员工培训的特点与内容.pptx
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员工培训
员工培训的内涵与特点 员工培训意义 员工培训的基本过程 员工培训的原则与对象 员工培训的内容、方式与方法
一、员工培训的内涵与特点
员工培训的内涵 员工培训的特点
1.员工培训的内涵
从字面上解释，“培”是培养，“训”是“训 练”，员工培训即是对员工的培养与训练。
所谓员工培训，就是指由人力资源管理者负责 规划、组织、通过教学或实验等方法促使员工 在知识、技术、品行、道德和行为等方面有所 改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或 水平完成所承担或将要承担的工作或任务的活 动。
（2）角色扮演法
角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个 或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。
例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人 扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的 情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。
当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思 考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人 表演同一情节，最后组织全体讨论。 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我 检查，也可供大家仔细研讨。
3.拟订培训计划
拟订培训计划实际上就是将培训目标具体化和 可操作化。
拟订培训计划，就是根据既定目标，具体确定 培训的原则与对象、培训的方式与方法、培训 的内容、培训的考核方式等。
制定正确的培训计划必须兼顾具体的情境因素， 如行业的类型、组织的宗旨与政策，而其中最 关键的因素是组织领导者的价值观与对培训重 要性的认识。
受训者的结果的评价，即四级评价，是指受训者行为 变化带来的组织相关产出的变化。
四、员工培训的原则与对象
员工培训的原则 员工培训的对象
1.员工培训的原则
处理好组织近期目标与长远战略关系的原则。 学以致用的原则。 注意成人学习特点的原则。 一把手亲自抓的原则。 注意个体差异的原则。 注意反馈与强化原则。 注重激励的原则。
2.员工培训的对象
从总体上讲，组织中的所有员工都可以被培训、都需 要培训，而且大部分人都可以从中获益。
但由于组织资源有限，不可能对所有员工培训到同一 个层次或同等程度，或安排在同一时间培训，而是必 须有指导性地确定组织急需的人才培训计划。
一般而言，组织内有三种人员需要培训：
（1）可以改进目前工作的人员，目的是使他们能更加熟悉自己 的工作和技术。
4.实施培训计划
培训活动的具体实施与组织的规模和结构关系很大。 这可从三个方面看出来：一是从人员设置方面看；二 是从课程设置方面看；三是从培训队伍的配备方面看。 现在有越来越多的组织同学校进行培训合作，他们与 各类学校达成培训协议，在学校或由学校派老师来组 织进行各类的员工培训。
在我国，诸如夜大、电大、函授等各类成人教育项目， 也常被组织用做培训职工的手段。
二、员工培训的意义
员工培训可修正员工的行为 员工培训可促进员工的全面发展，调动 员工的积极性 员工培训是可保证组织生存与发展的必 要途径 员工培训可提高组织的竞争实力 员工培训塑造组织文化的有力杠杆
1.员工培训可修正员工源自文库行为
员工培训的“冰山理论”。 根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识、技 能、态度和习惯。 在海平面上可以看到的可称之为“行为”，也就是说， 一个人表现在外、为人所看到的只不过是冰山的一角。 行为的构成源自员工知识的多少、技能的熟练程度、 态度与习惯的好坏。 根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度 以及习惯方面存在的问题。 只有找准问题，对症下药，才能使培训达到目的。
（2）工作分析
