为恒久的⽬的，坚持经营，这需要在所有领域加以改⾰和创新。
2、采纳新的哲学必须绝对不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕]疵的产品和松散的服务。
3、停⽌依靠⼤批量的检验来达到质量标准检验其实是等于准备有次品，检验出来已经是太迟，且成本⾼⽽效益低。
正确的做法，是改良⽣产过程。
4、废除“价低者得”的做法价格本⾝并⽆意义，只是相对于质量才有意义。
因此，只有管理当局重新界定原则，采购⼯作才会改变。
公司⼀定要与供应商建⽴长远的关系，并减少供应商的数⽬。
采购部门必须采⽤统计⼯具来判断供应商及其产品的质量。
5、不断地及永不间断地改进⽣产及服务系统在每⼀活动中，必须降低浪费和提⾼质量，⽆论是采购、运输、⼯程、⽅法、维修、销售、分销、会计、⼈事、顾客服务及⽣产制造。
戴明的质量管理
忽视企业文化和人的因素可能导致质量管理措施难以实施，影响质量管理的 效果。
缺乏对创新和变革的关注
戴明质量管理主要关注产品质量和生产效率，对创新和变革的关注不足。
缺乏对市场需求和消费者需求的关注，可能导致产品不符合市场需求。
确定目标
设定明确的质量目标
制定具体的质量计划
确定质量标准和衡量指标
设定质量改进的目标和计 划
收集和分析数据
确定数据来源： 收集与质量相关 的数据，如生产 过程、客户反馈 等
制定数据收集计 划：明确数据收 集的目的、方法、 频率等
实施数据收集： 按照计划收集数 据，确保数据的 准确性和完整性
数据分析：对收 集到的数据进行 整理、分析和解 释，找出质量问 题及其原因
缺乏对技术进步的关注，可能导致企业在竞争中处于劣势。
缺乏对组织文化和员工激励的关注，可能导致员工缺乏创新精神和变革意识。
过于依赖专家和外部咨询
戴明质量管理强调专家的重要性，可能导致企业过于依赖外部专家。
外部咨询可能无法深入了解企业的实际情况，导致质量管理方案与企业的实 际需求不符。 过于依赖专家和外部咨询可能导致企业内部的质量管理能力不足，无法持续 改进。
企业需要培养内部质量管理人才，提高自主解决问题的能力。
戴明质量管理的发展趋势
融合其他管理理论和方法
戴明质量管理 与六西格玛管 理的融合
戴明质量管理 与精益管理的 融合
戴明质量管理 与全面质量管 理的融合
戴明质量管理 与敏捷管理的 融合
戴明质量管理 与其他管理理 论和方法的融 合
更加注重企业文化和人的因素
应用：在质量管理中，用于识别关键质量问题和改进方向
PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生
1933 34岁
1934 35岁
1935 36岁
1936
37岁
在英国伦敦大学学院的罗纳德·费希尔（Ronald Fisher）爵士和杰里·内曼 （Jerzy Neyman）的指导下学习
1937 38岁
1938 39岁
《从质量控制的角度来看统计方法》出版：
1939 40岁 Deming将Shewhart在USDA上发表的一系列演讲《从质量控制的角度来看
担任过公司顾问： 1983 84岁 教学中培训了恩斯特（Ernst）和惠尼（Whinney）管理顾问
建立了其“戴明质量咨询业务”，该业务至今仍在活跃。 1984 85岁 1985 86岁
教授
教授 教授
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PDCA戴明环提出者PDSA发明者戴明的一生
(1900~1993) 94岁
年代 年龄
统计方法》编辑成一本书出版
为美国人口普查服务：
1940 41岁 在1940年美国人口普查期间首次使用的采样技术，制定了Deming-
Stephan算法用于过程中的迭代比例拟合。
1941 42岁
职业
二战期间服务政府： 在二战期间，戴明是五人紧急技术委员会的成员。与HF Dodge，AG Ashcroft，Leslie E. Simon，RE Wareham和John Gaillard合作编写了《美国 1942 43岁 战争标准》（美国标准协会 Z1.1–3，出版），并向工人传授了SPC技术。 从事战时生产。统计方法在第二次世界大战期间被广泛使用。 但几年后，由于海外对美国批量生产产品的巨大需求，统计方法逐渐消失 。
1950 51岁 盟军最高司令部助理 在日本的演说中强调日本使用的精简版的PDCA，即提出休哈特循环
品质管理大师：戴明
研修质量管理大师：戴明戴明「经历」爱德华兹．戴明在质量管理理论界是泰山北斗式的人物，他提出的“为了质量而管理”以及“戴明十四法”在世界工业发展史有举足轻重的影响。
戴明引导人们从“质量是检验出来的”，到“质量是控制出来的”再到“质量是管理出来的”的3个阶段，从观念上改变了人们对质量的传统看法。
并由他掀起全面质量管理运动（TQM）。
在丰田设在东京的总部大楼，在大厅里挂着3幅肖像画，1幅为公司创始人，1幅为现任总裁，另1幅为戴明。
□1947年受盟军最高指挥部指派，到日本协助筹备1951年将要进行的日本全国普查工作。
□1950年3月受JUSE常务理事小柳贤一的邀请，戴明返回日本为研究员，工厂经理等上课。
