7 工程建设项目进度管理

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我国《建设工程施工合同示范文本》 通用条款明确规定:
因承包人原因导致工程实际进度与计划进度不 符,其一切损失由承包人承担,承包人无权要求工 期顺延或就加快进度的改进措施提出追加合同 条款,由此给发包人造成的经济损失应由承包人 承担.
反之,如因承包人以外的原因导致了延期开工、 暂停施工及工程延期,则经过监理工程师确认属 实,工期应作相应顺延,其中如果是由发包人的原 因造成进度拖延并因此给承包人造成经济损失 的,还应由发包人承担所发生的追加合同价款以 赔偿承包人的经济损失.
弹性原则,是指借助统计经验和风险分析,尽量把握各种 进度影响因素的发生可能性及其作用规律,并以其为据 在进行目标工期制定和进度计划安排时留有余地,使之 具有必要弹性.
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7．1．4 工程进度影响因素及工 程建设项目进度管理关系的协调
7．1．4．1 工程进度的影响因素 影响工程进度的因素数量众多,从大
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7.1.4.2 工程建设项目进度管理过程 中的各种关系协调
①协调人际关系.进度管理过程中形成良 好的各方人际关系有利于明确职责、沟通 及时、化解矛盾、提高效率、减少工程进 展阻力.
②协调工作关系.这是指通过协调业主单 位、设计单位、施工单位、材料设备供应 单位、政府部门及总包与分包单位之间的 各种关系以求得各方良好的配合与协作, 从而确保工程进度的顺利进展.
7.1.5.1 工程建设项目进度管理的方法 <1>行政方法 用行政方法管理工程进度,重点是进行进度目
标的决策和指导.如国家有关部门审批项目建议 书和项目可行性研究报告、对重大建设项目进 行工期决策、批准项目年度基本建设计划、制 定工期定额、招投标办公室批准标底文件中的 项目总工期等等都属于项目进度管理的行政方 法范畴.需要注意的是,由于项目管理者在工程进 度管理过程中的主体地位并不会随着不同管理 方法的应用而改变,因此不能简单地将进度管理 的行政方法理解为"行政干预".
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7．1．1．2 工程建设项目进 度管理的对象
工程建设项目进度管理的对象即项目建设 工期.
所谓建设工期,是指建设项目从永久性工 程开始施工到所有工程全部建成投产或交 付使用所经历的时间,它包括土建施工、 设备安装、进行生产准备和竣工验收等各 项工作时间,是构成建设项目进度计划和 考核项目投资效果的主要指标.
的方面粗略区分即可包括人员因素, 技术因素,组织因素,材料、设备与构 配件因素,资金因素,水文、地质与气 象因素,环境、社会因素及其他事先 难以预料的因素等等.
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7.1.4.1 工程进度的影响因素2
按产生根源的不同,上述进度影响因素可 归结为来自于业主单位,设计单位,施工单 位,建筑材料、构配件、工程用品与设备 生产供应单位,政府及建设主管部门,质量 监督与检测机构,建设监理单位,工程建设 有关配合、协作单位及项目建设所在地区 周边邻近单位与社区人群等的各种影响因 素.
7 工程建设项目 进度管理
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本章提要 工程项目进度管理的根本目标是尽量缩小
计划工期与规定工期之间的偏差,以有效 地控制建设工期.本章介绍工程建设项目 进度管理的概念内涵,讲解工程进度计划 的编制方法以及在进度计划执行过程中如 何进行检查分析与调整.
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7．1 工程建设项目进度管理 的概念内涵
工程建设项目进度管理是指项目管理者围 绕目标工期的要求编制计划,付诸实施,并 且在实施过程中不断检查计划的实际执行 情况、分析进度偏差原因、进行相应调整 和修改；通过对进度影响因素实施控制及 各种关系协调,综合运用各种可行方法、 措施,将项目的计划工期控制在事先确定 的目标工期范围之内,在兼顾费用、质量 控制目标的同时,努力缩短建设工期.
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7．1．1 工程建设项目进度管 理的主体及对象
7.1.1.1 工程建设项目进度管理的主体
工程建设项目进度管理的主体是指组织和 实施进度管理活动的有关责任单位.
以项目管理者身份参与工程建设活动的业 主单位、设计单位、施工承包单位、建设 监理单位均可构成工程建设项目进度管理 的主体.上述各方均需要从各自不同的角 度担当工程建设项目进度管理的组织与实 施工作.