工作分析又叫操作分析。 工作分析的侧重点是研究具体的工作者本人的工作行 为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此 人需要接受什么样的培训。 工作分析要了解的是：这一工作岗位所要求的绩效标 准是什么；被研究的员工的实际表现与标准是否有差 距；如果有，这种差距会造成什么样的后果与损失； 这名员工是否知道组织对他的期望和要求、是否知道 如何去做；产生问题的原因是因为不理解，还是因为 没掌握所需的技能等等。
（3）个人分析
个人分析是在具体的个别员工的水平上进行的分析。 通过个人层次的分析，一般可以发现绩效不佳的员工 之所以绩效不佳的原因。 几种可能的原因有：缺乏经验或缺乏做好本项工作所 需的知识和技能；养成了不良的工作习惯；原来的培 训有问题；员工的工作态度有问题。 通过个人分析，我们可以发现不同的员工的培训需求 是什么。
对特殊需要的人才，选派员工脱产送往高等学府做定 向的正规学制深造，也并不罕见。
5.评估培训效果
培训效果评估工作，既是本次培训活动的收尾环节， 又是下一轮培训的重要依据，使组织的培训活动不断 循环。
关于培训评估的方法还在不断完善之中。
从理论上讲，可以通过对培训效益的计算得出培训的 效果。其公式为：
培训效益
技术培训 程序培训 职业技能培训 基本技能培训 一般技能培训 主管技能培训
总经理和经理能 力培训
组织发展培训
安全与健康培训
适应经济全球化 趋势培训
2.员工培训的方式
按不同的分类标志，可以划分出多种培训方式。 按培训对象与其工作岗位的关系来划分：在职培训、脱 产培训和半脱产培训。 按培训的组织形式来划分：正规学校、各类短训班、非 正规大学和自学等多种方式。 按培训的直接目的来划分：文化课补习、学历培训、岗 位职务培训。 按培训的层次来划分：高级培训、中级培训和初级培训。 按培训客体就业状态来划分：就业前培训、就业后培训、 转业或再就业培训。
（4）报告或讲座
这是口头的、单向的知识的传递。 这种方法的优点是：它能迅速地、简捷地同时 向许多受训人传授知识，可以在相对较短的时 间内传递大量信息。 有时可以用书籍、手册等书面材料来代替报告 或讲座，但其印刷费用较高，而且，用书面资 料不能像报告或讲座那样让人提问并得到解答。
3.员工培训的方法
案例教学法 角色扮演法 高级教学游戏 报告或讲座 视听技术 远距离培训 自我教育法
工作轮换法 程序教学法 训练与辅导 会议方法 课堂教学 学徒培训法 技工学校培训
（1）案例教学法
所谓案例，是为了某种既定的教学目的，围绕一定的 人力资源开发与管理问题而对某一真实的管理情境所 做的客观描述。 案例具有以下特点：案例必须以事实为依据、案例中 应包含一个或数个人力资源开发与管理问题、案例需 有一定的教学目的。 案例教学法主要有如下优点：可培养学生分析与解决 问题的能力、可提高学生处理人际关系的能力、可增 强学生的学习能力。 案例教学法也不是十全十美的。
（3）高级教学游戏
教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景 或组织经营管理实践，锻炼学员处理和解决各 种问题的能力。 早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能 的提高。 近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提 高，而且还注重于其他方面，如人际关系和沟 通技能的提高等。 MG（Management Game）：管理游戏。
受训者的反应的评价，即一级评价，是受训者的印象， 通常在培训期结束时通过一个简短的问卷来收集。
受训者的学习的评价，即二级评价，可以通过培训前 后都举行的书面考试来衡量。
受训者的行为的评价，即三级评价，是指员工培训后 在工作行为上的变化，通常由受训者自己或与其最接 近工作的人，如管理者、同事或下属进行评定。
2.员工培训可促进员工的全面 发展，调动员工的积极性
每一位员工都有自己的长处和短处 每一个人都渴望不断充实和完善自我 组织的员工培训是实现充实、完善自我的愿望 的良好途径 员工培训可调动员工的积极性，尤其是年轻员 工的积极性。因为员工培训可以被看作是组织 的一种福利，甚至是一种激励方式。
3.员工培训是可保证组织生 存与发展的必要途径
小
结
总之，培训是为了解决所发现的问题，没有问 题就无需培训。
所以，对各个组织的培训需求必须进行细致的 分析，这是培训能否成功的关键
如果照搬其他组织的培训计划，看起来虽然省 事，但往往效果不佳，因为别的单位的培训计 划是根据那个单位的需要制定的。
2.设置培训目标