□1950年6月戴明接洽受JUSE理事主席邀请的21位大企业家。
□1950年8月戴明展开对日本企业的培训，培训的核心为:①质量必须由最高管理层负责领导。
②顾客是生产线上最重要的部分。
③理解并减少每一个过程中的变动。
过程才是需要关注的要点，而不是产品。
④运用PDCA，必须让组织中所有人（包括供应商）参与到质量管理中来。
⑤培训人员。
包括质量控制与统计方法流程在内。
□1980年代 NBC（美国国家广播公司）邀请戴明探讨当时美国企业日渐衰落的原因，此时才被世界所认识。
戴明「14条原则」1.创造一个改善产品与服务的持续不变的目标。
质量管理要落实在持久的竞争力上，以稳定持续的经营为基础。
只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持这一长远目的的核心价值观，为企业确定出长期方向，质量才能保证。
①今日的问题：竭尽所能处理②明日的问题：明确未来发展※面对“明日的问题”，必须立足于创新。
只有面向未来，才可能有真正的创新。
创新意味着重视发展战略，重视对长期计划的资源分配。
要从根本上提高企业竞争力，就要将资源投入到“研究”和“教育”上，而不仅仅是着眼于眼下效率。
同时，要不断改进产品与服务的“设计”，而非仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。
全面质量管理——爱德华兹·戴明
W·爱德华兹·戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。
他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。
生平及简历戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。
只是到了20世纪30年代末他才熟悉沃尔特·休哈特的工作，沃尔特·休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产制造过程。
戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。
戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查的工作当中，使效率有了很大提高。
在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。
对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有帮助性的。
这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。
另一方面，日本认识到，按照国际标准来说，他们的产品质量低劣。
而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。
在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理的技术。
到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。
20世纪80年代出现了大量的出版物介绍戴明的著作和他的影响。
1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。
1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。
1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。
1993年，戴明去世。
主要思想戴明的工作和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。
他致力于质量和对质量持续不断的改进。
公正地说，他的管理哲学影响更为广泛。
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质量管理大师戴明质量管理大师戴明戴明的名字，同全面质量管理紧密相连。
他从统计学方法在质量管理中的运用入手，经过多年摸索，为质量管理提出了系统全面的思想、理论和方法。
在戴明眼里，质量不是检验出来的，过去所有的质量管制方法，都无助于质量的真正提高。
他认为，以用户满意为宗旨，是质量管理的起点。
他关于只有高质量才能降低成本的断言，对质量、成本、生产能力和利润之间的关系提出了全新的论证，从而彻底改变了质量研究的传统观念。
他提出的质量管理十四要点，在企业管理思想上具有突破性意义，尤其是他关于系统问题和变异问题的区分，在质量管理的方法改良上具有重大作用。
日本的战后经济崛起，戴明是首位功臣。
由他主持的四日谈，也对促进美国管理转型影响巨大。
而戴明同德鲁克之间的学术论争，对于管理学本身的发展方向也有着相当影响。
