[宝典]华为周辉 产品经理 研发治理
谢宁老师：华为集成产品开发管理IPD(华为研发管理实践精华)PPT
超级福利：分享谢宁老师版权所有的《华为集成产品开发管理IPD（华为研发管理实践精华）-谢宁老师华为大学授课》课件资料集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......谢宁老师从华为公司IPD实践和国内企业IPD咨询项目实践中，总结认为IPD是基于市场和客户需求驱动的集成产品开发管理体系，横跨从市场分析、客户需求、概念形成、产品开发、上市，一直到生命周期的完整过程。
其核心是由来自于市场、开发、制造、服务、财务、采购等方面人员组成的跨部门团队共同管理整个产品开发过程，在产品设计中构筑质量、成本、DFx等优势，将产品开发视为一项投资进行阶段性投资决策评审，确保从商业投资角度而非仅仅从技术角度进行评估，确保产品投资回报实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
IPD认为产品开发不仅仅是研发部门的事情，而是公司级的关键事情！IPD不仅仅用于研发系统内部，而是公司各部门人员都要投身其中。
任总更是用下面一句话揭露出IPD的本质：研究是将金钱变成知识的过程，开发则是将知识转换成金钱的过程。
全流程全要素的研发项目管理-周辉
技术负责人和一个总的参与到过程的质量管理角色 3. 涉及项目的所有元素以强矩阵或弱矩阵方式参与并
有绩效管理 4. 研发与销售及市场以及采购和生产及中试等为产出
统一服务
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北京楚星融智咨询有限公司
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目录
第一部分：全流程全要素的项目管理定义 第二部分：高管的项目管理实用技巧 第三部分：研发质量管理 第四部分：研发中试管理
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第二部分子目录 1：项目目标制定 2：项目组织任命及开工会议 3：项目计划制定和评审 4: 项目计划控制和测评 5：项目风险及项目总结
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同时达到可接受的质量水平。
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什么是全流程全要素的项目管理？
全流程全要素的项目管理： • 端到端的以产出为核心各资源配合面向交
付业务和交付的项目管理，而不是面向过 程或面向部门或面向领导的项目管理
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全流程全要素的项目管理的要求
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第一部分：全流程全要素的项目管理定义 第二部分：高管的项目管理实用技巧 第三部分：研发质量管理 第四部分：研发中试管理
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本节要点
• 项目和项目管理的定义和内涵？ • 企业有哪几类项目？ • 什么是全流程全要素的项目管理？
项目管理分为： 1. 单项目管理； 2. 多项目管理； 3. 项目管理体系建设。
[宝典]华为周辉产品经理研发治理
![[宝典]华为周辉产品经理研发治理](https://img.taocdn.com/s3/m/f824a8dd25c52cc58ad6be08.png)
[ 宝典] 华为周辉产品经理研发治理——周辉1. 产品运作的四大体系 (4)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ................. 4 1.2.技术开发与产品开发的区别 (5)2. 产品管理................................. 6 2.1.产品管理体系 (6)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别（R和D的区别） (6)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13)2.2.1. 建立产品经理的诱因........................132.2.2. 产品经理的基本素质........................142.2.3. 选择产品要考虑的要素......................16 2.3. 华为经验 (17)2.3.1. 产品功能定位 (18)2.3.2. 版本计划 (19)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
当时华为有500人，9 个项目组，在做数据库的时候，发现有 4 个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。
1. 产品运作的四大体系1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候，华为的总部有2500 个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。
所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊, ”。
然后说我要100 个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢, ”，研发人员说“你根本不懂，就给我100 个人吧。
”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。