设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的 框架。培训目标必须与组织的宗旨与使命相一致，最 好用书面形式陈述清楚。 培训目标既是组织制定具体培训计划的基础，又是对 培训效果进行评估的依据。 培训目标是一个体系，从总体目标到具体目标。 培训目标主要可分为三大类：一是技能培养；二是知 识的传授；三是态度的转变。 但无论是三者之中的哪一种，在设置培训目标时，都 应规定其深度和广度。
（2）那些有能力、而且组织要求他们掌握另一门技术的人员， 并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上。
（3）有潜力的人员，组织希望他们掌握各种不同的管理知识和 技能或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。
五、员工培训的内容、方式和方法
员工培训的内容 员工培训的方式 员工培训的方法
1.员工培训的内容
当今的时代是知识经济的时代。 组织之间的竞争将更多地体现为组织人力资源 方面的竞争。 许多组织都特别重视对组织人力资本的投入。 人力资本投入的最好方式就是员工培训。 许多组织在员工培训方面的支出都在增加，如 摩托罗拉公司、联邦快递等。
4.员工培训可获取组织的竞争实力
施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。 施乐公司的CEO戴维·凯恩斯面临着一个严重的问题：施乐公司的市场 份额从18.5%降到了10%。 要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其产品和服务质量。 要做到这一点，必须要改变员工的行为。 为此，施乐公司开发了一个为期5年的、名为“通过质量来引导”的计 划。 该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐公司 每一位员工的工作。 为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指 导员工做什么而设计的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务。 培训包括组建团队、提高技能等方面。 结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：消费者的满意度 上升了40%，对质量问题的投诉下降了60%。施乐公司又重新夺取了美国 复印机市场的王位。
受训人员知识与能力的提高程度 组织培训经费的支出
在现实生活中，由于很难定量地表示受训人员知识与 能力提高的程度，因而使培训效益的计算十分困难。
5.评估培训效果（续）
1983年，柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出了一个 培训评估的四种标准，即受训者的反应评估、受训者 的学习评估、受训者的行为评估和受训者的结果评估。
培训需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前 提，也是进行培训评估的基础，因而成为员工培训成 功的关键一步。
一般地培训需求分析主要在三个层次上进行：组织层 次的分析、工作层次上的分析和个人层次上的分析。
（1）组织分析
从总体上讲，对培训需求的组织分析，要围绕着组织 的目标和战略来进行，使培训需求与组织的目标与战 略联系起来。 对培训需求的组织分析，应从组织发展的角度来进行， 即要有预见性。 在进行动态分析时，应收集大量的相关信息，以使分 析有理有据。 实际上，有时从收集到的相关信息中，也可发现员工 培训的需求。
从某种意义上讲，员工培训是组织人力资产增 值的重要途径，是组织效益提高的重要过程。
2.员工培训的特点
员工培训是一种全员性培训； 员工培训对象是复杂多样的； 员工培训的针对性较强、目的性较明确； 多数员工培训项目具有速成的特点； 员工培训应是组织经常性与持续性的活动； 员工培训的形式应是灵活多样的； 员工培训属成人教育的范畴。
5.员工培训塑造组织文化的有 力杠杆
组织文化，是指组织成员的共同价值观体系。它使组织 独具特色，区别于其他组织。 组织文化包括五大要素：组织环境、价值观、英雄人物、 礼仪和庆典、文化网络。 由于组织文化具有动力功能、导向功能、凝聚功能、融 合功能和约束功能，因此，组织文化对组织的管理具有 重大的作用。 许多组织都在致力于组织文化的塑造与传播工作。 员工培训对组织文化的塑造与传播具有极大的促进作用。
三、员工培训的基本程序
