《管理学基础》单凤儒第六版 第二章计划与决策
管理学基础(单凤儒)第二讲
22
4．管理对象——职能活动
管理者最经常、最大量的管理对象是社会组 织实现基本职能的各种活动。
管理者正是在对各种活动进行筹划、组织、 协调和控制的过程中，发挥着管理的功能。 讨论：
请指出学校的管理者主要应管理哪些职能活
动？
23
二、管理环境
1．管理与环境
2．环境对管理的影响 3．环境管理
24
1．管理与环境
环境决定着组织的管理；管理 反作用于环境
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3．环境管理
了解与认识环境
分析与评估环境
能动地适应环境
27
技能训练
训练项目1.3.1 管理调查：企业管理系统 【实训目标】 1.使学生结合实际，加深对管理系统的感性认识与 理解； 2.初步培养认知与自觉养成现代管理者素质 的能力。 【实训内容与方法】 1.以模拟公司或小组（如果尚未组建模拟公司） 为单位，利用课余时间，选择1-2个中小企业进行 调查与访问。 2.在调查访问之前，每个公司需根据课程所学知 识经过讨论制定调查访问的提纲，包括调研的主 要问题与具体安排。 3.调查访问结束后，组织一次课堂交流与讨论。
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第三节 管理客体 ——管理对象与管理环境
初露锋芒 知识研修 技能训练 学生讲坛 知识测试
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初露锋芒
管理情景—一次夭折的改革
机电分公司的全体员工大会正在紧张地进行着。新任分公司 经理孙闯正在作关于分公司全面改革的报告。 机电分公司一直是效益较好的单位。但原领导班子墨守成规， 工作无创新，经营绩效在不断下滑。总公司决定选派很有 改革精神的孙闯出任该分公司经理，以全面推进该单位的 改革创新。 孙闯曾被派往公司下属的一个濒临倒闭的服务公司任经理。 通过大刀阔斧的整顿与改革，使该单位起死回生，效益大 幅度提升，一跃成为公司的一个先进单位。 孙闯这次被派往机电分公司任职，信心十足，他已积累了丰 富的改革经验。于是，他经过周密策划，制定了一整套大 力改革的方案。原有干部全部“就地卧倒”，全部员工一 律解聘，制定了重奖重罚的奖酬与人事管理制度，并裁减 一部分员工，……孙经理在全体员工大会上公布这些改革 措施。
第2章计划与决策
管理实践
管理学 基础
海尔研发人员和企业的任务，不再是开发几款新产品，而是能开发 几款满足用户需求的产品。这样就倒过来了，以需求为主题，根据 这个主题来开发产品。比如说，以前在开发农村市场时，就专门组 成农村的宣传队伍，开发几款产品拿着到农村看农民要不要。现在 是去了解农民的需求后，再来开发产品。比如：农村电压不稳经常 停电的问题，洗衣机用水量不足的问题，或有水但是很浑浊的问题 ，还有防止老鼠咬电线的问题等等，根据这些再来开发。再比如说 ：海尔在调研中发现：农村以前主要是土坯房，大老鼠能出入，现 在是水泥砖瓦，小老鼠才能进屋。海尔在参与“家电下乡”时，专 门设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网、冰箱防鼠后盖 板、洗衣机防鼠底座。还有电脑，他们下去了解，发现农村对电脑 首先有排斥感，为什么呢？不单是价钱的问题，而且他觉得电脑这 个东西太复杂，一不小心可能死机，就以为电脑坏了。于是他们专 门开发出像傻瓜相机一样的电脑，就是“一键通”，电脑买回来接 一个线、一个按键，很简单，很好操作。 资料来源：海尔官网：/cn/
①经过认真分析，确定管理问题的性质与 程度，包括客观、全面地分析与评价该问 题所造成的影响、后果与危害。 ②分析造成这一问题的原因与深层根源。 ③对与这一问题相关的环境与条件作出分 析与评价。 ④在分析界定问题的基础上，提出如何破 解管理问题的方向。 管理实践
管理实践
管理学 基础
上个世纪 80年代，宝洁公司的婴儿尿布开拓香港和德国市场，却遭 遇挫折，销售不畅。本来已是非常成熟的产品，在美国热销多年， 为什么在香港和德国市场却卖不动？经调查分析发现是消费者对产 品不满意。香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消 费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么能一个说太 厚一个说太薄呢？原以为不管是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好， 都是婴儿，都需要尿布，只要产品质量好就没有问题了。可是现在 同一种产品却出现两种完全不同的意见。经过对消费者意见的深入 分析，才得知是由于香港和德国的习俗差异造成的。香港的母亲把 婴儿的舒适当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布 一次可以兜几泡尿，自然就显得太厚了；而德国的母亲就比较制度 化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好 多次。宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得太薄了