当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT 部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。
当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。
华为周辉 产品经理 研发管理
华为周辉产品经理研发管理——周辉1. 产品运作的四大体系 ....................................................................3 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 (3)1.2. 技术开发与产品开发的区别 ......................................................................42. 产品管理 ..................................................................... .................. 5 2.1. 产品管理体系 ..................................................................... . (5)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (5)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (7)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (12)2.2.1. 建立产品经理的诱因 ..................................................................... .. (12)2.2.2. 产品经理的基本素质 ..................................................................... .. (13)2.2.3. 选择产品要考虑的要素.......................................................................152.3. 华为经验 ..................................................................... . (16)2.3.1. 产品功能定位...................................................................... (16)2.3.2. 版本计划...................................................................... . (17)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
周辉
•特点
无创、准确、高效
健康VOC图谱 疾病VOC图谱
2014.05.18 德国·慕尼黑
项目简介
•以阿尔兹海默病、帕金森病为首的神经退行性疾病正成为威胁中老年人群健康 的一个显著的全球公共卫生问题 • 迄今为止，全世界阿尔兹海默病患者已超过2600万人，帕金森病患者超过500万 ，其中一半以上在中国 • 60岁以上人群中阿尔兹海默病发病率约5%，帕金森病约为2%，即100个人中将 有高达7个人患病 • 神经退行性疾病患者的细胞因为异常代谢， 产生的VOCs异于健康人 早期发现 高危人群实时监控
22.0%
企业人数
5
10
2017 1000
2500 1585 55.6%
20
2018 1500
3750 2170 59.7%
40
2019 2000
5000 2730 62.4%
60
2017年 达到量产 毛利可稳定于55%以上 实现盈利
2019年 预计销售2000台以上 如以五年投资2000万元计算 实现投资回报率100%的局面
个人照片
纳米传感器无创呼吸 分析检测系统
周辉 团队
2014.05.18 德国·慕尼黑
项目申报人介绍
周辉，博士，研究员
北京大学公共卫生学院
北京大学医学部“百人计划”人才引
• 南进京大学
生物物理专业
• 中国科学院生物物理研究所
生物化学与分子生物学
• 美国国立健康研究院(NIH)
环境健康研究所
• 苏格兰格拉斯哥大学
成本合计
300
75
375 560 750
100 100 100 100
575 1585 2170 2730
华为电子产品项目管理制度
华为电子产品项目管理制度第一章总则第一条为规范和提高项目管理水平，推动项目管理的持续改进和提升，在公司内部逐步推行先进适用的项目管理制度，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事产品项目管理和相关工作的人员，包括项目经理、团队成员、相关部门人员等。
第三条本制度主要包括项目立项、计划编制、实施管理、风险管理、质量管理、资源管理、沟通协作、成本控制、变更管理、验收交付等方面的规定和要求。
第二章项目立项第四条项目立项是项目管理的第一步，必须经过严格的论证和审批程序。
项目经理应制定项目立项审批材料，内容应包括项目名称、背景、目标、范围、成本、风险评估等，经部门领导审批通过后方可启动项目。
第五条项目立项审批材料应包括项目的可行性研究和风险评估，对项目的投资回报预期进行分析评估，并提交给公司高层领导审批。
第六条项目立项审批材料的编制应根据公司内部相关规定和标准，必须真实、准确地反映项目的实际情况，并对项目的可行性进行充分的论证。
第七条项目经理及团队成员应对立项审批申请材料进行全面、真实、准确的提供，确保项目的立项审批材料符合公司相关规定和标准。
