中国银行的绩效方案

中国银行的绩效方案
摘要：本文主要研究的是中国中国银行的绩效。

绩效是社会经济发展最重要的战略性资源之一。

作为中国金融行业的，中国银行有近百年辉煌而悠久的历史，它在中国金融史上扮演了十分重要的角色。

中国银行以诚信为本，以振兴民族金融业为己任，在艰难和战乱的环境中拓展市场，稳健经营，积极进取，不断创新，表现出了顽强的创业精神，创造了国内银行业的许多第一，在中国近现代银行史上留下了光辉的篇章。

本文首先对中国银行，尤其是绩效方面的介绍，中国银行人力绩效的优势；再提出中国银行绩效存在的问题，适当地提出一些建议，以便中国银行更好的发展，
关键词：中国银行；绩效；问题；分析和原因
绩效在《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”。

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果；从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系；从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

很显然，绩效是一个多义的概念，在不同的情景之下有不同的解释。

一般来说，绩效包括工作行为、工作方式以及工作行为的结果这三个方面。

一、中信银行现有绩效系统分析
绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。

在绩效管理改革方面，中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则，将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。

按照平衡记分卡的办法，绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主，员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。

员工绩效的考核结果，要与其绩效奖金挂钩，同时与员工个人潜力的开发结合起来，根据不同员工的个人情况，可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。

通过这些多样化的考核结果运用，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率，提高个人能力与素质，同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。

在总结过去实施绩效考核工作的础上，中国银行构建了以平衡记分卡和EVA （Economic Value Added 即经济增加值）为核心的绩效管理体系，体现战略导向和价值创造导向的统一，短期目标和长期目标的统一，财务指标和非财务指标的统一，内部管理外部竞争的统一，先导因素和滞后结果的统一。

这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节的环环相扣、有机结合的管理循环。

第一，建立科学的目标设定与分解机制。

年初，根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责，全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。

同时，各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。

第二，建立制度化的辅导与沟通机制。

目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通，跟踪并掌握下属目标实现情况，帮其认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或结合实际适当调整绩效目标。

第三，建立规范化的考核与反馈机制。

各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。

考核采取自我评价与上级主管评价相结合，以上级主管评价为主的方式进行。

第四，建立系统化的奖励与改进机制。

员工绩效和能力发展目标的完成情况与其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。

通过运用考核结果，促使员工改进工作方法，提高工作质量与效率。

二、中国银行绩效出现的问题
（一）绩效管理的理念不够强
从中国银行绩效管理过程的理念来看，各级管理者和员工对“绩效管理”理念的认识和理解还很欠缺。

一是部分支行或网点的管理者不重视绩效考核，员工没有得到直接而有效的反馈。

去年，我有名同事在绩效考核评到等级为C，没有人通知他考核结果，更没有人就绩效情况和他讨论。

二是员工对绩效考核工作缺乏信心。

认为绩效考核很难起到效果，是一种形式，据了解，尽管绩效考核被认为是人力资源管理的一项核心职能，但却有高达30%—40%的员工认为绩效考核体系不完善甚至认为无效。

三是管理者被动地参与绩效考核。

在绩效考核中只看人力资源部来安排，人力资源部把绩效目标确定后，各级管理者和员工没有进行讨论如何实现绩效目标和能力发展计划，制定具体的实施方案；对低绩效的员工也不主动做出帮助和沟通，等着人力资源部把任务安排下来才草率的执行，起不到明显效果。

四是不理解绩效考核的目的。

某些管理者的奋斗目标仅仅是为了完
成任务，不会从整个金融市场去考虑问题，习惯于玩数字游戏，存款多了就想方设法剂出去；少了，难以完成时，则想办法干脆再少一点，为明年工作“打基础”；储蓄存款含金量高时，就把对公存款转入储蓄存款，反之亦然。

（二）考核指标不够完善
在中国银行制定考核指标中，笔者经过调查研究，认为大部分内容和标准是合理、准确的，但由于根据不断变化的实际情况，常出现内容不明确、分配不合理、标准过高等问题。

