《绩效管理实务》PPT课件
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工作内容
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
26
绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
20
绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
11
载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
12
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
到2003年12月31日完成 教案的整理,各相关教员 签字认可.在使用半年后 学员满意度超过85%
到2002年5月15日改善工 √ 作流程
员工任职资格要求 组织目标
组织结构
战略目标
素质要求
行为能力
行为方式
业务运作流程
非财务目标
财务目标
•动机 •个性 •兴趣
绩效改进
•知识 •技能 •经验
•工作活动 •工作规范 •工作质量
业务运作模式
•客户 •内部经营 •学习与成长
•收入 •利润 •成本
绩效评价
18
确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤
目标管理法
有利于评价者和被评价者对工作绩 效目标的认同。
要更多的时间来沟通
25
绩效评估中可能出现的问题
缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不
现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（
HALO EFFECT）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评
价者的个人偏见、沟通反馈不良。
解决办法
制定合理科学的考核标准 对评估者进行培训 建立反馈机制
确 定能 力 与 技能
年终审查
个 人业 绩 评估 ¹ À
培训
7
绩效管理的周期（过程）
计划 反馈
激励
技术知识 行为准则 核心价值观
评估与发展
8
绩效计划的三个载体：
关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具
体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。
关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成
个人有计划 5 人 有面谈 有变化 基本接受 正负兼顾 接受 接受 想做 岗位标准 24 人 23 人 3 人 10 人 17 人 22 人 5 人 14 人
21 人 1 人
1 人 1 人
正激励为主 15 支持 拥护 已做 11 4 0
负激励为主 5 人 不接受 否认 没概念 2 人 4 人 25 人 14 人
2、取决于评估的目的。 （1）沟通 （2）提升与培训 （3）薪酬分配
23
谁参与评估？（评估参与人）
参与评估的人可包括：上级、员工本人
、同事或团队成员、下 属、客户和计算机评 估系统。注意确定各参与人评估的权重。
24
四种工作绩效评价工具的主要优缺点
工具 图尺度评价法 优点
使用较为方便；能提供一种定量化 的绩效评价结果。
总分
28
绩效管理主要指标统计
项目 支持绩效管理 与战略相关 期盼:106人 支持:458人 统计情况
个人有计划:229人
立足改善
接受考核结果 差异分布
有持续帮助:193人
接受:429人 不接受:61人 基本接受:119人
管理者素质
岗位评估
否认:44人
已做:21人 想做:172人
考核标准
工作状态
岗位标准:281人
的影响力等。
27
单位:某二级机构
项 目 支持绩效管理 与战略相联 立足改善 工作状态 接受考核结果 激励性 差异分布 管理者素质 岗位评估 考核标准 期盼 上级有规划 有持续帮助 明显改变 接受 3 4 5 6 26 统 计 情 况 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 支持
样本数量: 30人
26 人 否认 无计划 只作考核 无变化 不接受 1 人
－是什么样的人，而不是他做了什么。 可能不是合理有效的标准，因为：
A、标准必须同工作本身联系起来；
B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？） 基于行为的标准
侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标 准就十分重要。
当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。
21
绩效管理的过程之三——评估
1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上 达到工作目标。 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素 的结果与成绩。 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核
周期内的工作目标。
4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的 能力提供反馈。
√
√
√
13
工作目标的衡量标准 数量
产品的数量
处理零件的数量 接听电话的数量
成本
支出费用的数额
实际费用和预算的对比
约见客户的次数
销售额/利润
质量
合格产品的数量
错误的百分比 投诉的数量
时间
期限
14
载体三:能力发展计划
通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标
与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定
3
建立绩效管理体系的目的假设
对员工的 好处
员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更 多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值 将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献 而获得升迁或加薪。
4
绩效指标的形成
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。
2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工 作计划。
3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。
4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作 目标和绩效目标。
19
员工(团队)信息
关键职责 第一部分：关键绩效指标 指标名称 权重 目标值 完成情况 主管评价 岗位系数