第三章计划编制第八条项目经理应根据项目的目标、范围、成本、时间、质量、风险等要素，编制项目管理计划，包括项目进度计划、成本计划、风险管理计划等，确保项目的可行性和可管理性。
第九条项目管理计划应经过团队成员的共同讨论和确定，并获得部门领导的批准。
项目经理应定期对项目的计划进行监控和调整，确保项目的顺利进行。
第十条项目管理计划应制定完整、严谨、可操作的细则和方法，确保项目的每个环节都经过详细的规划和安排。
第四章实施管理第十一条项目实施管理是项目管理的核心环节，项目经理应根据项目的计划和目标，合理、有效地组织和安排项目资源，确保项目按照计划顺利进行。
第十二条项目实施过程中应及时收集和分析项目的数据和信息，对项目的进度、成本、质量、风险等进行监控和控制，做到实时掌控项目的状态。
案例：项目管理为华为产品研发带来的管理变革
（2）技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强
公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探
索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验证产品技术方案或产
品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需
PDT 经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT 经理类似于一个新成立公司的首 席执行官，他将业务计划提交给 IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT 经理全面负 责新产品的成功开发，并组织项目开发团队，对团队的结果负责，代表整个团队在产品开发 合同上签字。
高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部
分是针对开发人员而言的。
5. 依靠过程审计保证项目流程体系的完善执行
为保证研发项目结果的成功，华为公司引入 IBM 咨询了研发流程，为保证项目团队成 员按照流程做事，引入了过程审计的概念。
在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程（又 称为市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应 一个业务团队（或称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。
为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨职能部门组成 的，项目经理是这个团队的领导。
3. 建立有利于多部门协作的跨部门项目管理模式
在 IBM 咨询引入之前，华为公司是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照 职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于 项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进 行产品开发的现状。
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践
华为高管揭秘公司业务变革与IT治理实践华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。
一、华为公司的治理架构华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。
公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为：1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。
2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处。
3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。
华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。
区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。
同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。
华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。
华为十大管理要点
华为十大管理要点作者：任正非公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？居安思危，不是危言耸听。
十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，只有危机感。
也许是这样才存活了十年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。
失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能是措手不及的。
我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了。
那么，如果四面出现危机时，我们可能是真没有办法了。
如果我们现在不能研究出现危机时的应对方法和措施来，我们就不可能持续活下去。
大家知道，有一家世界一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。
当然，他们有很好的基础研究，有良好的技术储备，他们还能东山再起。
最多这两年衰退一下，过两年又会世界领先。