一是片面强调考核目标的全面性。

考核内容分得太细，分值过散，有的单项指标的权重小于3%，对综合绩效的影响太微弱，有的单项指标高于30%，这样可能会出现目标失衡。

二是任务指标变化不定。

就去年来说，上半年抓存款指标，下半年又抓中间业务效益指标，到最后两个月又抓存款指标，目标变化较大，让各级管理者措手莫及，完成任务较难。

三是考核任务每年一般按递增10%—12%的幅度分配，形成静态、限速考核，对于一些效益好的支行或网点来说，完成任务是件很容易的事，但在工资激励上没有实行与绩效挂钩的浮动工资制，没有一个更高的发展目标在指引着他们。

四是考核任务分配方式不合理。

从分行到网点，从行长到员工，在各级考核任务分配时，虽有固定公式可算或平均分配，但也存在较多的人为因素确定，造成要通过拉关系、做人情等形为来降低考核任务。

五是某些支行或网点的考核任务设置过高，各级管理者和员工产生畏惧感，易挫伤他们的工作积极性。

（三）考核方法不够科学
绩效考核是绩效管理过程的一个重要环节，绩效管理能否达到预期的效果，关键之一在于绩效考核方法是否具有公正性和科学性。

中国银行在绩效考核方法中常出现以下问题：一是考核打分流于形式。

员工之间凭印象打分，管理者因工作需要作必要的管理或员工调整等情况是会产生员工对管理者不满的，在这样的情况下打分，考核结果必然不够客观，由此导致绩效考核结果过于严厉或过于宽松现象并存。

二是没有区分职位进行考核。

不同职位的员工，其职位要求是不同的，而现状是除了任务指标分配有所不同外，其他考核的项目大致相同，没有侧重点，这样得出的结果对银行和员工本人都缺乏指导意义。

三是绩效考核沟通不够充分。

很多管理者与下属一起制定完绩效指标，就不再关心，不再过问，在平时不和员工沟通绩效指标的完成情况，到考核结果出来时再去追究，这样只能给
员工造成“考核就是为了追究过错的”错误的想法。

四是存在为完成任务指标而弄虚作假的行为。

例如在年终考核时，出现“以贷引存打时间差”现象，意思是在年终考核前几天突击发放贷款，由于企业一般不会马上用款，便可在年终考核前将贷款截留为存款。

（四）考核结果的运用不够合理
绩效考核结果只有在人力资源管理中得到科学合理的运用，才能引导全行员工的绩效行为，更好地促进全行整体绩效水平的提升。

考核结果运用有以下问题：一是绩效薪酬分配不合理。

考核的结果虽与员工的奖金挂钩，但行政级别却是影响工资的重要因素，有些员工对银行创造很大价值，但员工本人得到工资并不多；某些支行和网点在分配上拉不开档次，搞平衡、搞照顾，压力小，动力小；不合理的分配，员工逐渐认为干多干少都一样，影响其积极性。

二是考核结果对员工没有威慑性作用。

没有完成任务指标时，不怕，工作还有，工资照拿，有些员工不思进取，绩效较低，办业务散慢，即使有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣些钱的问题。

三是绩效考核结果只被当成奖金分配的手段，并没有应用到人力资源管理的其它领域。

例如根据考核的结果，判断员工是否需要通过培训提高素质，是否需要进行人岗匹配调整等。

四是只注重物质激励而不注重精神激励。

考核结果好的员工，一般有发奖金、旅游等奖励，但笔者认为不少员工积极投入工作并出色完成各项任务指标，并不只是想多拿奖金，更多的为了荣誉感和得到领导、同事的认可。

三、中国银行产生绩效考核问题的原因分析
（一）绩效考核尚处在摸索和完善阶段
中国银行2005年底才开始实施大规模的员工绩效考核，绩效考核实施的时间还不是很长，尚处在摸索和完善阶段，仍存在许多不足之处。

一是绩效考核方案对各个环节的设计和把握还不能够完全适应中国银行的实际。

二是相当一部分员工和管理者的观念未转变。

仍然把自己当作“机关事业”单位的干部职工，而不是企业员工，平均主义、本位主义思想较为严重，过分强调结果平均，缺少竞争意识和市场观念。

三是绩效考核存在理论与实际相脱节的现象。

中国银行人力资源部作为专业的绩效管理的推进者，按照理论性的理解和中国银行实际情况设计的考核体系方案和操作流程是比较繁琐难以理解的，这样在实际操作时，对于
不专业的各级管理者就造成很大的难度，这样设计者和考核者之间就出现了断层。