没做这件事或事情做得不好也没有——
？
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取预期的行动 技巧 •员工不知道怎样做
的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过 程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。
能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的
能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力 发展落实情况。
9
载体一：ＫＰＩ
确定KPI的步骤
愿景 公司战略（挑战）
头脑风暴法
分公司的目标
部门的目标
小组与个人的目 标 资源需求
5
绩效管理的层次
公司绩效
–产 –提 –使 –新 生 高 客 产 供 供 约 客 收 公 户 品 最 最 成 户 入 司 满 问 好 好 本 满 和 利 润 在 质 量 方 面 的 声 誉 意 世 的 质 量 的 服 务 /不 断 创 新 意
部门绩效
团队领导评价
1、2、3
Ａ 关键绩效指标总评分值： 第二部分：关键工作任务 关键任务 权重 完成情况 自评结果 主管评价
团队领导评价
1、2、3
Ｂ 工作目标完成结果评分： 总分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根据实际情况作调整） 第三部分：能力发展计划 发展领域 1、2、3 第四部分：绩效等级与激励 个人绩效等级 其它物质、精神激励 团队绩效定位 具体行动 期望结果 主管评价
5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的
职业发展目标。 6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题， 以及达到目标所面临的障碍。 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。
22
评估的周期
1、取决于工作本身的特点。
（1）区分高级职位与低级职位
（2）避免过长与过短
出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目） 、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮 岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行 为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对 个人能力发展的状况进行反馈和指导。
15
基于个人特点的标准
侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能
关键绩效指标 2
繁琐的各类标准的汇集
其它说明
1. 公司领导分工，直接审查各部门的绩效管理方案，并监督运行。 2. 公司制定了2002年工作规划，将重 大工作落实到部门。 3. 有书面的工作任务分解表和面谈表，考评结果按比例控制，并已兑现二三月奖金， 但差距很小。 4. 飞行员和三级副以上人员没有进行绩效管理。 5.基层考核者的素质参差不齐。 84分 平均分 2.80分
–提 –提 –节 –使
个人绩效
–有 很 高 的 生 产 能 力 –高 质 量 的 完 成 工 作 –高 效 的 运 用 和 开 发 技 能
6
绩 效 管 理 流 程
业绩管理流程
公 司目 标
定期反馈
个 人发 展 计划
结 合 /沟 通
设 定个 人 目标 ±ê
职业计划
将 奖金 与 业绩 挂 钩
沟通与监控
一致的期望 Í û
繁琐的各类标准的汇集:190人 明显改变: 231人 有变化:317人
29
人力资源系统现状分析
30
5. 目 标 设 定
如 何 设 定 目 标 ？
•历 •近 •预 •内 史 期 计 外 平 绩 未 部 均 效 来 的 水 水 的 参 平 平 表 现 考 数 据
31
举 例 ： 绩 效 管 理 工 作 表
在 挑 战 中 发 展
勇 于 接 受 挑 战
绩效 管理实务
态度决定根本，能力决定现在，贡献决定未来。
为什么员工表现不尽人意？
开始工作之前的原因有：
他们不知道—— 他们认为——— 他们预测——— ？
开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而——
2
建立绩效管理体系的目的假设
对企业的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都 很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有 效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和 生产率将会提高。 对各级管理者的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什 么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介 入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间 。
关键成功要素KSF 公司级KPI 部门级KPI 员工级KPI
工作目标
10
设计工具——平衡记分卡
客户
- 客户满意度 -市场占有率
财务
-成本最优 -利润 -流动资金
愿景 使命 战略
学习与发展
- 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度 -员工培训时间与培训投入
内部业务流程
- 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进
16
基于结果的标准
这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争 。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。 当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每 项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。
说明：一定要基于工作目标与计划。
17
人力资源开发与利用效益评价系统
关键能力目标设定
相关文件
• 目标设定表和业绩总结表 • 培训与发展行动表
责任方
直线主管 和员工
26
绩效管理的过程之四：绩效奖励
把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评 估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工 作计划中确定的目标的环境。
绩效奖励形式可考虑个性化。