《管理学基础》习题1-8章-单凤儒(附答案)
《管理学基础》试题库一、速测题（填空题)第1章管理系统＊1.1管理的必然性。
管理是共同劳动的产物；管理在社会化大生产条件下得到强化和发展.是社会的重要机能，已经涉及社会的各个领域。
1。
2管理定义的多种表述、⑴强调管理的作业过程，认为管理就是计划、组织、领导、控制的过程。
⑵强调管理的核心环节,认为管理就是决策.⑶强调对人的管理，认为管理就是通过其他人把事办妥。
⑷强调管理者的个人作用，认为管理就是领导。
⑸强调管理的本质，认为管理就是协调。
*1。
3管理的定义、管理就是管理者为有效实现目标,通过计划、组织、领导和控制的方法与手段，协调以人为中心的组织资源与职能活动所进行的社会经济活动.*1。
5管理既是科学又是艺术。
艺术重于科学，实践重于理论.⑴管理是对客观规律的抽象反映-—管理是科学；⑵管理是因地制宜、灵活多变的创造性活动——管理是艺术。
＊1。
6管理系统的构成、⑴管理目标；⑵管理主体；⑶管理对象;⑷管理机制与方法；⑸管理环境。
1。
7管理的基本职能有、⑴计划、管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划工作.⑵组织、为实现组织目标而建立与协调组织的工作过程.⑶领导；管理者指挥、激励下属,以有效实现组织目标的过程。
⑷控制；为保证实际工作与目标一致而进行的工作。
高层管理者更侧重计划职能;中基层管理者更侧重领导职能。
＊1.9管理者的分类、⑴按管理层次，可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者;⑵按管理工作的性质与领域，可分为综合管理者和职能管理者；⑶按职权关系的性质，可分为直线管理人员与参谋管理人员。
＊1。
10管理者的素质包括基本素质和管理技能。
⑴基本素质、政治与文化素质；基本业务素质;身心素质。
⑵管理者的四大核心技能、技术技能，指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力；人际技能,指管理者处理人事关系的能力;概念技能，指管理在观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力;行政技能，这是指管理者提高权威,组织资源，协调活动的一种行政性能力。
5.《管理学基础(第六版)试题库答案
一、速测题（填空题）第1章管理概述1.1.1管理是共同劳动的产物。
1.1.2管理既是科学又是艺术，是科学与艺术的结合。
科学，是强调其客观规律性；艺术，则是强调其灵活性与创造性。
1.1.3管理系统一般由以下要素构成：⑴管理目标；⑵管理主体；⑶管理对象；⑷管理媒介；⑸管理环境。
1.1.4高层管理者以决策为主要职能。
1.1.5中层管理者是高层管理者决策的执行者。
1.1.6基层管理者负责现场指挥与现场监督。
1.1.7所谓管理机制，是指管理系统的结构及其运行机理。
1.1.8管理机制主要包括运行机制、动力机制、约束机制等三个子机制。
1.1.9按存在于社会组织的内外范围划分，管理环境可分为内部环境和外部环境。
1.1.10组织的外部环境还可以进一步划分为一般环境和任务环境。
1.1.11中基层管理者的十大管理实务：⑴确定目标；⑵制定计划；⑶建立机构；⑷配备人员；⑸指挥；⑹激励；⑺沟通；⑻协调；⑼监控；⑽评估。
1.1.12管理核心技能的“1+3”模式是指以管理者的概念技能为统领（“1”），包括人际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能（“3”）的管理者核心技能体系。
1.1.13泰罗的科学管理理论以现场管理为重点，以提高劳动生产率为中心。
1.1.14 法约尔的一般管理理论以组织管理为重点，着重研究企业的整个活动。
1.1.15梅奥认为企业中的人首先是“社会人”1.2.16卡斯特等人的系统管理学说，是以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。
1.2.17卢桑斯的权变管理的基本思路是：先确定有关的环境条件，然后根据权变关系的理论，求得与之相应的管理观念和技术，以最有效地实现管理目标。
1.2.18 非理性主义倾向强调管理中的“软”因素，倡导一种以人为核心、带有感情色彩、注重灵活创新的非理性的管理模式。
1.2.19 “学习型组织”理论提出五项修炼：追求自我超越、改善心智模式、建立共同愿景目标、开展团队学习、锻炼系统思考能力。