四是部分管理者不善于运用绩效考核政策。

对考核方法和考核技巧的掌握水平不高，没有舞好绩效考核的“双刃剑”，使员工错误地认为绩效考核只有消极的一面。

（二）对绩效考核的理解不太全面
一是把绩效考核当成绩效管理。

绩效考核只是绩效管理过程中环节之一，要有效衡量、评价和提高员工的绩效，必须建立从目标设立到绩效辅导、从绩效考核到绩效反馈、系统化的绩效管理流程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效的结果，更要强调达成结果的过程。

二是不理解绩效考核的目的。

绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的；相当部分的员工将绩效考核定位在调整待遇发放工作上，而不是着眼未来，通过绩效考核，全面提高员工素质，使整个银行生生不息。

三是没有真正理解绩效考核的重要作用。

认为绩效考核就是简单的工作评价，不会给银行带来效益和利润，而且又浪费时间，导致管理者并不重视绩效考核工作；部分管理者为了稳定关系，照顾私人感情，不愿意执行绩效考核政策。

（三）绩效考核的实施缺乏必要的配套机制基础
中国银行目前仍处在从传统人事管理向现代人力资源管理转型的阶段，尚未完全建立起适应现代商业银行发展需要的、现代化的人力资源管理机制和体系。

一是受现行传统的人事管理体制制约，绩效考核工作的顺利实施仍缺乏职位分析与评估这个必要基础，切合实际的员工目标责任制无法建立，导致考核指标的制定缺乏客观依据和难以量化（而现代人力资源管理充分运用人才测评、职位分析、流程分析、培训需求分析、薪资调查、员工满意度等专业化、科学化的技术方法）；此外，考核结果的运用未能有效地与人事管理体制相结合，导致人岗匹配度调整困难；员工退出机制比较单一，又导致考核结果的运用（特别是不称职员工离岗）通道不畅通。

二是没有完善激励机制，在薪酬制度上大多是采用行政级别制，通过绩效考核结果来调整薪酬的作用不明显；并且没有把物质激励和精神激励相结合而起到事半功倍的作用。

四、建议
（一）强化绩效管理的理念
一是加强宣传，加强和改进思想工作。

把中国银行绩效管理深层度触及员工的思想，围绕绩效管理，更需要思想工作开道。

要充分利用电脑网络、内部刊物、宣传栏等立体宣传网络，大力宣传绩效考核的方法、目的、意义和作用，制造声势，营造氛围，做到宣教到位、道理讲透、精神实质人皆晓之，从而改变各级管理者和员工中“为发奖金而考核”、“为考核而考核”、“考核是人力资源部门的事情”等观念。

领导干部和各级管理者要运用座谈会、调查问卷、个别谈话等形式，深入一线、深入网点、深入员工，掌握人员思想动态，及时释疑解惑，从而让员工从真正意义上理解绩效管理，为以后的绩效考核实践打下坚实的群众基础。

二是提高管理人员的素质。

管理人员是绩效管理系统的具体推行人，处在矛盾突出的最前沿，因此，从领导层到基层的每一个管理者，都要学会做一个思想工作者，要让他们提前培训，让他们具备绩效管理的基本知识、技能和方法，培养他们绩效管理的理性认识，确保他们在推行绩效管理时，成为员工参与绩效管理的顾问和咨询师。

通过思想工作提前介入，绩效管理的道理得到人广泛理解认同，就可以排除绩效管理过程中的员工思想障碍，从而促进绩效考核的有效运作。

（二）健全和完善考核指标体系
制定绩效目标（指标），是绩效考核的起点，也是重要的环节。

一是要突出以银行利润为核心。

多考虑员工完成任务指标能给银行带来的实际利润，不能盲目地给员工制定考核指标，这样容易对银行资源的浪费。

二是每年年初，应根据全行的发展战略、年度经营目标、工作重点自上而下层层设定各级任务指标，不能因主观随意地改变任务量，如确实因当地情况变化影响，需公开透明地接受本区域其他单位监督，达到合理公正地分配任务；当任务指标确定后，也不应该随意地作较大弧度调整而影响任务的顺利完成。

