平衡计分卡和战略地图
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- 结果
10
业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
=相应关键岗位人员接班人数量/ 关键岗位人员数
=主动离职关键岗位人员&潜力人 才数/（期初关键岗位人员&潜力 人才数+期末关键岗位人员&潜力 人才数）*2*100%
关键岗位人员／潜力人才个人发展计 划
个人发展计划被制定和认同并且 每年至少由本人和人力资源经理 或直接上级一起回顾两次的人数/ 关键岗位人员&潜力人才数 *100%
·客户盈利率 •NOPAT/EBAT •现金流
27
4.指标体系层层分解 例：某分公司
销售收入增长30%
单店业绩提升20%
平均客单价提升30%
Cross-selling 的100%使用
用 该 层 次 的 语 言 沟 通
28
5.指标体系之间的平衡关系
❖长期战略目标 ❖非财务目标 ❖无形资产 ❖关注内部流程及成长 ❖领先指标 ❖动因指标
客户投诉件数
渠道拓展
终端拓展数
消费者洞察力 适销率
库存管控
库存周转次数
产品研发
研发成功率
流程
应收帐款管控 应收帐款周转次数
订单交付
订单准时交付率
成本控制
成本率
客户投诉处理 客户投诉关闭天数
组织能力
员工敬业度 KPH A
关键岗位 接班人比 率
KPH B KPH C
KPH D
长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内）
❖关键成功要素(CSF) ❖关键过程领域（KPA) ❖关键绩效指标(KPI) ❖关键行动(KIA)
关注目标的一致（纵向、横向）
13
化战略为行动的平衡计分卡框架
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 我们对股东应 如何表现？
目标值 行动方案
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 我们对客户应 如何表现？
目标值 行动方案
2
根据Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统。
哈佛商业评论(Harward Business Review)更
是把平衡计分卡称为75年来最具影响 力的战略管理工具。
5
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
突
描述战略
破
衡量战略
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
❖短期财务目标 ❖财务目标 ❖有形资产 ❖关注客户需求 ❖滞后指标 ❖结果指标
29
BSC关键指标构建模板举例
层面: 客户
指标号/名: C01客户忠诚度
责任人: 营销部关键人物XXX
战略: 收入增长
目标： 提高客户忠诚度
描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次 购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信 提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。
22
2.每个层面下的结构化模式 如何排列？
行动方案
战略目标
评价指标
预算
目标值
23
2.每个层面下化战略为行动的结构化模式
战略目标
战略目标
行动方案
评价指标
评价指标
目标值
目标值
行动方案
预算
预算
24
平衡计分卡的核心词汇 层面
战略目标 评价指标 目标值 行动方案
perspective objective measure target initiative
胡楷东 胡楷东 张景淳 王耀辉 张景淳 朱建群 张景淳 林荣忠 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚
柯敏坚
柯敏坚
07年 结果
08年基 本目标
08年力 争目标
YTD
26
3.业绩衡量指标随战略动态变化
例：某公司
把握快速成长中的市场机会
成熟市场中的盈利最大化
·市场份额增长率 .销售增长率
滞后／领先指标：滞后指标
报告频率：每季一次
计量单位： %
极性： 数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品 吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门 提供电子化的结果。
关键岗位人员／潜力人才流失率
= 今年销售额（回款）/去年同期 销售额（回款）*100% = 今年系列销售额（回款）/去年 同期系列销售额（回款）*100% =息税前利润/销售额（回款） *100% =operating cash inflow operating cash outflow =专卖店销售回款/专卖店总坪数 =店中店销售回款/店中店总坪数 =销售回款/工资总额 以第三方提供数据及公式为准 以第三方提供数据及公式为准 经过技术质量中心鉴定的非人为 质量问题产品件数 2008年1月1日至12月31日正式 开业的终端数 =销售数量/进仓数量*100% =销售回款/库存 =达到起订量的款数/总款数 *100% =销售回款/应收帐款*100% =准时交付的产品数/订单总产品 数*100% =总成本/销售回款额*100% =从终端接到投诉到投诉关闭之间 的天数之和/总投诉数 员工敬业度调查之结果
16
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面
愿景与战略
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 目标值 行动方案 我们对股东应 如何表现？
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们对客户应 如何表现？
行动方案
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部流程层面
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们如何维持 变革与改进的 能力？
行动方案
17
结果指标与动因指标
财务
投资报酬率
客户
客户忠诚
按时交货
内部流程
周转时间和产品质量
学习和成长
员工的技术
18