《管理学基础》单凤儒第六版 计划与决策72页PPT
决策
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
谢谢你的阅读
❖ 知识就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 7
《管理学基础》第六版教案
《管理学基础》第六版教案一、教案概述本教案适用于《管理学基础》课程，旨在通过系统的学习和讨论，帮助学生建立起管理学的基本概念和理论框架，培养他们的管理思维和实践能力。
本教案根据《管理学基础》第六版编写，分为十个教学单元，每个单元包含教学目标、教学内容、教学方法和评估方式。
二、教学单元单元一：管理学绪论1. 教学目标- 了解管理学的起源和发展历程- 掌握管理学的基本概念和分类- 理解管理学的研究方法和意义2. 教学内容- 管理学的定义和分类- 管理学的研究方法- 管理学的意义和作用3. 教学方法- 讲授：通过幻灯片和讲解介绍管理学的基本概念和分类- 讨论：组织小组讨论，探讨管理学的研究方法和意义4. 评估方式- 课堂小测：简答题，考察学生对管理学基本概念的理解和记忆单元二：组织与管理1. 教学目标- 理解组织的概念和组织的特点- 掌握管理过程和管理要素- 了解组织结构和组织行为2. 教学内容- 组织的概念和特点- 管理过程和管理要素- 组织结构和组织行为3. 教学方法- 案例分析：通过具体案例分析介绍组织的特点和管理过程- 小组讨论：组织学生分小组进行组织结构和组织行为的分析和讨论4. 评估方式- 小组报告：让学生对某个组织的结构和行为进行分析并撰写报告（以下省略）十、教学总结本教案通过系统的学习和讨论，帮助学生建立起管理学的基本概念和理论框架，提升他们的管理思维和实践能力。
每个教学单元都包含了教学目标、教学内容、教学方法和评估方式，帮助学生全面了解管理学的内容并进行实际操作和思考。
希望学生在本课程中能够获得对管理学的深入理解，并将其应用于实际工作和生活中，提升自身的管理水平和能力。
《管理学基础》单凤儒第六版 第二章计划与决策
计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份
早餐，游客排起了长长的队伍……
• 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大 失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。
• 学生分析与决策 • ⑴请指出其失败的教训，提出你的建议，并说明理由。 • ⑵他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要分析。
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（二）外部环境分析-任务环境分析
•
任务环境，是某一个或某一类企业开展经营活动所直
接面临的环境，主要指产业环境。
1、任务环境主要包括：
⑴产品市场；⑵顾客；⑶竞争者；⑷供应商；⑸金融机构与融 资渠道；⑹相关法律与法规；⑺政府主管部门等。
• 2、产业环境的分析模型——五力分析法。
五种竞争力量就是：
⑴新加入者的威胁 ⑵替代品的接近程度 ⑶现有企业的竞争
• 危机意识；正视劣势； • 改革、重组、调整、加强消除隐忧； • 建立完善结构与机制。
知 识 测试
1.计划职能的基本程序 2.分析与解决管理问题的基本程序； 3.信息搜集的基本方法；
4.对管理问题进行科学分析常用的方法。
5.企业经营环境分析的系统模型swot分析法；宏观环境 分析-pest；产业环境的分析模型——五力分析法；
• 1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、
潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
• 2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果
• 3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
《管理学基础》单凤儒第六版 教案精编版
一、一、导入课程
知识点回顾，管理者的定义及理解；管理者的层次划分；管理者的素质、技能；管理四大职能，十大实务技能。
二、授课内容
第三节 管理客体——管理对象与管理环境
一、管理对象
1．管理对象的概念
管理对象要素间的关系
2．管理对象——组织的形态
3．管理对象——资源或要素
工业企业的职能：
通过工业性生产活动，即利用科学技术与设备，改变原材料的形状与性能，为社会生产所需要的产品；
商业企业的基本职能：
通过商品实体转移或价值交换，为社会提供所需产品或服务。
二、企业的产生与发展