对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回 报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考 察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的 职责、参与重要而有意义的工作
20
绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟 通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。 绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效 执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人 表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式： （1） 经常性指导和反馈； （2） 定期召开绩效回顾会议。
缺点
绩效评价标准可能不够清楚；晕轮 效应、居中趋势、偏松倾向和评价 者偏见等问题都有可能发生。
关键事件法
有助于确定员工何种绩效“ 正确” 或“ 错误”，确保对当前绩效进行 评价和指导
难于对员工之间的相对绩效进行评 价和排列
行为锚定法
能够为评价者提供一种“ 行为锚”。 设计较为困难 评价结果非常精确。
11
载体二、关键工作任务
目标的三个来源
业务计划 职位说明书
业务实际
目标
12
目标的基本原则－SMART原则
目标 S具体 的 √ M可衡 量的 √ A可操 作的 √ R有意义 T时间性 的 的 √ √
到2003年12月31日完成 教案的整理,各相关教员 签字认可.在使用半年后 学员满意度超过85%
到2002年5月15日改善工 √ 作流程
员工任职资格要求 组织目标
组织结构
战略目标
素质要求
行为能力
行为方式
业务运作流程
非财务目标
财务目标
•动机 •个性 •兴趣
绩效改进
•知识 •技能 •经验
•工作活动 •工作规范 •工作质量
业务运作模式
•客户 •内部经营 •学习与成长
•收入 •利润 •成本
绩效评价
18
确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤
目标管理法
有利于评价者和被评价者对工作绩 效目标的认同。
要更多的时间来沟通
25
绩效评估中可能出现的问题
缺乏明确的绩效考核标准，或标准主观性太强，不
现实，可衡量性太差、评估者的失误，晕轮效应（
HALO EFFECT）、居中趋势、偏松或偏紧倾向、评
价者的个人偏见、沟通反馈不良。
解决办法
制定合理科学的考核标准 对评估者进行培训 建立反馈机制
确 定能 力 与 技能
年终审查
个 人业 绩 评估 ¹ À
培训
7
绩效管理的周期（过程）
计划 反馈
激励
技术知识 行为准则 核心价值观
评估与发展
8
绩效计划的三个载体：
关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具
体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。
关键工作任务由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成
个人有计划 5 人 有面谈 有变化 基本接受 正负兼顾 接受 接受 想做 岗位标准 24 人 23 人 3 人 10 人 17 人 22 人 5 人 14 人
21 人 1 人
1 人 1 人
正激励为主 15 支持 拥护 已做 11 4 0
负激励为主 5 人 不接受 否认 没概念 2 人 4 人 25 人 14 人
2、取决于评估的目的。 （1）沟通 （2）提升与培训 （3）薪酬分配
23
谁参与评估？（评估参与人）
参与评估的人可包括：上级、员工本人
、同事或团队成员、下 属、客户和计算机评 估系统。注意确定各参与人评估的权重。
24
四种工作绩效评价工具的主要优缺点
工具 图尺度评价法 优点
使用较为方便；能提供一种定量化 的绩效评价结果。
总分
28
绩效管理主要指标统计
项目 支持绩效管理 与战略相关 期盼:106人 支持:458人 统计情况
个人有计划:229人
立足改善
接受考核结果 差异分布
有持续帮助:193人
接受:429人 不接受:61人 基本接受:119人
管理者素质
岗位评估
否认:44人
已做:21人 想做:172人
考核标准
工作状态
岗位标准:281人
的影响力等。
27
单位:某二级机构
项 目 支持绩效管理 与战略相联 立足改善 工作状态 接受考核结果 激励性 差异分布 管理者素质 岗位评估 考核标准 期盼 上级有规划 有持续帮助 明显改变 接受 3 4 5 6 26 统 计 情 况 人 人 人 人 人 人 人 人 人 人 支持
样本数量: 30人
26 人 否认 无计划 只作考核 无变化 不接受 1 人
－是什么样的人，而不是他做了什么。 可能不是合理有效的标准，因为：
A、标准必须同工作本身联系起来；
B、个人的特性非常难以定义。（Q：如何定义独立性？） 基于行为的标准
侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标 准就十分重要。
当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。
21
绩效管理的过程之三——评估
1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上 达到工作目标。 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素 的结果与成绩。 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核
周期内的工作目标。
4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的 能力提供反馈。
√
√
√
13
工作目标的衡量标准 数量
产品的数量
处理零件的数量 接听电话的数量
成本
支出费用的数额
实际费用和预算的对比
约见客户的次数
销售额/利润
质量
合格产品的数量
错误的百分比 投诉的数量
时间
期限
14
载体三:能力发展计划
通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标
与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定
3
建立绩效管理体系的目的假设
对员工的 好处
员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚 的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更 多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值 将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献 而获得升迁或加薪。
4
绩效指标的形成
企业的战略目标
企业的目标