而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将来就会一无所有，再也不能复活。
华为公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。
但狼真的会来的。
今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的哪一点有什么危机。
还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。
怎样提高管理效率，我们每年都写了一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统……等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。
华为就是这么干的---周辉如是说
华为就是这么干的---周辉如是说做企业最重要的三件事情：第一你的产品是什么？你一定要有产品；第二就是你的人，你的财务要成功；第三就是你的核心员工必须涨工资。
人均毛利是评价一个企业能不能活下去的唯一标准。
一定要把人均毛利提高上去，人均毛利增长了，你的工资才增长。
（图为华为原副总裁周辉为长沙企业家授课）增量是什么？收入增长率、毛利额增长率、新产品收入占比增长率、核心员工收入增长率。
提高人均毛利的九条路径：一是增加收入： 1.老产品卖老客户；2.老产品卖新客户；3.开发新产品和解决方案；二是降成本： 1.统一采购，把采购成本降低下来；2.把原材料变成更低价的原材料，研发降成本。
3.制造成本降低，工艺路径改进，管理费用。
三是优化人员结构： 1.直接裁员；2.一个人干多活，岗位合并。
3.核心人员涨工资，增加活动，封闭开发。
华为公司总费用包是七个包：研发费用包，产品管理包，销售费用包，管理费用包，公司战略投入包，技术支持包，净利润包20%。
公司分包，由部门经理考核。
假如我的产品卖到5000万，我研发是1000万，你招多少人自己算。
针对每个部门的人越招越多，华为有一个死规定，人均毛利率必须增长，人均毛利率不增长，工资不增长。
第二句话，不管你增不增长，前30%的员工必须涨工资。
在华为，我们只规定你的工资必须达到多少，再由你自己去倒推任务，这叫增量绩效管理。
工作满一年（什么都没干好）和满三年（真是干大活的时候）的人辞职是公司最大的浪费。
所以我在华为当部长的时候，凡是工作满一年辞职率超过10%、工作满三年的人辞职超过5%，部门经理奖金为零。
公司所有的流程和制度，最好来自一线人员。
如何有效避免老业务经理懈怠？规定他新业务每年必须有相应的增长，否则奖金越来越少，甚至没有。
在销售较好的区域，要拿出来让大家竞争，对赌。
华为公司的核心就是十八个字：有激情、很勤奋、见客户、找路径、带队伍、懂财务。
好制度、好机制，把坏人变成好人；坏制度、坏机制把好人变成坏人。
2023年解读华为的体制、管理、用人与出路文档
全球化布局：华为拥有全球化的业务布局，公司遍布170多个国家和地区，拥有雇员超过19万人扁平化的管理结构使得跨地区、跨国家的协作更加高效华为的全球化布局能够迅速响应市场需求，实现本地化的决策和服务，有效提升企业的竞争力
扁平化结构带来的优势
扁平化结构面临的挑战
华为的全球化布局与创新驱动策略
华为体制：扁平化结构
1. 项目化管理模式
2. 扁平化组织结构
华为管理：快速决策
华为用人：人才培养
1. 统一的用人标准华为坚持以能力为导向，建立了一套统一的用人标准。在招聘过程中，不仅会评估应聘者的专业技能，还会注重其学习能力、团队合作能力和创新思维等方面的能力。这种标准的统一性确保了人才选拔的公正性和准确性，使得华为能够吸引和留住优秀的人才。
Resource sharing and innovation cooperation
part four
资源共享与创新合作
体制与管理创新
华为的平等与开放体制
华为的管理模式充分体现了平等和开放的理念，员工间交流的平均门槛相对较低。所有员工都有机会提出自己的想法和建议，不仅能够向上级汇报，还可以直接向公司高层领导反映问题。这种平等的体制有助于激发员工的创新潜力，并使员工更加积极主动地参与到公司决策和改进中来。
华为注重培养领导者和团队管理者，提供系统的管理培训和发展计划，培养具备战略眼光和执行力的高级管理人才。
People and future
让研发为市场负责
让研发为市场负责作者：朱丽来源：《中外管理》2013年第08期为什么有些产品看上去很炫，却没有行销市场，或昙花一现？这与研发是否有直接关系？当然。
“产品开发应该首先是市场开发，然后才是技术开发。
”华为公司研发体系构建者、现任北京融智咨询公司董事长周辉对《中外管理》说，“研发绝对不能闭门造车，如果不关注市场需求，就很难对市场作出快速响应。
”正是这个关乎产品生命的问题，在1997年触动了华为公司。
当时，大多数世界一流企业早已在研发模式上推行集成产品开发（IPD），以市场需求为导向开发产品。
而华为的研发管理却存在着各种问题：对技术负责而不是对市场和财务成功负责；产品开发周期漫长甚至不能收工，不断进行重复开发；销售人员与研发人员存在矛盾，销售抱怨研发反应速度慢，研发抱怨销售不能带回客户的需求。
如此种种，不胜枚举。
形势似乎很严峻。
华为内部进行了研发创新的激烈讨论，决定推行IPD，进行研发管理改革：将技术研发和产品开发分离，改“对研发负责的技术体系”为“对市场和财务成功负责”的产品开发体系，基于市场需求进行产品开发。
华为今天的成功，与这场鲜明的研发变革直接相关。
从市场需求出发根据统计数据显示，在中国市场，每年有近95%的新产品以失败告终。
是什么导致这些“悲剧”的上演？“企业发展到一定程度，研发与销售就会产生严重脱节。
”周辉如是说。
服务华为公司10年的研发经历，以及近8年为企业咨询的经验积累，让周辉对中国企业的研发模式摸得一清二楚：一是销售起家的企业，缺乏做研发的基因，产品的销售力远远胜过研发能力；二是研发出身的企业，更多的是做国家科研项目，没有把科研的技术成果转化成产品，进而转化成可销售的商品。