随着生产力的发展、社会的进步，企业形式不断发展完善。企业演进主要经历以下三个阶段：
1、工场手工业时期。（16世纪至17世纪）
管理四大职能与十大实务技能
一、导入课程
回顾上节课主要知识点：什么是管理；管理的系统五要素；管理的双重属性
二、授课内容
第二节管理主体—管理者
一、管理者
1．管理者的概念:传统管理者VS现代管理者
2．管理者的类型按管理者层次分类,基层管理者；中层管理者；高层管理者
二、管理者的素质
1管理者的基本素质
2管理者的核心技能：概念技能；人际技能；技术技能
4．管理对象——职能活动
二、管理环境
1．管理与环境
2．管理与环境的关系——环境对管理的影响
3．环境管理
1.管理对象的外延；
2.管理与环境的关系；
3.环境管理的作用。
第四节 管理媒介—管理机制与管理方法
1．管理机制的涵义与特征管理机制
2．管理机制的构成，
1运行机制，
2动力机制，动力机制主要构成
《管理学基础》第六版教案
《管理学基础》第六版教案第一章管理学概述1.1 管理学的定义与发展1.2 管理学的主要理论流派1.3 管理学的研究方法1.4 管理学在实践中的应用第二章组织与管理2.1 组织的概念与分类2.2 组织的结构与设计2.3 组织文化与组织氛围2.4 组织变革与创新第三章领导与决策3.1 领导的概念与特征3.2 领导风格与领导行为3.3 领导者的评价与发展3.4 决策过程与决策方法第四章计划与战略4.1 计划的概念与层级4.2 计划的制定与实施4.3 战略管理的基本原理4.4 战略选择与战略实施第五章绩效与控制5.1 绩效管理的概念与目标5.2 绩效评价与绩效考核5.3 控制的概念与类型5.4 控制系统的设计与运作第六章沟通与协调6.1 沟通的过程与要素6.2 沟通方式与技巧6.3 协调的概念与作用6.4 协调能力的培养与提升第七章激励与动机7.1 激励的概念与原理7.2 激励理论与实践7.3 动机的本质与分类7.4 动机对个体行为的影响第八章团队与团队管理8.1 团队的特点与分类8.2 团队的组建与发展8.3 团队的角色与作用8.4 团队冲突与解决第九章管理伦理与社会责任9.1 管理伦理的基本原则9.2 管理伦理的研究方法9.3 管理伦理与道德决策9.4 公司社会责任的实施与评估第十章管理信息系统10.1 管理信息系统的概念与要素10.2 管理信息系统的设计与建设10.3 管理信息系统的应用与效益10.4 信息安全与风险管理结语通过本教案的学习，学生将对管理学的基础理论有全面的了解，并能够将这些理论与实践相结合，应用于实际管理工作中。
同时，学生还将培养和提升自己的管理能力和素养，为今后的职业发展打下坚实的基础。
管理学基础(单凤儒)教案首页
（3）管理者的素质
2.管理客体——管理对象与管理环境（30分钟）
（1）管理对象
管理对象是管理者为实现管理目标，通过管理行为作用其上的客体。
（2）管理环境
管理环境是指存在于社会组织内部与外部，影响管理实施与管理效果的各种力量、条件和因素的总和。
3．管理媒介——管理机制与管理方法（30分钟）
6.管理的职能（15分钟）
（1）管理职能的含义及内容
管理职能是管理者实施管理的功能或程序，具体包括管理者的基本职责，执行这些职责的过程或程序。
管理职能包括计划、组织、领导和控制。
（2）管理四大职能
（3）正确处理各管理职能之间的关系
7.内容小结（5分钟）
配套实验
∕作业
课后
小结
课次
2
教学课题
管理主体、客体、媒介
课次
1
教学课题
1.课程介绍2.管理系统与管理职能
教学课时
2学时
教学重点
与难点
教学重点：四大管理职能
教学难点：管理的属性
授课形式
讲授
教学内容组织与时间分配
一、课堂素质教育（5分钟）
二、主要教学内容（此部分对具体的教学内容进行陈列，每部分标明所需时间）
1.课程介绍（10分钟）
2.管理的必然性（15分钟）
（1）管理机制，管理系统的结构及其运行机理。
（2）管理方法，管理者为实现组织目标，组织和协调管理要素的工作方式、途径或手段。
按照作用原理，经济方法、行政方法、法律方法、社会心理学方法。
按照方法的定量化程度，可以分为定性管理方法和定量管理方法。
按照运用技术的性质，可以分为管理软方法和硬方法。
管理学基础第2章计划与决策
管理学
情景与分析
基础
管理情景 困扰杨经理的复杂环境
随着业务的发展，通过业务重组，新星公司又组建一家新 的分公司。杨仁峰受命担任该分公司的经理。上任伊始 ，工作千头万绪。但他清楚地意识到，必须要有一个全 盘的工作思路，或者说要有一个“打法”、“战略”。 而确定思路或战略最重要的前提或基础就是要了解情况 ，即要把握分公司内外环境，以及工作中所急需解决的 主要问题等。该分公司的产品市场形势极为严峻。行业 门槛低，品牌众多，厂家林立，而且，功能类似的新产 品也正在大量涌入市场，有的老顾客也正在试图使用新 产品……竞争空前剧烈。而本公司产品质量不高，又无 特色，导致销售不畅，市场份额不断下降。组建新的分 公司的主体部分是生产现在主打产品的加工厂。