1.财务层面
财务指标显示了公司的战略及其执行是否 有助于利润的增加。典型的财务指标有：销售 收入增长率、息税前利润率、资本报酬率、现 金流量和经济增加值等。
19
2.客户层面
客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把 自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标， 这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典 型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、 重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉 度、NPS等。
20
3.内部业务流程层面
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效 与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经 理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进 行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周 转期、质量、利用率和生产率的各种因素。
21
4.学习和成长层面
公司创新、提高和学习的能力，是与公司 的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续 不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提 高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入 和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。 典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成 熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分 比、新产品上市时间等。
预算
budget
25
平衡计分卡的格式举例
九牧王洋服时装有限公司平衡记分卡
重要成功要素
关键绩效指标
计算公式
销售增长
销售增长率（回 款）
总销售额 增长率
系列销售 额增长率
财务
利润水平
利润率（息税前）％
现金流
经营现金流
单店盈 利能力 生产率
品牌
客户与 市场
质量
专卖店坪效 店中店坪效 销售工资比 品牌忠诚度 品牌美誉度
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
6
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望到哪里去
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
31
1.阐明与诠释愿景与战略
·阐明愿景 ·达成共识
2.沟通与联系
·上下一致校准目标 ·沟通与培训 ·报酬与业绩评价指标挂钩
各种行动方案：
１．季度性的促销活动 ２．客户关系管理项目 ３．客户服务培训
30
战略管理的基石
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对 平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用 平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实 施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四 个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标 与短期行动联系起来发挥作用。
低于基本目标
高于或等于基本目标但低于力争目标 高于或等于力争目标
衡量 频率
每月
每月
每月
每月 每月 每月 每月 每半年 每半年 每月
每月 每月 每季度 每次订 货会后 每月 每月 每月 每月 每年 每半年 每半年 每半年 每半年 每半年 每半年 每半年 每半年
每月
每月
数据责 任人
张景淳
张景淳
张景淳
张景淳 张景淳 张景淳 张景淳 范道远 范道远 林荣忠
愿景 与
战略
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们如何维持 变革与改进的 能力？
行动方案
14
平衡计分卡 – 逻辑
1. Leadership: Sub-Criteria 1a
Date: Owner:
数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得
数据收集人：营销部分析师XXX
基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客户 忠诚度大约在59%左右。
目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%
基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映 了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
7
业务卓越模式 – 模型
人员
人员结果
领领导导力力
战略和政策
流程
客户结果
关键绩效结果
同盟和同和资盟资源源
组织为了实现业务 目标所做的事情
- 驱动要素
社会结果
组织做了那些事情之 后所取得的结果
10
业务卓越模式 – 逻辑
敬业的、胜任的员工 高效的流程 满意、忠诚的客户
卓越、可持续的绩效
组织能力/学习 与成长 业务流程
客户/市场
财务表现
11
平衡计分卡
长期指标与短期指标的平衡 内部指标与外部指标的平衡 财务指标与非财务指标的平衡 先行指标与滞后指标的平衡
12
平衡计分卡 – 指标
关注重要的少数（Vital Few）（80/20）
Self-Assessment Score:
Audit Score:
00 01 02
要素描述
期望达到的状态
绩效和差距
Plan
--------
Actual