确定培训需求 设置培训目标 拟订培训计划 实施培训计划 评估培训效果
1.确定培训需求
所谓培训需求分析，是指在规划和设计每项员工培训 项目之前，由员工培训部门、主管人员、工作人员等， 采用各种方法和技术，对组织战略目标及内外环境， 组织各项工作特性、标准及其所要求的知识技能，对 员工的知识、技术和个人特质等，进行科学的、系统 的鉴定与分析，以确定组织是否需要培训及培训内容 的过程或活动。
员工培训的内涵与特点 员工培训意义 员工培训的基本过程 员工培训的原则与对象 员工培训的内容、方式与方法
一、员工培训的内涵与特点
员工培训的内涵 员工培训的特点
1.员工培训的内涵
从字面上解释，“培”是培养，“训”是“训 练”，员工培训即是对员工的培养与训练。
所谓员工培训，就是指由人力资源管理者负责 规划、组织、通过教学或实验等方法促使员工 在知识、技术、品行、道德和行为等方面有所 改进或提高，保证员工能够按照预期的标准或 水平完成所承担或将要承担的工作或任务的活 动。
（2）角色扮演法
角色扮演即把一组学员集中在一起，从中挑选出两个 或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。
例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人 扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的 情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。
当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思 考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人 表演同一情节，最后组织全体讨论。 也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我 检查，也可供大家仔细研讨。
3.拟订培训计划
拟订培训计划实际上就是将培训目标具体化和 可操作化。
拟订培训计划，就是根据既定目标，具体确定 培训的原则与对象、培训的方式与方法、培训 的内容、培训的考核方式等。
制定正确的培训计划必须兼顾具体的情境因素， 如行业的类型、组织的宗旨与政策，而其中最 关键的因素是组织领导者的价值观与对培训重 要性的认识。
受训者的结果的评价，即四级评价，是指受训者行为 变化带来的组织相关产出的变化。
四、员工培训的原则与对象
员工培训的原则 员工培训的对象
1.员工培训的原则
处理好组织近期目标与长远战略关系的原则。 学以致用的原则。 注意成人学习特点的原则。 一把手亲自抓的原则。 注意个体差异的原则。 注意反馈与强化原则。 注重激励的原则。
2.员工培训的对象
从总体上讲，组织中的所有员工都可以被培训、都需 要培训，而且大部分人都可以从中获益。
但由于组织资源有限，不可能对所有员工培训到同一 个层次或同等程度，或安排在同一时间培训，而是必 须有指导性地确定组织急需的人才培训计划。
一般而言，组织内有三种人员需要培训：
（1）可以改进目前工作的人员，目的是使他们能更加熟悉自己 的工作和技术。
4.实施培训计划
培训活动的具体实施与组织的规模和结构关系很大。 这可从三个方面看出来：一是从人员设置方面看；二 是从课程设置方面看；三是从培训队伍的配备方面看。 现在有越来越多的组织同学校进行培训合作，他们与 各类学校达成培训协议，在学校或由学校派老师来组 织进行各类的员工培训。
在我国，诸如夜大、电大、函授等各类成人教育项目， 也常被组织用做培训职工的手段。
二、员工培训的意义
员工培训可修正员工的行为 员工培训可促进员工的全面发展，调动 员工的积极性 员工培训是可保证组织生存与发展的必 要途径 员工培训可提高组织的竞争实力 员工培训塑造组织文化的有力杠杆
1.员工培训可修正员工源自文库行为
员工培训的“冰山理论”。 根据“冰山理论”，影响员工行为的因素有知识、技 能、态度和习惯。 在海平面上可以看到的可称之为“行为”，也就是说， 一个人表现在外、为人所看到的只不过是冰山的一角。 行为的构成源自员工知识的多少、技能的熟练程度、 态度与习惯的好坏。 根据员工的行为，可判断出员工在知识、技能、态度 以及习惯方面存在的问题。 只有找准问题，对症下药，才能使培训达到目的。
（2）工作分析