技能点：
⒈分析内部环境的能力； ⒉分析和界定管理问题的能力； ⒊创新与运筹的能力； ⒋基本决策能力； ⒌编制计划书的能力。
管理学 基础
管理学
单元一 环境与问题分析
基础
情景与分析—2.1.1—2.1.2
一、环境分析 二、管理问题的分析与界定
技能训练—2.1.1—2.1.2
拓展训练 身边的管理 管理游戏 知识测试
⒌在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节 是科学决策；
⒍要运筹与配置各种资源，编制完善的计划，以便 按照计划有条不紊地开展工作。
学习目标
知识点：
⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序； ⒉掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法； ⒊掌握创造性思维与创新方法； ⒋掌握决策的分类、程序与方法。
管理学
企业经营环境分析的系统模型 基础
企业 经营 环境
外部环境
一般环境 任务环境
营运范畴
内部环境
《管理学基础》单凤儒第六版 教案2018
有限责任公司。是指由两个以上的股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司债务承担有限责任的企业。
股份有限公司。是指，其注册资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。股份有限公司是典型的现代企业制度形态。
股份有限公司主要特点
⑴股份有限公司是完全独立法人，拥有独立的法人财产权。
章节
名称
模块1管理概述知识单元1.1管理系统
授课
安排
授课
时数
2
授课时间
2018.3. 13-3.14
授课
方法
讲授+案例分析
授课教具
多媒体教学
教学
目的
掌握管理对象具体内容；管理的机制与具体方法
教学
重点
管理客体：管理对象包括资源、要素；职能活动；管理环境包括内部环境、外部环境；
教学难点
管理媒介：管理机制包括运行机制、动力机制、约束机制；
了解与掌握管理环境因素，采取适宜的管理方法。
三、教学小结与反思
1.强调各种管理方式方法的实际运用效果。
2.作业：我最喜欢的企业（4家）.企业经营内容、大事件、喜欢该企业的理由。
从学生自身出发激发学生对学习管理学的兴趣与对企业经营运作的兴趣。
《管理学基础(第六版)》 教学单元2.3计划制定
标情景题决策
交流与评价 1.各公司的方案在课上进行交流论证。 2.标准：要以对真实企业调研和占有丰富资料
为基础；计划书结构合理（要包含教材提出的基本 要素）；并富有创意，运筹周全。
3.评价：⑴每个人都要起草一份计划书，进行 二分评估；⑵对各公司的计划（策划）方案及交流 情况进行二分评估。
管理学基础 模块二计划与决策
标题 情情景景与与分分析析
管理情景 一份生死攸关的营销活动计划 尽管经过前一段发动群众，集思广益，已
形成营销活动的初步创意，但如何形成系统的 营销方案，杨经理还是觉得有些心中无数。特 别是怎样客观地分析市场的竞争形势，怎样科 学地制定目标，怎样把各种资源和整个活动安 排好，怎样写出规范的计划文本，一下子难坏 了杨经理。
标身边题的管理
调研与学习 要对所策划的活动进行深入调查研究，并
借鉴相关活动策划的实际经验或案例。 学习目标制定、资源运筹、计划书结构与
编制要领等知识。
管理学基础 模块二计划与决策
标身边题的管理
决策与操作
根据上一单元所选择与策划的活动创意，运用 计划制定原则与方法，制定一份该活动的计划书， 并加以实施。
管理学基础 模块二计划与决策
标题管理实践
例如，“金牛”车门的“标杆”是切诺基 公司的“流明”车型；易转换尾灯的 “标杆”是尼桑公司的“马克西姆”车 型；钢轮的“标杆”是本田公司的“雅 阁车型”。从而，使“金牛”在相当一 段时间中成为美国销售最好的汽车。在 后来“金牛”被重新设计时，福特公司 又将所有的“标杆”更换了一遍，使其 在豪华车细分市场上与丰田佳美一决雌 雄。
排序的典型方法就是甘特图。
管理学基础 模块二计划与决策
标题
单凤儒《管理学基础》教案
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群.在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。
三孔啤酒厂,较早就开始借鉴国际先进管理模式，按国际惯例建立组织机构,改变过去的科室建制，设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后，又以其投资中心和控制中心的职能，设立了“一办五中心”的管理机构,即办公室、研究发展中心、人力资源中心、资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心.