管理世界由量向质的转变，学习型组织在质量管理中的表达，在戴明的思想中有代表性的反映。
不了解他的人，会被他所起的社会作用所折服；了解他的人，则会为他思想中的哲学光芒所感召。
出口转内销的质量管理传奇：戴明其人其事威廉-爱德华兹-戴明(William Edwards Deming，1900－1993)，是一位在美国成长起来的质量管理学者，如果不是一个偶然的机遇，他充其量不过是一个勤奋而有效的抽样调查专家，同那些成千上万为政府效劳的专业雇员没有什么两样。
但是，第二次世界大战的结果，改变了世界也改变了戴明本人，他来到日本，在战后日本的经济重建中发挥了巨大作用，尤其是在质量管理方面做出了划时代的业绩，大师的地位由此奠定。
随着日本经济对美国的进逼和威胁，美国人开始重新打量戴明，并把他的思想“引进”回国内。
一代名师，在日本和美国的经济互动中“左右逢源”，走向世界。
在美国本土的成长戴明于1900年10月4日生于美国依阿华州的苏城(Sioux City)，他的父亲是个农场主，但并不富有。
从小戴明就养成了自食其力的习惯，以打工赚取自己的生活费用。
他打工的范围很杂，包括黄昏点亮街灯、扫雪、为饭店打杂、清理床铺等等，什么都干。
直到上了大学，戴明依然保留着打工的传统。
也许，正是在这种琐细的打工中，质量问题就已经引起了他的关注。
戴明的好学、严谨，在小时候就已见端倪，小朋友给他起的外号是“教授”，便可以印证这一点。
当然，他也不是那种死板的小老头，少年所具有的梦想和热情，他并不缺少。
14岁时，他曾经报名当志愿兵，到墨西哥边境参加一个不大的战争，并且已搭车赶赴战场，但是后来年龄露了馅，被遣返回家。
1917年，戴明进入怀俄明大学，四年后获得电器工程学士学位，1921年毕业后，他留校任工程学教师，同时，他又到科罗拉多大学研读数学和物理学，于1924年获得硕士学位。
在他即将完成学位课程时，他的导师热情地向耶鲁大学推荐了戴明。
于是，戴明到耶鲁大学继续研读数学物理学，1928年，他在耶鲁大学获得了博士学位。
读博士期间，戴明暑假到芝加哥的西方电器公司霍桑工厂打工，在这里，戴明开始意识到统计在管理过程中的重要性。
大约在1927年，他结识了在贝尔研究所的休哈特博士(Walter Shewhart)。
休哈特有“品质统计控制之父”的称赞，他对戴明的一生产生了重大影响。
戴明毕业后，来到华盛顿的美国农业部固氮研究所，主要从事统计学研究工作。
1938年，戴明邀请休哈特前来农业部举办有关质量控制的系列讲座。
这一讲座，后来被戴明整理汇编为《质量控制理念的统计方法》(Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control)一书。
统计学是戴明的本行，抽样技术是他的拿手好戏。
1939年，戴明出任美国人口统计局的调查参谋。
在这里，他先后进行过两次关于抽样技术的大规模应用，第一次是在1940年的人口调查中，他把休哈特的统计质量控制原理应用在社会领域。
从这次抽样调查开始，美国人口计量由原来的总体调查变为抽样统计。
1942年，随着战争的进行，戴明又把统计质量控制原理引入工业管理，他和另外两位专家向检验人员和工程师传授统计质量控制理论，把统计理论应用于战时生产。
但是，战争时期的生产，只求更多，不求更好，“萝卜快了不洗泥”。
尽管戴明在美国不断呼吁重视质量，却很少能引起国内的重视。
在20世纪40年代，戴明反复强调质量控制的重要性，不断进行质量管理的培训，试图把统计学运用于工业生产。
据说，在这一阶段美国政府和企业听过戴明培训课程的人数达三万人。
当时，戴明已经是世界公认的抽样专家，不过，他的呼吁，在美国反应寥寥，没有多少人对他的建议和课程真正有兴趣。
那么多人接受过他的培训，但却在质量管理上没有多少起色。
1946年，随着战争结束，戴明也离开了美国政府，自己开业成立咨询公司，并在纽约大学工商管理研究所兼职。
也许，离开政府，正说明戴明的某种无奈。
在日本的成就“墙里开花墙外红”，似乎是一种普遍现象。
第二次世界大战战败后的日本，急于从战争的废墟中崛起。
战后美国扶持日本的国策，也给戴明提供了在日本大显身手的机遇。
1947年，戴明接受盟军最高指挥部的征召，赴日本帮助当地的战后重建。
当时，日本除了京都外，几个主要城市都在大规模空袭中被摧毁殆尽，许多人在战争中丧生，工业基础几乎全被战争破坏，农业减产三分之一。
作为一个缺乏自然资源的岛国，日本的崛起，依赖于向国际市场的开拓。
但是，战争刚结束的日本，缺乏向国际市场开拓的本钱，物质的匮乏使大量美国货流向日本，日本对美国的巨额贸易逆差使他们无可奈何。
在短缺经济下，不可能形成质量追求。
“有”和“无”的问题尚未解决时，“好”和“坏”的问题就提不上企业的议事日程。
所以，战后的日本产品，以质量低劣而闻名。
国际市场上，“Made in Japan”的标记，等同于劣质产品的代名词。
有趣的是，当时有的日本公司迫不及待地在日本一个叫“Usa”的小村庄设厂，因为这一举措，可以使他们的产品借助大写字母的成效，打上“MADE IN USA”这个趾高气扬的标记。
戴明到日本的本来意图，是指导日本人进行人口普查。