这两类企业的根本弱点在于：没有建立包括市场人员构成的产品线管理团队。
在这些企业里，研发与市场分别属于两个相对独立的部门，研发过多地关注新技术，而营销则喜欢围绕老客户和老产品开展工作，这通常导致的结果是：对老客户的需求关注不够，新技术、新产品的推出进度不尽如人意。
华为IPD流程指南第3.0版
前言华为已经开始了业务变革的旅程。
华为在变革之路上迈出的重要第一步是决定通过一种经过验证的、贯穿一致的规范方法来管理产品开发工作。
华为的选择是集成产品开发（IPD）流程。
千里之行，始于足下。
已经迈出关键第一步的华为，目前正沿着IPD 之路前进。
并非所有的旅程都是一帆风顺的，并非所有的旅程都是毫无险阻、无所畏惧的，并非所有的旅程都是毫不犹豫、一直前进的。
不过，只要走了，所有的旅行都能使人们更好地加深认识，增长经验并取得更大的成就。
现在我们已经走到了IPD之旅的IPD流程版。
我们已经取得了不小的成绩，但是仍有更多的事情要我们来完成。
我们已经转变了许多，但是有更多的地方需要改变。
我们已经学了不少，但是学无止境。
在IPD之旅的前进道路上，我们必须时刻注意前方的道路，知道为了使我们的旅行成功，需要做哪些工作。
要想使IPD之旅获得成功，我们要继续力排众议，消除大家对IPD的疑惑。
我们要各尽其力，平和地说服我们身边对IPD 有疑惑的人，改变他们的看法，并将这些案例与其他人共享，给他们加油鼓劲。
下面提供了一些指导，可以使你在充满险阻的变革旅程中保持坚定的信念，重点关注相应的领域，保持成功的势头：疑虑：IPD 不够灵活。
事实：IPD非常灵活。
IPD流程是一种改进运作效果的平衡方法。
事实上，IPD流程是非常灵活的，可以适合于所有的软硬件开发项目。
IPD流程实际上并不是要求所有项目都逐一地执行所有活动，而是可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行一定的调整。
针对小项目更加明确的规范已经制定出来了。
不过，对IPD无限灵活性的探索能力与我们的知识、对IPD的理解以及实际的经验和实践是分不开的。
疑虑：走IPD流程用的时间太长了。
事实：IPD会将产品上市时间提前。
不过，要实现IPD本身的这些好处需要华为停用或者进一步重新设计自己的老流程，而且在向未来前进的过程中，不要依然留恋过去。
如果仅仅是简单地加入新流程和作法，但仍然按照老流程和老作法进行运作，最终结果只有失败。
华为的技术管理体系
保证技术研发成果向产品的 过渡；
关注行业技术标准发展趋势 ，通过主导、参与、跟踪客 户标准、行业标准、国家标 准、国际标准等活动，保证 技术规划与标准的制定过程 同步
TMG
制定平台、技术模块、器件 的路标规划、基础信息,并且 提供给用户PDT (产品开发团 队) ；
华为的技术管理体系
1 华为技术管理体系的架构 2 华为的技术管理组织的构成 3 华为技术管理组织各团队的职责 4 华为技术管理体系与产品管理体系的关系 5 华为技术创新的流程
华为的技术管理的架构
业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分 层，细化管理，每个层次均面向市场，并和 一定的组织相对应，这样每个层面上都可以 进行规划、面向市场需求进行开发。
CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在 不同的产品中，通过技术共享达到提高研发 效率。
华为的技术管理组织的构成
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管 理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管 理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等.技术管理体系主 要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动 分别与ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、 TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）等组织相对应.
华为技术创新流程
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术 研发的路标进行编制，它规划了技术在未来 2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于 产品开发进行技术研发，以降低产品开发项 目的技术风险。
预研流程预设了业务决策评审点和技术评审 点，业务决策是从投资的角度进行评审，技 术评审是关注技术风险。由于预研项目的技 术风险比较大，因此预研流程可能有多个计 划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入 开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。
2019年华为前副总裁周辉的讲话.doc
华为集团从2个亿到1000个亿的做法与方法（根据录音整理）周辉今天和大家分享华为从2个亿到1000个亿的方法、工具、模版。
一个企业它做到一定程度以后，它总会遇到一些问题，它总会遇到天花板。
我们在97年的时候，觉得我们已经很厉害了，可是我们到国外一看，IBM说你们现在虽然做的很好，但不具备持续的核心竞争能力，因为你们现在是在以百米的速度在跑万米，你总有一天会倒在600米的地方。
人家说，你们公司的层次结构不清晰，你们都是一些创业的人在这干，你总有一天这批人身体会垮掉的，谁来接班？有没有什么工具方法？所以当时觉得公司存在问题，就请了国外的四大咨询公司来辅导华为。
今天，主要是和大家分析干部管理和文化建设的问题。
一个企业它的首要任务到底是什么？可能大家会说挣钱，也有人会说是投资回报，也有人会说社会贡献。