三是所有指标要相对合理。

任务指标应有一定的挑战性，如果目标太低，让人轻松懈怠无所追求，员工也无法从中获得成就感；目标过高，让人望尘莫及，会降低员工积极性，敬业和奉献热情会减少，所以把握合适的“挑战”程度非常重要，合适的“挑战”程度是银行成功和每个员工个人能力的最佳结合点。

一般情况下，单项指标的权重应为5%的整倍数，每项指标的权重不应小于5%，也不应高于30%。

四是建立两套或多套任务指标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一套要经过努力才能达到的挑战目标（期望目标），而且在超过任务部分也应作相应奖励。

（三）建立科学的绩效考核方法
一是采取措施，控制考核打分结果的偏差。

要对可能产生的偏差有一个清楚的认识，因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；上级机构应加强对考核者培训、对考核过程进行监控、对考核结果进行调整等，这些手段有效解决考核打分时常出现的问题；最好能进行模拟考核，以使考核更加有效。

二是不同职位考核指标的设计，可根据职位的具体类别和层次确定。

对于客户关系、交易等有明确业务量的职位，以业务量完成情况或具体财务指标作为考核指标；对于运营、风险管理、财会、监察稽核、人力资源、行政文秘等职位，兼顾工作量和工作进程、服务对象评价、内部协作、学习创新等过程性指标，等等。

三是绩效考核中加强辅导与沟通。

良好的辅导与沟通是保证考核目标按计划顺利完成的重要措施，要始终贯穿于业务经营与管理的过程中，绩效目标确定后，各级管理者至少每季度要与下属进行一次“一对一”的辅导与沟通，跟踪并掌握下属绩效目标的进展情况，帮助下属认识差距，提高能力，共同制订和落实绩效改进和能力提高计划，或者结合实际，适当调整考核目标。

四是利用现代科技，监控为完成考核指标的各种弄虚作假行为，如果靠弄虚作假而完成的考核指标，对银行本身是没有实际性效益的，这样的行为一定要堵，不能让其成为完成任务的有效途径。

（四）科学公正地运用考核结果
一是建立公平合理的薪酬管理体系。

将绩效考核结果与员工的薪酬回报建立直接的关系，公平的绩效管理应该回报那些高绩效的员工，与低绩效员工的奖金拉开一定差距。

薪酬的确定要与银行的战略、目标、利润以及个人的实际劳动价值紧密联系，分配的价值导向要以“贡献”为参考，最大程度发挥薪酬的激励作用。

二是对低绩效员工采取惩罚措施。

对于低绩效员工，如果采取了帮助措施仍然不能奏效的，管理者应该果断地采取一些惩罚措施，可设置三个月的绩效改进期，提出明确的绩效改进计划和目标，三个月后，员工绩效没有明显改进的，应依据其劳动合同有关条款，解除劳动合同。

三是将绩效考核结果科学合理的运用到人力资源管理中。

如培训开发，对绩效考核中影响绩效的技能问题进行分析，收集培训需求，有针对性地制定培训计划；职位聘任和人员配置，根据绩效考核和能力评价结果，将合适的人调整到更合适的岗位上。

四是坚持物质激励与精神
激励的有机结合。

不能过于重视薪酬、奖金等方面的物质激励，而忽视精神激励的作用，精神激励的形式表现为荣誉激励，荣誉是贡献的象征，是自身价值的体现；物质报酬激励仅仅是影响企业员工积极性的重要因素之一，中国银行要营造具有自身特色的、优秀的、积极向上的企业文化，培育员工强烈的主人翁意识。

结论
21世纪是中国的世纪吗？但愿是！中国经济一直在增长，领先世界在奔跑。

而中国银行作为国有四大行之一，过去、现在、将来必定起着关键作用，本文探讨了中行的绩效，希望能为中行绩效提出可行方案作出微薄的贡献，本人不胜感激，愿中国领跑全世界，带领全世界人民走向幸福美好的生活！
参考文献
[1] 王凤彬，李东.管理学.中国人民大学出版社
[2] 彼得·圣吉.第五项修炼.机械出版社
[3] 陈传明，周三多.管理学
[4] 彼得·德鲁克.管理全集. 机械出版社
[5]赵曙明.2002-03.人力资源管理的演变.人力资源开发。