组织行为学讲义-群体行为基础

群体行为的基础

Center for Creative Leadership：导致执行官执行生涯中断1的四种绊脚石：

（1）人际关系问题

（2）未能达到企业目标

（3）未能建立和领导一个团队

（4）在转型期，没有能力改变或适应环境。

需要注意的是，第一和第三种职业绊脚石都涉及社会技能，即与他人和谐相处并有效工作的能力。专家认为，管理者需要凭借四种关键社会技能建立社会资本：社会知觉、印象管理、说服力及社会影响力、社会适应性。

管理者建立社会资本的关键技能

社会技能描述相关主题

社会知觉

准确感知他人情感、特

质、动机、意图的能力

个体差异、情绪智力、社

会知觉、员工激励

印象管理

通过策略使他人对自己

产生有利的第一印象

印象管理

说服力及社会影响力

将别人的态度和行为向

所希望的方向转变的能力

影响策略和社会能力、领

导力

社会适应性

适应各种社会环境或对

这些环境感到轻松的能力

情绪智力、管理变革第一节群体与社会交换

一、群体的定义

群体（group）：为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合。群体成员拥有共同的规范、目标和身份特征。

群体规模受相互作用和彼此意识可能性的限制。仅仅是人的聚集不足以满足这一定义，因为他们并不相互作用，也没有意识到他们是一个群体。即使他们意识到别人的存在，比如聚在街头观看突发事件的人群就不是我们所说的群体。一个完整的部门、单位或整个组织中的人尽管会自称“我们”，但他们可能仍然不是一个群体，因为一般来说，他们并不是所有人都相互作用，也不是所有人都意识到彼此的存在。不过，工作团队、委员会、部门分部、小集团以及其他各种非正式社团都符合群体的这一定义。——Edgar Schein

1被中断职业生涯的执行官是指那些达到了总经理级别，却因为个人技能与职位要求不匹配，而没有机会得到进一步晋升的人。

二、正式群体与非正式群体

正式群体（formal group）：为达到组织目标而建立的群体；比如团队、委员会、质量管理委员会、任务小组等。而非正式群体（informal group）成员聚在一起是因为友谊或共同爱好。

非正式群体通过满足其成员的社会需要而发挥着重要作用。有些管理者坚信个人友谊会促进高效的团队工作；而另一些管理者则认为工作场所中的“自由交谈”（bull sessions['seʃәn]）会严重影响效率。现实中这两种情况都很普遍，因此，对管理者来说，需要根据成员的成熟度和目标进行平衡。

三、正式群体的功能

Auburn大学的工作场所社会交换网络模型（workplace social exchange network，WSEN）：描述组织中各个层次的社会交换，以及影响这些交换的变量所组成的复杂网络。

1.在工作中，人们远不止是关于时间、劳动和金钱的交换；个人、团队和组织有许多可给予或保留的“货币”

2.从个人角度看，各层次交换可能是有利的，也可能是不利的；可能激励员工，也可能产生相反的效果，这取决于交换中可感知的公平性。

3.WSEN模型的下方中间是个人知觉过滤器：特定的社会交换是否显著相关？如果以影响行为为目的，那么员工与组织、领导或团队的交换应该是显著的。

第二节群体发展过程

一、Bruce W. Tuckman的群体发展五阶段论

阶段形成震荡规范执行解体

个人问题

我如何

融入？

我的角

色是什么？

其他人

期望我做什

么？

我如何

最佳地扮演

我的角色？

下一步

是什么？

群体问我们为我们要我们能我们能我们能

题何在这里？以谁为领导、

为何要以某

人为领导、谁

做什么？否认同各自

的角色并作

为一个团队

工作？

否或怎样顺

利地完成任

务？

否帮助自己

的成员顺利

过渡

1.Tuckman的五阶段模型反映了当个人加入并参与一个群体后是如何放弃对他们独立性的评估的。要注意的是各个阶段没必要有同样的持续时间和强度。比如震荡阶段在现实中可能不存在，或令人痛苦而漫长，这取决于群体对目标的明确程度以及成员的承诺和熟练程度。

2.在相互熟悉阶段（形成和震荡阶段），群体成员往往为了一些诸如自身角色、领导人、群体目标之类的事举棋不定、焦虑不安。相互信任度低，在确定谁来领导、怎样领导的问题上会有许多障碍。如果正式任命的领导没有树立他（她）的权威，最终自然形成的领导会出现。亚群体也可能出现，拖沓等微妙的反抗肯那个发生。如果最终权力政治引发公开对抗，群体可能在震荡阶段中止。

3.当群体通过理性、事实求是的讨论解决威权问题，其正在经历规范阶段。成员开始感受到团队精神，相信自己找到了合适的角色。群体凝聚力2（group cohesiveness [kәu'hi:sivnis]）作为规范阶段的重要副产品出现。

4.作为解决任务的执行阶段最为关键。一个成熟的群体成员能在不干扰别人的前提下完成自己的工作。良好的群体氛围包括：

（1）充分交流、有力合作和相互帮助，群体结构富有弹性；

（2）冲突和工作职责冲突得到有效解决；

（3）凝聚力、组织承诺和更大的整体绩效；

（4）影响力可以根据谁拥有群体任务所要求的特定专长或技能而转移；

（5）亚群体可以处理特殊或细节问题，而不对其他成员的权威和凝聚力产生威胁。

5.高绩效群体的解体会使很多成员产生明显的失落感。可以考虑通过晚会、颁奖典礼、告别仪式等为重大群体项目的结束提供情绪缓冲。领导者应重视对群体动力中有用经验的总结，为之后团队工作提供参考。

二、群体发展：研究与实践

1.群体衰退

研究发现，长期项目工作团队在达到Tuckman模型的执行阶段后，会经历一个相反的转变过程：

（1）规范消退。随着项目进展，工作标准自然放松，成员兴趣和期望出项不同倾向。

（2）震荡消退。在震荡阶段，不满情绪和冲突会突然出现，而在震荡消退阶段，不满的暗流是慢慢浮现的，成员抵触情绪上升，凝聚力下降。

（3）形成消退。亚群体争夺控制权，未被个人或亚群体关注的部分项目被放弃，团队趋于解体。成员相互孤立，同时孤立领导，不在完成整体性的工作，也几乎不关心自己控制范围之外所发生的事情，群体绩效急剧下滑。

管理启示：领导在群体达到执行阶段后不可掉以轻心。执行阶段是刀锋或鞍点，而非静态的均衡点，团队还应该采取建设性措施来强化规范、明确目标，以及提升凝聚力。

2.反馈

两位荷兰的社会心理学家研究发现，随着群体发展，人际反馈量更多、更具体，积极反馈增加、更可靠。

管理启示：反馈的内容和传递质量是衡量一个群体发展是否合理的尺度。比如，消极反馈的显著增加意味着震荡阶段的开始；管理者应着力于成员间具体、积极的反馈，以避免群

2被定义为一种“我们的”感觉，这种感觉使群体成员聚合在一起。