• --------------------------------• ---------------------------------
优势
根本原因分析 待改善区域
关键改进行动
What
Who When Status
1.根据公司战略，确定期望达到的状 态
2.衡量绩效，识别关键差距 3.关键差距的根本原因分析
4.确定关键待改善区域
5.制定关键改进行动计划 6.确认公司的核心竞争优势 7.另一轮循环
15
平衡计分卡的五个要点
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面 2.每个层面下的结构化模式 3.业绩衡量指标随战略动态变化 4.指标体系层层分解 5.指标体系之间的平衡关系
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
=相应关键岗位人员接班人数量/ 关键岗位人员数
=主动离职关键岗位人员&潜力人 才数/（期初关键岗位人员&潜力 人才数+期末关键岗位人员&潜力 人才数）*2*100%
关键岗位人员／潜力人才个人发展计 划
个人发展计划被制定和认同并且 每年至少由本人和人力资源经理 或直接上级一起回顾两次的人数/ 关键岗位人员&潜力人才数 *100%
·客户盈利率 •NOPAT/EBAT •现金流
27
4.指标体系层层分解 例：某分公司
销售收入增长30%
单店业绩提升20%
平均客单价提升30%
Cross-selling 的100%使用
用 该 层 次 的 语 言 沟 通
28
5.指标体系之间的平衡关系
❖长期战略目标 ❖非财务目标 ❖无形资产 ❖关注内部流程及成长 ❖领先指标 ❖动因指标
客户投诉件数
渠道拓展
终端拓展数
消费者洞察力 适销率
库存管控
库存周转次数
产品研发
研发成功率
流程
应收帐款管控 应收帐款周转次数
订单交付
订单准时交付率
成本控制
成本率
客户投诉处理 客户投诉关闭天数
组织能力
员工敬业度 KPH A
关键岗位 接班人比 率
KPH B KPH C
KPH D
长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内） 长期（2-4年） 短期（2年内）
❖关键成功要素(CSF) ❖关键过程领域（KPA) ❖关键绩效指标(KPI) ❖关键行动(KIA)
关注目标的一致（纵向、横向）
13
化战略为行动的平衡计分卡框架
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 我们对股东应 如何表现？
目标值 行动方案
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 我们对客户应 如何表现？
目标值 行动方案
2
根据Gartner Group调查表明：在《财富》 杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司 采用了平衡计分卡系统。
哈佛商业评论(Harward Business Review)更
是把平衡计分卡称为75年来最具影响 力的战略管理工具。
5
平衡计分卡具有完整的战略执行体系
突
描述战略
破
衡量战略
• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• --------------------------------• ---------------------------------
❖短期财务目标 ❖财务目标 ❖有形资产 ❖关注客户需求 ❖滞后指标 ❖结果指标
29
BSC关键指标构建模板举例
层面: 客户
指标号/名: C01客户忠诚度
责任人: 营销部关键人物XXX
战略: 收入增长
目标： 提高客户忠诚度
描述：客户忠诚度指标是指在所调查的客户中，认为他们对我们的产品而不是竞争对手的产品有特别偏好，并且会再次 购买的人的比重，研究表明忠诚的客户较其他客户的购买频率更高，而且会向其他人推荐我们的品牌，因此，我们相信 提高客户忠诚度能够帮助我们实现收入增长的目标。
22
2.每个层面下的结构化模式 如何排列？
行动方案
战略目标
评价指标
预算
目标值
23
2.每个层面下化战略为行动的结构化模式
战略目标
战略目标
行动方案
评价指标
评价指标
目标值
目标值
行动方案
预算
预算
24
平衡计分卡的核心词汇 层面
战略目标 评价指标 目标值 行动方案
perspective objective measure target initiative
胡楷东 胡楷东 张景淳 王耀辉 张景淳 朱建群 张景淳 林荣忠 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚 柯敏坚
柯敏坚
柯敏坚
07年 结果
08年基 本目标
08年力 争目标
YTD
26
3.业绩衡量指标随战略动态变化
例：某公司
把握快速成长中的市场机会
成熟市场中的盈利最大化
·市场份额增长率 .销售增长率
滞后／领先指标：滞后指标
报告频率：每季一次
计量单位： %
极性： 数值越高越好
公式：每季度的调查中，对问题A“对比竞争对手的产品，你更喜欢我们的产品吗？”和问题B “你还会购买我们的产品 吗？ ” 的答案均为 “是”的人数，除以总的问卷回收数量。
数据来源：本指标的数据由XX调查公司每季度对我们的客户随机抽样，通常在季度结束后10个工作日取得，为营销部门 提供电子化的结果。
关键岗位人员／潜力人才流失率
= 今年销售额（回款）/去年同期 销售额（回款）*100% = 今年系列销售额（回款）/去年 同期系列销售额（回款）*100% =息税前利润/销售额（回款） *100% =operating cash inflow operating cash outflow =专卖店销售回款/专卖店总坪数 =店中店销售回款/店中店总坪数 =销售回款/工资总额 以第三方提供数据及公式为准 以第三方提供数据及公式为准 经过技术质量中心鉴定的非人为 质量问题产品件数 2008年1月1日至12月31日正式 开业的终端数 =销售数量/进仓数量*100% =销售回款/库存 =达到起订量的款数/总款数 *100% =销售回款/应收帐款*100% =准时交付的产品数/订单总产品 数*100% =总成本/销售回款额*100% =从终端接到投诉到投诉关闭之间 的天数之和/总投诉数 员工敬业度调查之结果
16
1.战略被转化为具有因果关系的四个层面
愿景与战略
财务层面
为了财务成功， 目标 指标 目标值 行动方案 我们对股东应 如何表现？