目标工期
工程网络计划技术中将寻求恰当工期的过 程称为工期费用优化,相应使工程费用达 到最小取值的该恰当工期则被称为"费用 最低工期".显然施工企业以费用最低工期 作为工程建设项目进度管理过程中的目标, 以最低的工程建造成本完成工程承包任务.
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7.1.2.3 以资源—工期标准确定目 标工期
企业时常面临的一个重要问题是在资源供 给受限的情况下如何使工期达到最短,这 一问题的实际解决过程便是施工企业确定 目标工期的过程.因此,"资源限定"和"工 期最短"的两重属性,同样构成了工程建设 项目进度管理的一个复合性控制标准.
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7．1．5．2 工程建设项目进度 管理的措施
1.组织措施主要包括： ①落实进度管理部门及人员,分派进度控
制任务,进行管理职责分工；②进行项目 分解,按项目结构、合同结构或项目进展 阶段建立编码体系；③确定进度协调工作 制度,确定进度协调会议的举行时间、地 点、内容及参加人员等；④分析影响进度 目标实现的干扰和风险因素.
事实上,除了取决于客观上的合同工期或指令工 期要求,目标工期的制定在很大程度上还取决于 施工承包企业主观能动性的发挥,通常还可能作 出以下几种选择.
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7．1．2．1 以预期利润标准确 定目标工期
在工程建设项目进度管理实务中,施工企 业常常需要由预期目标利润来推算目标工 期的取值.
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7.1.2.2 以费用—工期标准确定
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7．1．3 工程建设项目进度管理
7．1．3 工程建设项目进度管理
工程建设项目进度管理是一个不断编制、 执行、检查、分析和调整计划的动态循环 过程.因此,工程建设项目进度管理过程中 必须遵循以下两项原理.
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7.1.3.1 系统原理
将系统原理运用于工程建设项目进度管 理过程的主要含义是：
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2.技术措施:包括落实施工方案部署,选用 新技术、新工艺、新材料以加快工程进度 等内容.
3.合同措施:包括选择有利于缩短工期的 承发包方式,争取尽早开工,分析合同工期 以确定进度控制范围及认真对待与处理工 期索赔事宜等.
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4.经济措施是 指利用经济手段如业主通过行使支付控制
权来控制工程进度. 5.信息管理措施 主要包括建立进度信息收集和报告制度,
3香蕉形曲线比较法ii通常在项目实施的过程中进度管理的理想状况是在任一时刻按实际进度描出的点均落在香蕉形曲线区域内因为这说明实际工程进度被控制于工作的最早可以开始时间和最迟必须开始时间的要求范围之内因而呈现正常状态而一旦按实际进度描出的点落在es曲线的上方左侧或ls曲线的下方右侧则说明与计划要求相比实际进度超前或滞后此时已产生进度偏差
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<2>经济方法
这是指通过应用经济手段制约或影响工 程进度.
如建设银行通过调节项目建设资金的投放 速度以影响工程建设进程,业主单位在工 程承发包合同中写明结合工期完成情况进 行经济奖惩的专门条款等等均体现了工程 建设项目进度管理的经济方法.
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<3>管理技术方法
管理技术方法是指在工程建设项目进度管理 过程中进行的规划、控制和协调.需要特别强调 的是,管理技术方法中的"控制"是工程建设项目 进度管理的核心环节,工程进度控制基于其本身 特点可区分为多种不同的方式,如按控制的结构 可分为集中控制和分散控制；按控制时效可分 为事前、事中、事后控制,按控制范围可分为全 面控制和重点控制；按控制程度可分为直接控 制和间接控制；按有无信息反馈,可分为开环控 制和闭环控制；按控制所依据原则的不同,可分 为规划控制、随机控制和适应性控制等等.
①为确保工程建设项目的目标工期得以顺 利实现,进度管理过程中应按管理主体和 工程建设阶段的不同分别编制计划,从而 形成严密的进度计划系统；
②为确保以上各个不同管理主体进度计划 的顺利实施,必须建立由各个管理主体及 其不同管理层次组成的进度控制组织实施 系统；
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系统原理〔II〕
③进度管理自计划编制开始,经过计划实 施过程中的跟踪检查、发现进度偏差、分 析偏差原因、找出解决办法、制定调整或 修正措施等一系列环节再回到对原进度计 划的执行或调整,从而构成一个封闭的循 环系统；
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7．2 工程建设项目进度计划的
编制
7.2.1 工程建设项目进度计划的种类及其编制
工程建设项目进度管理工作,始于进度计划的编 制,而且进度管理的全部过程自始至终是围绕进 度计划这个中心来展开的,因此,进度计划的编制 是进度管理工作的首要环节.