关于管理系统的理解：（1）管理系统是由若干要素构成的,这些要素可以看作是管理系统的子系统；而且这些要素之间是相互联系、相互作用的。(2)管理系统是一个层次结构。其内部划分成若干子系统，并组成有序结构;而对外，任何管理系统又成为更大社会管理系统的子系统。(3）管理系统是整体的，发挥着整体功能，即其存在的价值在于其管理功效的大小。而任何一个子系统都必须是为实现管理的整体功能和目标服务的。
2、管理系统的构成
管理系统一般由以下要素构成:
⑴管理目标；⑵管理主体；⑶管理对象；⑷管理机制与方法；⑸管理环境。
分析内容：结合三孔啤酒厂的实例，找五要素并作简要分析。
【案例】
三孔啤酒有限公司
三孔啤酒有限公司位于山东曲阜,是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊，军人出身，授命之初，摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子.经过13年的持续努力，从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步，走过了艰苦创业——站稳脚跟-—称雄鲁西—-争强山东——跻身全国的发展历程。自1994年起，三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB公司进行了全方位技术合作，成为亚洲地区获准生产销售DAB公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔"、“汉沙”两大品牌,十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列，高中低档兼备，风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心，辐射到全国23个省市。
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（3）解决问题:4步
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管理
• 数据资料搜集法；访谈法；现场调查法；工作报告法
2、观察方法
• 全面观察；深入观察；动态观察
3、分析方法
分解法；因果分析法；比较分析法；归纳法；演绎法；类推 法。
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二、环境分析法-企业外部经营环境分析
• （一）一般环境分析的基本内容。 一般环境，是企业经营所共同面对的环境，对 企业的经营活动都产生虽然间接，然而却是极为 重要的影响作用。 影响较大的一般环境主要有：PEST分析法 ⑴政治与法律环境； ⑵经济环境； ⑶社会与心理环境； ⑷技术环境等。
学习目标
⒈了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2.分析内外部环境的能力；
学习目标
研修与训练
• 计划职能概述 • 单元一问题的界定与环境分析 • 单元二 创新与运筹能力 • 单元三 决策能力 • 单元四 编制计划能力
计划职能概述
• 一、计划职能的涵义、地位和重要性 • 广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和检查计划 执行情况的全过程； • 狭义的计划职能是指管理者事先对未来应采取的行动所作的 谋划和安排。本章主要是就狭义计划职能而言的。 • 计划职能的地位：首位性 • • 计划职能的重要性 • (1)计划是实施管理活动的依据。 • (2)计划可以增强管理的预见性，规避风险，减少损失。 • (3)计划有利于在明确的目标下统一员工思想行动。 • (4)计划有利于合理配置资源，提高效率，取得最佳经济效益。
知 识
• • • • •
测
试
⒈创造力的来源； 2.创造性思维的形式； 3.管理中的创造技法； 4.创意及其形成过程； 5.管理方案的科学运筹。
管理情景
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－东山再起的抉择