日本科技联盟(JUSE)为了打开海外市场，扭转日本贸易逆差持续增长的困境，决定向美国专家求教，于是，邀请戴明来讲授统计与质量管理。
1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀请在日本四大城市授课。
可能是吸取了在美国的经验教训，戴明在日本的讲座，不再突出他擅长的统计学，而是突出品质管理。
他立足于一个基本信念，即高质量可以降低成本。
过去，几乎所有人在质量管理上都有两个认识误区：一是认为质量是生产者的责任，二是认为高质量必然造成高成本。
而戴明为了澄清这两个误区不遗余力。
他在东京对日本最有实力的21位企业家(控制着日本80%的资本)传授他的管理思想时，强调道：“大多数的质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外。
”同时他指出：“如果能争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而毋需加大投入。
”日本人最关心的是战后恢复和崛起的进程，他们问戴明：要改变日本的国际形象，把把日本由一个制造劣质低档产品的国家转变为能在国际市场上具有竞争优势、生产高质量产品的国家，需要多长时间？戴明预言：“只要运用统计分析，建立质量管理机制，五年后日本的产品就可以超过美国。
”当时没有人相信这一断言，日本人最大的梦想不过是恢复战前的生产水平。
虽然他们私下聊天时觉得这个美国佬过于乐观，但是却乐意按照这个美国佬的提示去放手一搏。
原因很简单，当时的日本人已经失去了一切，没什么好损失的了。
果然，日本的产品质量总体水平在四年后(大约1955年)就超过了美国，到20世纪70－80年代，不仅在产品质量上，而且在经济总量上，日本工业最终对美国工业造成了巨大的挑战。
事后戴明曾追忆说：“我告诉他们，他们可以在五年内席卷全球。
结果比我预测的还快。
不到四年，来自全球各地的买主就为日本产品疯狂不已。
”由此开始，戴明成了日本的质量管理“教主”。
在随后的三十年间，戴明在日本各地举办全面质量管理培训讲座，传授他的管理思想。
他关于质量管理的理论框架和操作要点，基本是在日本成型的。
如“管理十四要点”、分析解决质量问题的“四步质量环节：学习、吸收、消化、创新”等，都是在日本讲座的结晶。
据估计，日本每五个企业中最高领导人就有四人曾听过他的讲座。
日本的企业界，对戴明感恩戴德。
据说，在丰田公司东京总部的大厅里，有三张比真人还大的照片。
其中一张是丰田的创始人，另一张是丰田现任总裁，第三张比前两张都大，就是戴明。
日本人为了表达对这位“教主”的感激与敬意，1951年，日本科技联盟用戴明捐赠的课程讲义稿费和募集到的资金，设立了著名的“戴明奖”—一个刻着戴明侧像的银牌，用以奖励在质量管理方面取得重大成就的企业。
1960年，日本天皇颁发给戴明二等瑞宝奖章(Second Order Medal of Sacred Treasure)，他是第一位获此殊荣的美国人。
得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，及日制收音机及零件、半导体、照像机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。
”美国重新发现戴明戴明在日本享有盛名之时，在美国依然无人过问。
他的小女儿琳达后来回忆说：“我知道这令父亲有种受挫感—虽然我不知道他愿不愿意承认，因为父亲自视甚高。
我相信他知道难过。
当一个人怀抱使命、理想，却无人理睬时，心里一定不好受。
”他在日本的声誉日隆和在美国遭受冷遇，形成了鲜明的对照。
从日本回到美国，他在华盛顿特区有一间地下室作为办公室，这里阴冷，潮湿，一如他在美国的遭遇。
然而，到1980年，这种状况终于改变了。
有时候，媒体的炒作，确实能改变世界。
20世纪70年代，美国管理学界已经对日本的威胁感到焦虑，在日本产品横扫全球时，美国企业界的影响却日益下降。
威廉？大内的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，就是这一反思的代表。
然而，学界的研究成果在影响社会方面，远远比不上大众传媒的轰动效应。
1980年，一位电视制作人梅森女士，制作了电视记录片《日本行，为什么我们不行？》(If Japan Can，Why Can’t We)，并由美国广播公司(NBC)在全美播出。
这部电视片赞扬了日本的制造业，主角却是戴明。
一夜之间，戴明成为质量管理的明星。
从此，戴明走出了他的地下室，来到了美国企业之中。
邀请戴明传授管理思想的开始络绎不绝，其中包括福特、通用、摩托罗拉、宝洁等著名公司。
戴明变成了大忙人。
他帮助美国的企业，开始了长期的生产品质改善和管理体制的变革。
例如，摩托罗拉公司开展的长达十年的“全面质量管理运动”，杰克？韦尔奇在通用电器采用的六西格玛质量管理方法等等，这一切都是由戴明奠定的基础。
从1981年起，戴明不断地在全美各地举行“四日研讨会”，每年举办二十次以上，年听众达二万人之多，以推动美国企业的管理改革。