按管理主体的不同,工程建设项目进度计划可区 分为业主单位、设计单位及施工承包单位等不 同主体所编制的不同种类的计划,这些计划既互 相区别又有联系,从而构成了工程建设项目进度 管理的计划系统<如表7．1～表7．4所示>.其作 用是从不同的层次和方面共同保证工程建设项 目进度管理总体目标的顺利实现.
定期进行计划进度与实际进度的比较分析, 及时提供进度比较分析报告等
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工程建设项目进度管理目标的 实现及其约束条件
进度管理的根本目标是将项目的计划工期 控制在事先确定的目标工期范围之内,以 便有效地控制项目的建设工期.工程建设 项目进度管理的目标必然是在兼顾质量、 费用控制目标的同时努力缩短建设工期.
④采用工程网络计划技术编制进度计划并 对其执行情况实施严格的量化管理.
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7．1．3．2 动态原理
动态原理是指在工程建设项目进度管理过程中应该始终 遵循反馈原则和弹性原则,以确保进度控制工作的实际 效果.
反馈原则是指在实施进度计划的过程中应随时注重统计 整理进度资料并将其与计划进度进行比较,从而及时得 出工程实际进度与计划进度的比较结果,以利于项目管 理者灵敏、准确地捕捉进度管理过程中的情况变化,并 对其作出迅速正确的反应和决策.
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表7.1 业主单位的进度计划系统
7．2．2 工程建设项目进度计划 的表示方法
编制工程建设项目进度计划通常需借助两 种方式,即文字说明与各种进度计划图表. 进度计划图表是表达工程建设项目进度计 划的最主要并且是不可缺少的方式.由于 图表形式的不同,工程进度计划的表达有 横道图、斜线图、线型图、网络图等形式.
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7.1.4.2 工程建设项目进度管理过程 中的各种关系协调〔二〕
③协调资源关系.这主要是指建立工程建设过程 中劳动力、机械设备、材料、能源动力、资金 等各项资源需求量与实际供应能力之间的平衡 关系及各项资源配置之间的均衡关系.为保证项 目的顺利进行,资源关系协调必须贯穿于整个建 设过程的始终.
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建设工期和施工工期是两个不同的时间指标, 但施工工期是构成建设工期的基础
施工工期:它是以单位工程为计算对象,其工期 天数是指从单位工程自基础工程破土开工之 日算起到完成全部工程设计所规定的内容并 达到国家验收标准为止所需要的全部日历天 数.
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7．1．2 工程建设项目进度管理 标准的设定
工程建设项目进度管理的成效由项目建设工期 控制的有效程度来表征.由于没有标准也就无所 谓控制,因此工程建设项目进度管理必然首先要 求设立相应的控制标准,这就是目标工期.工程建 设项目进度管理过程中的工期控制标准可为合 同工期或指令工期.
④协调现场关系.由于工程施工体系过程复杂加 之现场条件多变,为保证施工建造过程的连续、 均衡进展,必须就施工现场各类临时设施,交通运 输、材料物资储存、机械设备进场出场、水电 供应等各项工作进行妥善安排、合理调度,从而 使之在时间顺序、空间布置和关系衔接等各方 面都尽可能地达成优化配置.
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7．1．5 工程建设项目进度管理 的方法与措施
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根据FIDIC合同条件下对造成工程进度拖延进 行的责任区分及处理办法,又可将上述进度影响 因素的作用后果归结为:
"工程延误":是指由承包商自身的原因所导致的 进度延误;
"工程延期":是指由承包商以外的原因所导致的 工期延长.
上述区分对工程建设项目进度管理具有重要意 义,其作用是约束项目承、发包双方认真履行自 身职责以确保工程进度计划的正常实施,并努力 避免不可抗力因素所带来的风险.
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7.1.4.1 工程进度的影响因素3
按引起缘由的不同,进度影响因素可归因为： ①错误地估计了项目的实际具体情况及项目的
实现条件,包括过高估计了有利因素和过低估计 了不利因素,缺乏周密的项目风险分析过程,从而 导致工程进度失控； ②发生了项目决策、筹备或实施过程中某些方 面工作的失误,从而导致工程进度失控； ③发生了不可预见事件,从而导致工程进度失控.