企业的业 务计划是 自上而下 员工将企业 与小组的工 作目标融入 业绩计划
1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。
2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工 作计划。
3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。
4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作 目标和绩效目标。
19
员工(团队)信息
关键职责 第一部分：关键绩效指标 指标名称 权重 目标值 完成情况 主管评价 岗位系数
没做这件事或事情做得不好也没有——
？
反馈 •无反馈或无效反馈
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
问题
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事 后果 •后果不足以鼓励员工 采取预期的行动 技巧 •员工不知道怎样做
的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过 程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。
能力发展计划主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的
能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力 发展落实情况。
9
载体一：ＫＰＩ
确定KPI的步骤
愿景 公司战略（挑战）
头脑风暴法
分公司的目标
部门的目标
小组与个人的目 标 资源需求
5
绩效管理的层次
公司绩效
–产 –提 –使 –新 生 高 客 产 供 供 约 客 收 公 户 品 最 最 成 户 入 司 满 问 好 好 本 满 和 利 润 在 质 量 方 面 的 声 誉 意 世 的 质 量 的 服 务 /不 断 创 新 意
部门绩效
团队领导评价
1、2、3
Ａ 关键绩效指标总评分值： 第二部分：关键工作任务 关键任务 权重 完成情况 自评结果 主管评价
团队领导评价
1、2、3
Ｂ 工作目标完成结果评分： 总分：（Ａ＊６０％＋Ｂ＊４０％）（60%和40%根据实际情况作调整） 第三部分：能力发展计划 发展领域 1、2、3 第四部分：绩效等级与激励 个人绩效等级 其它物质、精神激励 团队绩效定位 具体行动 期望结果 主管评价
5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的
职业发展目标。 6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题， 以及达到目标所面临的障碍。 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。
22
评估的周期
1、取决于工作本身的特点。
（1）区分高级职位与低级职位
（2）避免过长与过短
出行动计划：如何发展（如：培训／轮岗／参与相关项目） 、何时发展、如何评估（如：合格证书／专业资格证书／轮 岗工作表现评估结果／项目表现评估结果），通过对个人行 为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对 个人能力发展的状况进行反馈和指导。
15
基于个人特点的标准
侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能
关键绩效指标 2
繁琐的各类标准的汇集
其它说明
1. 公司领导分工，直接审查各部门的绩效管理方案，并监督运行。 2. 公司制定了2002年工作规划，将重 大工作落实到部门。 3. 有书面的工作任务分解表和面谈表，考评结果按比例控制，并已兑现二三月奖金， 但差距很小。 4. 飞行员和三级副以上人员没有进行绩效管理。 5.基层考核者的素质参差不齐。 84分 平均分 2.80分
–提 –提 –节 –使
个人绩效
–有 很 高 的 生 产 能 力 –高 质 量 的 完 成 工 作 –高 效 的 运 用 和 开 发 技 能
6
绩 效 管 理 流 程
业绩管理流程
公 司目 标
定期反馈
个 人发 展 计划
结 合 /沟 通
设 定个 人 目标 ±ê
职业计划
将 奖金 与 业绩 挂 钩
沟通与监控
一致的期望 Í û
繁琐的各类标准的汇集:190人 明显改变: 231人 有变化:317人
29
人力资源系统现状分析
30
5. 目 标 设 定
如 何 设 定 目 标 ？
•历 •近 •预 •内 史 期 计 外 平 绩 未 部 均 效 来 的 水 水 的 参 平 平 表 现 考 数 据
31
举 例 ： 绩 效 管 理 工 作 表
在 挑 战 中 发 展
勇 于 接 受 挑 战
绩效 管理实务
态度决定根本，能力决定现在，贡献决定未来。
为什么员工表现不尽人意？
开始工作之前的原因有：
他们不知道—— 他们认为——— 他们预测——— ？
开始工作之后的原因有：
他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而——
2
建立绩效管理体系的目的假设
对企业的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都 很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有 效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和 生产率将会提高。 对各级管理者的 好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什 么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介 入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间 。
关键成功要素KSF 公司级KPI 部门级KPI 员工级KPI
工作目标
10
设计工具——平衡记分卡
客户
- 客户满意度 -市场占有率
财务
-成本最优 -利润 -流动资金
愿景 使命 战略
学习与发展
- 雇员满意度 - 团队精神 - 信息利用程度 -员工培训时间与培训投入
内部业务流程
- 有效的内部控制 - 有效的供应商管理 - 综合利用多种获得资源的途径 - 流程不断改进
16
基于结果的标准
这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争 。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。 当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每 项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。
说明：一定要基于工作目标与计划。
17
人力资源开发与利用效益评价系统