我们经常会说一句话，假设你有一个孩子，你认为你孩子成长的首要任务是什么，一定是尽可能的读书。
一个企业的首要任务是什么，99年华为做到100个亿的时候，我去参加一个新闻发布会，人家问华为公司成功的秘诀是什么？我说：“华为公司一直没有成功，我们一直在成长。
”什么叫成功？经历过九死一生，经历过衰弱的市场环境，这个企业还没有倒下去，还有一批人，这叫成功。
否则它只叫成长。
成长的企业成长得越快，有可能死得越快，因为他没有经历过曲折，因为他没有经历过九死一生。
他身上这些抗癌细胞没有成长，没有愈合能力，它有可能是活不下去的。
所以，一直在顺境中成长的企业，不一定是活得很健康的企业。
一直在顺境中成长的干部，不一定是最后成功的干部。
在华为所有干部新上任的时候，要听三个故事。
大家必须根据这三个故事给出自己的感受。
第一个，红舞鞋的故事——在一个古老的村庄里面，大家都以跳舞跳的好为荣，所有女孩子天天就练习跳舞，练习得非常的辛苦。
大家都在想，有没有一个办法，我不练习就可以把舞跳得最好。
这个村庄里有一个庙，庙里面供奉着一双红舞鞋，这个红舞鞋有一个独特的特点，无论是谁，只要穿上它就可以自由的跳舞，所以很多姑娘都梦寐以求的想要穿上它，可是这个红舞鞋有一个致命的毛病，穿上去以后，就停不下来，所以很多姑娘都不敢穿。
华为的秘密“盒子”
管理范式华为的秘密“盒子”华为把自己主航道中所销售的硬件产品，用一个很有特色的名词来称呼：“盒子”。
华为之所以能持续增长，与“盒子”分不开——所有依赖人提供的服务都无法持续！要可持续，就得把客户需求产品化、产品硬件化。
■文/邓斌*财富在客户的口袋里，如果你强制性拿过来是犯罪，这叫‘抢劫’；你偷偷拿过来也是犯罪，叫‘小偷’；客户心甘情愿地把财富给你，唯有你给他创造价值，双方等价交换。
——任正非部队则通过多路径、多梯队的包围，帮助主航道业务遏制战略竞争对手，在非主航道业务上扮演着重要的助攻作用。
前者是“销”，后者是“助销”。
以往业界对华为的研究，眼光大都聚焦于主航道的“销”。
我们以华为ICT 规划与咨询业务为例，谈一谈华为管理思想的“助销”之路。
秘密“盒子”华为把自己主航道中所销售的硬件产品，用一个很有特色的名词来称呼：“盒子”。
华为之所以能持续增长，与“盒子”分不开——所有依赖人提供的服务都无法持续！要可持续，就得把客户需求产品化、产品硬件化。
这成为华为人上下达成的共识。
ICT 规划与咨询业务，本质是服务，而且是强依赖专家能力的高端服务，为何可以在“盒子”观念根深蒂固的华为得以发展，这与它强大的“注销”价值有关。
2011年，华为掀起了新的一轮变革。
经历了20余年的发展，跌跌撞撞从创业期、机会成长期、系统成长期走到了重塑成长期，华为在业务上拆为三驾马车：运营商业务、企业业务和消费者业务三大事业群，并对组织结构进行重大调整，支撑这个重塑成长过程。
企业决策层要做一个决定是比较容易的，但让市场认同这个决定，是非常不容易的。
站在2011年这个时间节点往回看，华为过往的20余年，一直心无旁骛深耕电信运营商市场，这是一个To 大B 的生意，在中国市场只有中国电信、中国移动、中国联通等几个手指头就能数完的客户，如今想切入企业ICT 市场，遇到巨大的挑战。
到了企业市场，华为才明白什么是“三百六十行”，过去被华为称为“全行业”的电信运营商，现在只是众多行业的其中一个，过去人海战术的组织客户关系打法，面临这么多行业，真不知道如何应对，因为企业市场是一个To 小B 的生意，每一家客户采购华为产品的量都不太大，需求多变且零散，用之前运营商客户那种打法成本实在太高。
如何用华为产品开发思维,打造你的核心竞争力
如何用华为产品开发思维，打造你的核心竞争力随着人才市场竞争越来越越来越日趋激烈，为了应对整个市场风险，我们可以按华为产品管理的思维来对自己的职业生涯进行规划管理，打造核心竞争力。
就在上周，我有个朋友W忽然被裁员了。
本来工作好好的，月薪上万，现在突然被裁员，他对此毫无准备，不知道该怎么办，一下子陷入焦虑中。
由于疫情影响，很多公司无利可图，裁员也是预料之中。
往年的金三银六招聘季往年也没有了，各大公司确实都开始缩减招聘融资需求。
这个状况其实并不遥远，即使没有疫情影响，职场危机也可能随时出现。
为了应对市场违约风险，我们可以按中兴通讯产品管理的思维来对思考自己的职业生涯进行规划管理，打造核心竞争力。
先讲试试我的朋友W，他是重点大学毕业，大学期间还担任过学生会干部，学习成绩优异。
毕业后就进了机械行业内的大公司目前。
和其他人一样，刚毕业也是从基础岗位说起，但他在组织能力上表现比较突出，没到半年濶濑就调至到管理岗上了。
他坐镇战略规划部，对公司重中之重的重点研发项目统筹管理，跟进计划，虽是新人，执行部门也要慎他三分。
不用时常像技术岗那样经常加班，工资也没少拿。
总之这样稳定又轻松的状态，给他日后工作埋下了隐患。
虽然他管理上越来越熟练，对各种制度建设流程了如指掌，甚至起草了很多公司目前关键的管理规定。
但是由于没有担任技术岗，他的技术知识渐渐工艺技术跟不上行业发展，基本不能的设计软件也不会操作。
这种弊端首先在公司内部暴露出来，在项目管理上出现了外行管理内行的情况，在与技术部门拟订计划，跟进实施方面经常产生意见分歧。
再后来，他也尝试找过教育工作，试图跳槽，但终都无功而返。
因为，自己的行政管理优势无法适用难以于其它公司，金融行业局限性也比较大。
他也难免懊丧：曾经的金光大道，如今越走越窄。
朋友W顺风顺水，却没能走得长远，现在互联网时代，行业机会这么多，我们是不是要怎么快速转换角色？或许，我的另一个同学C的经历，能给我们一点马太福音。
华为周辉产品设备经理研发管理组织