工作分析又叫操作分析。 工作分析的侧重点是研究具体的工作者本人的工作行 为与期望的行为标准，找出其间的差距，从而知道此 人需要接受什么样的培训。 工作分析要了解的是：这一工作岗位所要求的绩效标 准是什么；被研究的员工的实际表现与标准是否有差 距；如果有，这种差距会造成什么样的后果与损失； 这名员工是否知道组织对他的期望和要求、是否知道 如何去做；产生问题的原因是因为不理解，还是因为 没掌握所需的技能等等。
（3）个人分析
个人分析是在具体的个别员工的水平上进行的分析。 通过个人层次的分析，一般可以发现绩效不佳的员工 之所以绩效不佳的原因。 几种可能的原因有：缺乏经验或缺乏做好本项工作所 需的知识和技能；养成了不良的工作习惯；原来的培 训有问题；员工的工作态度有问题。 通过个人分析，我们可以发现不同的员工的培训需求 是什么。
对特殊需要的人才，选派员工脱产送往高等学府做定 向的正规学制深造，也并不罕见。
5.评估培训效果
培训效果评估工作，既是本次培训活动的收尾环节， 又是下一轮培训的重要依据，使组织的培训活动不断 循环。
关于培训评估的方法还在不断完善之中。
从理论上讲，可以通过对培训效益的计算得出培训的 效果。其公式为：
培训效益
技术培训 程序培训 职业技能培训 基本技能培训 一般技能培训 主管技能培训
总经理和经理能 力培训
组织发展培训
安全与健康培训
适应经济全球化 趋势培训
2.员工培训的方式
按不同的分类标志，可以划分出多种培训方式。 按培训对象与其工作岗位的关系来划分：在职培训、脱 产培训和半脱产培训。 按培训的组织形式来划分：正规学校、各类短训班、非 正规大学和自学等多种方式。 按培训的直接目的来划分：文化课补习、学历培训、岗 位职务培训。 按培训的层次来划分：高级培训、中级培训和初级培训。 按培训客体就业状态来划分：就业前培训、就业后培训、 转业或再就业培训。
（4）报告或讲座
这是口头的、单向的知识的传递。 这种方法的优点是：它能迅速地、简捷地同时 向许多受训人传授知识，可以在相对较短的时 间内传递大量信息。 有时可以用书籍、手册等书面材料来代替报告 或讲座，但其印刷费用较高，而且，用书面资 料不能像报告或讲座那样让人提问并得到解答。
3.员工培训的方法
案例教学法 角色扮演法 高级教学游戏 报告或讲座 视听技术 远距离培训 自我教育法
工作轮换法 程序教学法 训练与辅导 会议方法 课堂教学 学徒培训法 技工学校培训
（1）案例教学法
所谓案例，是为了某种既定的教学目的，围绕一定的 人力资源开发与管理问题而对某一真实的管理情境所 做的客观描述。 案例具有以下特点：案例必须以事实为依据、案例中 应包含一个或数个人力资源开发与管理问题、案例需 有一定的教学目的。 案例教学法主要有如下优点：可培养学生分析与解决 问题的能力、可提高学生处理人际关系的能力、可增 强学生的学习能力。 案例教学法也不是十全十美的。
（3）高级教学游戏
教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景 或组织经营管理实践，锻炼学员处理和解决各 种问题的能力。 早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能 的提高。 近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提 高，而且还注重于其他方面，如人际关系和沟 通技能的提高等。 MG（Management Game）：管理游戏。
受训者的反应的评价，即一级评价，是受训者的印象， 通常在培训期结束时通过一个简短的问卷来收集。
受训者的学习的评价，即二级评价，可以通过培训前 后都举行的书面考试来衡量。
受训者的行为的评价，即三级评价，是指员工培训后 在工作行为上的变化，通常由受训者自己或与其最接 近工作的人，如管理者、同事或下属进行评定。
2.员工培训可促进员工的全面 发展，调动员工的积极性
每一位员工都有自己的长处和短处 每一个人都渴望不断充实和完善自我 组织的员工培训是实现充实、完善自我的愿望 的良好途径 员工培训可调动员工的积极性，尤其是年轻员 工的积极性。因为员工培训可以被看作是组织 的一种福利，甚至是一种激励方式。
3.员工培训是可保证组织生 存与发展的必要途径
小
结
总之，培训是为了解决所发现的问题，没有问 题就无需培训。
所以，对各个组织的培训需求必须进行细致的 分析，这是培训能否成功的关键
如果照搬其他组织的培训计划，看起来虽然省 事，但往往效果不佳，因为别的单位的培训计 划是根据那个单位的需要制定的。
2.设置培训目标