巨人集团在20世纪90年代靠电脑起家，迅速崛起，并大力向房 地产和保健品进军。由于战线过长，资金周转困难，不能及时偿 还贷款，导致破产。经过大起大落，其掌门人史玉柱总结了战线 过长的教训，在重整旗鼓，东山再起时，拟采取重点经营战略。 可是主攻方向选在哪里？ 有的主张从老本行电脑做起，但有的人反对，认为电脑行业属于 更新极快的高不确定产业，离开这么多年，已经陌生，经营电脑 风险太大。 还有人建议从脑黄金做起，因为为了搞脑黄金已投入了一个亿， 而且保健品处于低不确定性的环境之中。但也有人反对：企业破 产时就栽在脑黄金上，再搞脑黄金岂不是“重蹈故辙”吗？史玉 柱面临两难抉择…… 学生分析与决策 ⑴你认为影响巨人集团决策有哪些因素？该按照怎样的程序进行他 们的决策？ （2）请做出你的选择，并说明理由。谈谈你对决策的理解。
决策的“硬”方法与“软”方法
1、决策“硬”方法。---定量方法 • 是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题 进行定量化分析基础上进行决策的方法。也称定 量决策方法。
2、决策“软”方法。---定性方法 • 决策“软”方法也就是定性决策方法。它是指在 决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力和经 验，在系统调查研究分析的基础上，根据掌握的 情况与资料，进行决策的方法。
• 预案。对管理方案实施中遭遇意外或突发事 故，要事先做好充分准备，并拟订突发事故 或意外出现时的基本对策或防范、处理措施。 有时要准备几套备用方案。
学生讲坛
• ⑴联系身边的事，畅谈创新技法 与创意； • ⑵设定一项工作或难题，对其进 行运筹。 注：由学生对上面所学知识进行复 述、总结与拓展。鼓励学生课外 自查资料。建议在该知识讲授结 束时布置，在下一次课开始时进 行。
模块2
计划与决策
管理四大基本职能（本书观点）
• 计划:为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、 程序；以及实现目标的时间表和预算。 • 组织:根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不 同岗位配置人力资源的过程； • 领导:对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程； • 控制:衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过 程。
知识研修
• 一、决策分类与程序 • 二、定性决策方法 • 三、定量决策方法
一、决策的含义与重要性
• 决策的涵义 决策是指管理者为实现组织目标，在调研分析的基 础上，运用科学理论和方法设计与选择优化方案， 用以实施的管理行为。 决策的重要性 1、决策是计划的核心 2、决策事关工作目标能否实现，和组织的生存与发 展。
决策的类型
• 按决策的作用范围分为： (1)战略决策 (2)战术决策， (3)业务决策 • 按决策的时间分为： (1)中长期决策 (2)短期决策 • 按照制定决策的层次分为： (1)高层决策(2)中层决策 (3)基层决策 • 按决策的重复程度分为： (1)程序化决策(2)非程序化决策 • 按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度分为： (1)确定型决策，(2)风险型决策(3)不确定型决策 • 按决策的时态，可分为： (1)静态决策(2)动态决策
创意及其形成过程
• • • • • • 创意的形成过程 ⑴创意的准备。 ⑵创意的酝酿。 ⑷创意的确定。 ⑶创意的闪现。 ⑸创意的完善。
二、管理方案的科学运筹
• • • • 科学安排计划要素 合理配置资源 巧妙运筹时空与活动 弹性与应变
科学安排计划要素
• 目标与环境的互动
• 对策与措施的创新性与可行性 • 标准、时限、责任者与奖惩
决策的程序
一
二
设 计 备选 方案
三 选 择 方 案
调 查 与分析
四 审 查 与 反 馈
决策的三大准则
• 1、直觉决策 五种直觉决策：过去的经验、感觉或情绪、机能知识和训练、 潜意识、道德观与文化。
思考与质疑 你认为直觉决策有何优缺点？
• 2、理性决策 深入分析、科学程序与方法、最佳化标准。 完全理性假设----最佳化结果 • 3、有限理性决策 信息受限、管理者自身能力与知识限制、决策的有限理性 有限理性----令人满意的决策决策。
一、管理问题的分析与界定 • 分析与解决管理问题的程序模型 • 管理问题分析界定的基本内容 • 管理问题分析界定的方法与技术 二、战略分析法-环境分析SWOT分析法 • 企业外部经营环境分析 • 企业内部经营环境分析 • 排除企业隐忧，建立竞争优势
知识研修
一、分析与解决管理问题的程序
1、管理问题的含义 2、分析与解决管理问题的基本程序 （1）发现问题：4步 （2）界定问题:4步