.产品经理研发管理——周辉1. 产品运作的四大体系 (3)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 (3)1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5)2. 产品管理 (6)2.1. 产品管理体系 (6)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别（R和D的区别） (6)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (15)2.2.1. 建立产品经理的诱因 (15)2.2.2. 产品经理的基本素质 (16)2.2.3. 选择产品要考虑的要素 (18)2.3. 华为经验 (20)2.3.1. 产品功能定位 (21)2.3.2. 版本计划 (22)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。
1.产品运作的四大体系1.1.欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。
所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊？”。
然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢？”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。
”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。
当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。
当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。
当时华为的“灰度管理”，大家都知道。
因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。
那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。
产品研发管理
.实用文档. 产品研发管理《产品研发管理》是由作者周辉编著，2012年由电子工业出版社出版的一本书籍。
书名产品研发管理作者周辉ISBN9787121152405页数248页出版社电子工业出版社出版时间第1版(2012年1月1日)装帧.实用文档.精装开本16商品重量699 g商品尺寸24.8 x 17.6 x 2.2 cm条形码9787121152405目录.1图书信息.2内容简介.3作者简介.4目录.5读者评价图书信息编辑书名：产品研发管理出版社: 电子工业出版社; 第1版(2012年1月1日)精装: 248页正文语种: 简体中文开本: 16isbn: 9787121152405条形码: 9787121152405商品尺寸: 24.8 x 17.6 x 2.2 cm商品重量: 699 g内容简介编辑《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》内容简介：针对大部分客户分不清R&D中R(技术开发)和D(产品开发)的区别，面临着研发周期长，需求不清晰，公司越做越大，却越来越不赚钱，越来越缺少核心竞争能力，研发的人员越来越多，越来越难管理等问题，中国的大部分技术型企业在能力建设上只关注技术和财务以及交付的指标和要素，不关心货架共享的能力，不关心市场需求和基于核心技术和平台上产品收入占比的可持续发展能力，不关心核心人员的能力提高和人员结构合理性的竞争能力指标，《产品研发管理:构建世界一流的产品研发管理体系》对很多企业的领导者的管理能力和战略制定极有意义。
作者简介编辑周辉，毕业于北京航空航天大学，华为公司研发管理体系的缔造者。
在华为公司历任项目管理部总经理、研发干部部副部长、交换机产品线副总经理、数据通信行销部副总、产品计划部总监、产品线管理办副总裁，是华为公司研发管理改革(IPD)项目组核心成员。
离开华为后曾担任亿阳信通首席运营官兼营销总裁以及青牛软件CEO。
2005年初创建北京楚星融智咨询有限公司，融智曾为中国航天一院，航天五院、东阿阿胶、华旗资讯(爱国者)、电子29所、用友软件、启明星辰、国家电网、中国卫星、国防科大等上百家技术型企业和科研院所进行产品管理的改革，是中国产品研发管理最具竞争力的品牌咨询公司，被誉为“IPD 中国落地第一咨询公司”。
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[宝典]华为周辉产品经理研发治理——周辉1. 产品运作的四大体系 (4)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............................... 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5)2. 产品管理 .............................................................. 6 2.1. 产品管理体系 (6)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13)2.2.1. 建立产品经理的诱因 ...........................................132.2.2. 产品经理的基本素质 ...........................................142.2.3. 选择产品要考虑的要素........................................16 2.3. 华为经验 .....................................................................172.3.1. 产品功能定位 (18)2.3.2. 版本计划 (19)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。
1. 产品运作的四大体系1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。