设置培训目标将为培训计划提供明确的方向和依循的 框架。培训目标必须与组织的宗旨与使命相一致，最 好用书面形式陈述清楚。 培训目标既是组织制定具体培训计划的基础，又是对 培训效果进行评估的依据。 培训目标是一个体系，从总体目标到具体目标。 培训目标主要可分为三大类：一是技能培养；二是知 识的传授；三是态度的转变。 但无论是三者之中的哪一种，在设置培训目标时，都 应规定其深度和广度。
（2）那些有能力、而且组织要求他们掌握另一门技术的人员， 并考虑在培训后，安排他们到更重要、更复杂的岗位上。
（3）有潜力的人员，组织希望他们掌握各种不同的管理知识和 技能或更复杂的技术，目的是让他们进入更高层次的岗位。
五、员工培训的内容、方式和方法
员工培训的内容 员工培训的方式 员工培训的方法
1.员工培训的内容
当今的时代是知识经济的时代。 组织之间的竞争将更多地体现为组织人力资源 方面的竞争。 许多组织都特别重视对组织人力资本的投入。 人力资本投入的最好方式就是员工培训。 许多组织在员工培训方面的支出都在增加，如 摩托罗拉公司、联邦快递等。
4.员工培训可获取组织的竞争实力
施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。 施乐公司的CEO戴维·凯恩斯面临着一个严重的问题：施乐公司的市场 份额从18.5%降到了10%。 要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其产品和服务质量。 要做到这一点，必须要改变员工的行为。 为此，施乐公司开发了一个为期5年的、名为“通过质量来引导”的计 划。 该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐公司 每一位员工的工作。 为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指 导员工做什么而设计的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务。 培训包括组建团队、提高技能等方面。 结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：消费者的满意度 上升了40%，对质量问题的投诉下降了60%。施乐公司又重新夺取了美国 复印机市场的王位。
受训人员知识与能力的提高程度 组织培训经费的支出
在现实生活中，由于很难定量地表示受训人员知识与 能力提高的程度，因而使培训效益的计算十分困难。
5.评估培训效果（续）
1983年，柯克帕特里克（Kirkpatrick）提出了一个 培训评估的四种标准，即受训者的反应评估、受训者 的学习评估、受训者的行为评估和受训者的结果评估。
培训需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前 提，也是进行培训评估的基础，因而成为员工培训成 功的关键一步。
一般地培训需求分析主要在三个层次上进行：组织层 次的分析、工作层次上的分析和个人层次上的分析。
（1）组织分析
从总体上讲，对培训需求的组织分析，要围绕着组织 的目标和战略来进行，使培训需求与组织的目标与战 略联系起来。 对培训需求的组织分析，应从组织发展的角度来进行， 即要有预见性。 在进行动态分析时，应收集大量的相关信息，以使分 析有理有据。 实际上，有时从收集到的相关信息中，也可发现员工 培训的需求。
从某种意义上讲，员工培训是组织人力资产增 值的重要途径，是组织效益提高的重要过程。
2.员工培训的特点
员工培训是一种全员性培训； 员工培训对象是复杂多样的； 员工培训的针对性较强、目的性较明确； 多数员工培训项目具有速成的特点； 员工培训应是组织经常性与持续性的活动； 员工培训的形式应是灵活多样的； 员工培训属成人教育的范畴。
5.员工培训塑造组织文化的有 力杠杆
组织文化，是指组织成员的共同价值观体系。它使组织 独具特色，区别于其他组织。 组织文化包括五大要素：组织环境、价值观、英雄人物、 礼仪和庆典、文化网络。 由于组织文化具有动力功能、导向功能、凝聚功能、融 合功能和约束功能，因此，组织文化对组织的管理具有 重大的作用。 许多组织都在致力于组织文化的塑造与传播工作。 员工培训对组织文化的塑造与传播具有极大的促进作用。
三、员工培训的基本程序
确定培训需求 设置培训目标 拟订培训计划 实施培训计划 评估培训效果
1.确定培训需求
所谓培训需求分析，是指在规划和设计每项员工培训 项目之前，由员工培训部门、主管人员、工作人员等， 采用各种方法和技术，对组织战略目标及内外环境， 组织各项工作特性、标准及其所要求的知识技能，对 员工的知识、技术和个人特质等，进行科学的、系统 的鉴定与分析，以确定组织是否需要培训及培训内容 的过程或活动。