• 危机意识；正视劣势； • 改革、重组、调整、加强消除隐忧； • 建立完善结构与机制。
知
识
测 试
4.对管理问题进行科学分析常用的方法。 5.企业经营环境分析的系统模型swot分析法；宏观环境 分析-pest；产业环境的分析模型——五力分析法； 6.建立竞争优势的基础； 7导致企业失败的隐患与劣势主要有； 8.企业劣势如何消除；
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• （三）找出机会与危胁。 ⑴发现并抓住机会。 ⑵发现并规避危胁。
二、环境分析法-企业内部经营环境分析
• （一）企业内部经营环境分析的基本内容。
⑴分析经营的各种营运范畴。 市场营销、研发、生产、财务、人力资源等方面。 ⑵分析企业制度与组织结构 企业制度、组织结构、领导方式 ⑶分析企业的文化因素 企业精神、士气、人际关系、凝聚力与向心力等。
1.计划职能的基本程序 2.分析与解决管理问题的基本程序； 3.信息搜集的基本方法；
单元二 创新与运筹能力
• 知识研修 • 学生讲坛 • 知识测试
管理情景
• 为广告提供创意 某企业研制出一种全新概念的生物成分的高档护肤 品。由于投入巨额的研究费用与昂贵的原料，商品售价 很高，又一时不为消费者所认识。 如果产品销路不畅，将导致巨额亏损，企业面临巨 大的市场开拓压力。 如果广告投入过大，效果又不明显，将会使企业的 财务陷入危机。 经研究一致认为，最为关键的一个环节就是如何打 出极富创意的广告。
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（二）外部环境分析-任务环境分析
任务环境，是某一个或某一类企业开展经营活动所直 接面临的环境，主要指产业环境。 1、任务环境主要包括： ⑴产品市场；⑵顾客；⑶竞争者；⑷供应商；⑸金融机构与融 资渠道；⑹相关法律与法规；⑺政府主管部门等。 • 2、产业环境的分析模型——五力分析法。 五种竞争力量就是： ⑴新加入者的威胁 ⑵替代品的接近程度 ⑶现有企业的竞争 ⑷购买者的议价能力⑸供应商的议价能力
• 学生分析与决策 • ⑴你将运用怎样的思维形式与方法形成创意？ • ⑵请提出你的广告创意。
知识研修
• 一、创造性思维与创意 • 二、管理方案的科学运筹
一、创造性思维与创意
• 创意的含义 创意是创造性思维的成果， 是创新在计划职能中的体现，是 决定计划价值的核心要素。 • 创造力的来源 • 创造性思维的形式 • 管理中的创造技法
计划
组织
领导
控制
管理职责与实务
• ⒈必须明确地制定本部门切实可行的工作目标，这是所有 工作的出发点与归宿； • ⒉要科学制定目标与计划，就必须认真分析所处的内外部 环境，做到心中有数； • ⒊经常碰到各种各样问题，要有效地解决这些问题，就必 须首先分析与界定这些问题； • ⒋无论是制定计划还是解决问题，都必须善于运用创造性 思维，形成富有创意的“点子”； • ⒌在制定计划或解决问题的过程中，最核心的环节是科学 决策； • ⒍要将各种创意与方案编制成完善的计划，以便按照计划 有条不紊地开展工作。
二、计划职能的程序
• 1、分析环境，预测未来。
• 2、制定目标。
• 3、设计与抉择方案
• 4、编制计划 • 5、反馈计划执行情况
单元一 战略管理 环境分析与问题的界定
初露锋芒
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管理情景：欧洲迪斯尼乐园
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欧洲迪斯尼乐园于1992年4月在巴黎郊外建成了，一开放就遭遇巨大的 挑战。当时欧洲正值严重的经济衰退，人们都在节约开支。迪斯尼乐园以明 显高于在美国的价格，即按42.25美元一张门票收费。其宾馆也按一晚340美 元的价格收费，其已高于巴黎最高档宾馆的价格。欧洲人有喜欢午餐和晚餐 饮酒的习惯，而迪斯尼乐园却规定在乐园内不准饮酒。迪斯尼公司认为周一 游客少而周五游客多，而实际情况则恰恰相反，致使周一游客多而服务人员 少；周五游客少而服务人员多，工作混乱。他们听说欧洲人不吃早餐，就设 计了很小的餐馆规模，结果，在只有350个座位的餐馆里，却要提供2500份 早餐，游客排起了长长的队伍…… 开办者本以为在法国开设的迪斯尼乐园一定会大获成功，可结果却是令人大 失所望，到1993年9月巴黎的迪斯尼乐园亏损额高达9.6亿美元，陷入困境。 学生分析与决策 ⑴请指出其失败的教训，提出你的建议，并说明理由。 ⑵他们面临的环境包括哪些因素？并请对这些环境因素进行简要分析。