客户层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们对客户应 如何表现？
行动方案
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部流程层面
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们如何维持 变革与改进的 能力？
行动方案
17
结果指标与动因指标
财务
投资报酬率
客户
客户忠诚
按时交货
内部流程
周转时间和产品质量
学习和成长
员工的技术
18
1.财务层面
财务指标显示了公司的战略及其执行是否 有助于利润的增加。典型的财务指标有：销售 收入增长率、息税前利润率、资本报酬率、现 金流量和经济增加值等。
19
2.客户层面
客户所关心的事情有四类：时间、质量、 性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把 自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标， 这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典 型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、 新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、 重要客户的购买份额、品牌知名度、品牌美誉 度、NPS等。
20
3.内部业务流程层面
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效 与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经 理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进 行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周 转期、质量、利用率和生产率的各种因素。
21
4.学习和成长层面
公司创新、提高和学习的能力，是与公司 的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续 不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提 高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入 和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。 典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成 熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分 比、新产品上市时间等。
预算
budget
25
平衡计分卡的格式举例
九牧王洋服时装有限公司平衡记分卡
重要成功要素
关键绩效指标
计算公式
销售增长
销售增长率（回 款）
总销售额 增长率
系列销售 额增长率
财务
利润水平
利润率（息税前）％
现金流
经营现金流
单店盈 利能力 生产率
品牌
客户与 市场
质量
专卖店坪效 店中店坪效 销售工资比 品牌忠诚度 品牌美誉度
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
6
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
愿景
我们希望到哪里去
战略
我们的对策
战略地图
诠释战略
平衡计分卡
31
1.阐明与诠释愿景与战略
·阐明愿景 ·达成共识
2.沟通与联系
·上下一致校准目标 ·沟通与培训 ·报酬与业绩评价指标挂钩
各种行动方案：
１．季度性的促销活动 ２．客户关系管理项目 ３．客户服务培训
30
战略管理的基石
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对 平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用 平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实 施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
平衡计分卡引入四个新的管理程序。这四 个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标 与短期行动联系起来发挥作用。
低于基本目标
高于或等于基本目标但低于力争目标 高于或等于力争目标
衡量 频率
每月
每月
每月
每月 每月 每月 每月 每半年 每半年 每月
每月 每月 每季度 每次订 货会后 每月 每月 每月 每月 每年 每半年 每半年 每半年 每半年 每半年 每半年 每半年 每半年
每月
每月
数据责 任人
张景淳
张景淳
张景淳
张景淳 张景淳 张景淳 张景淳 范道远 范道远 林荣忠
愿景 与
战略
内部流程层面
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标值
行动方案
学习与成长层面
为了达成愿景， 目标 指标 目标值 我们如何维持 变革与改进的 能力？
行动方案
14
平衡计分卡 – 逻辑
1. Leadership: Sub-Criteria 1a
Date: Owner:
数据质量：高－自动从第三方的卖主那里取得
数据收集人：营销部分析师XXX
基准： 最近多数来自调查公司的数据表明客户 忠诚度大约在59%左右。
目标值： 第一季度：65%，第二季度：68%， 第三季度：72%，第四季度：75%
基本原理： 取得客户的忠诚对我们的收入增长战略十分重要，我们设定的收入增长目标较以往都有显著提高，这反映 了我们将注意力集中到客户忠诚度方面的努力。
指标和重点
目标值和战略行动方案
我们需要做什么
个人目标
我需要做什么
战略成果 满意的股东 愉悦的客户 高效的流程
士气高昂且训练有 素的工作团队
7
业务卓越模式 – 模型
人员
人员结果
领领导导力力
战略和政策
流程
客户结果
关键绩效结果
同盟和同和资盟资源源
组织为了实现业务 目标所做的事情
- 驱动要素
社会结果
组织做了那些事情之 后所取得的结果