所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。
然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。
”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。
当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。
当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资力比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。
当时华为的“灰度管理”，大家都知道。
因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。
那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。
过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万(研发费用)，后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说:“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢,这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带;差的后卫就一大脚打到前场，前面的销售接不住，所以你们才会做出3万人的规划。
这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分离。
缺少最核心的东西，那就是产品开发没到位。
你们不注意做产品，同时你们不知道什么是市场，所以你们缺少这两个体系。
”当时我是干部部部长，特别给了我一个经验教训，说销售收入的5%或6%用来研发。
当时我们做了个规划，到2005年华为的销售收入才达到500亿。
500亿的6%用于研发才30亿，而当时我们预测一下研发人员的工资增长速度是4%-8%，当时华为的研发人员的平均收入是18万，人均成本是24万，收入占成本的60%，这样到2005年，研发人员的平均成本是30万，人均工资是18万-20万，所以要达到人均成本30万，到2005年才1万人。
现在就已经计划要3万人了。
3万人是什么意思呢,他们(IBM的人)说:“华为公司没有腰，没有产品经理。
你们做所有的产品都是一根直线下来，一个项目全部把人拉过去，是项目式的方式，不是产品式的方式。
所以能不能建立一个平台，技术人员做核心技术，将共同的技术变成产品平台，然后细分客户群的需求做出产品，这样的产品把他卖到市场上去,这样就形成了一个腰的结构，产品平台是腰，公司所有产品都基于这个产品平台来做，产品开发并不需要技术人员参与，完全是业务人员参与，基于市场的需求就可以了。
当时这样一说，我明白了，我们是一个直通通的，做任何项目都是新项目。
所以一定要分三个层次，一个是Sales一个是Marketing，一个是产品开发，一个是技术开发。
技术开发他们解决所有的技术问题，即形成技术平台;产品开发呢,他就是说把客户的需求带回来以后，在自己的技术平台上搭建产品，他贴近Marketing，把客户的需求带回来，知道要做什么样的产品，这就形成了化为的四套体系。
今天我跟大家讲的就是产品经理和这四套体系。
1.2. 技术开发与产品开发的区别做任何一个产品，过去我们只有研发，SALES。
但是一个完整的公司，它应该有四大体系构成，第一个是产品战略，第二层次是需求，第三层是产品开发，第四是技术开发。
这里面就有很大的问题了，到底技术开发与产品开发有什么样的不同,到底是技术型的项目经理与产品经理有什么区别,为什么要Marketing,这些问题大家可能都要问。
从正常途径来说，首先是产品战略。
为什么要产品战略，这是与愿景相关的。
我举个例子，当时华为想要成为世界级的通讯公司，这是个愿景。
但是我们要做世界级的通讯公司，那要进世界前十名，我们算了一下，大概销售收入要1000亿，才能成为世界性的通讯公司。
2008年才可以达到1000亿。
2005年就要500亿，但我们后来发现国内的市场容量加起来才400个亿，加起来三年的投入是1920亿，然后华为的其他领域要480亿。
所以公司的愿景和使命决定了产品战略必须走国际化。
做了国际化以后，我们有国际市场的需求和国内的需求，你必须了解国际的需求，你国际上的竞争对手是什么样的，你要进入国际市场，你要了解需求是什么样的，规则是什么样的，所以要有个Marketing部门，他要把国际的需求带回来。
这个时候业务的需求就出现一类人了，把Marketing的需求带回来，在自己的技术平台上，按照概念、计划、开发、变更、发布产品、销售，把这个全流程做出来，根据用户的需求组织资源，把产品开发出来，把它卖出去，这叫产品开发。
但是产品开发不能建立在空中楼阁上面，这个时候就有三个问题。
第一，核心技术的开发，第二，非核心技术外包，我的主要的目的是对我的产品的成功和财务成功负责任，而不对我的技术创新负责任。
这类人就是产品经理。
而技术经理他对世界上最先进的技术负责任，这就是产品开发和技术开发的区别。
这套体系如果建立起来以后，公司的技术体系、产品体系、市场体系、销售体系这几个系统建立起来，这个公司就基本上完善了。
产品经理就是横贯这几大体系的一个对市场负责的人。
2. 产品管理那么今天我就跟大家交流几个问题:一个是产品管理体系;一个是公司的发展，到底需要什么样的产品经理,到哪个阶段需要产品经理;第三个是我详细的跟大家讲我在华为做产品经理发生的事情和采取的策略。
2.1. 产品管理体系2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别)首先我们看看很多公司在竞争的环境下面，(必须有产品开发，因为如果没有)你找不到市场的需求在哪里，所以R和D要分开。
大家一听到就开就想到是技术开发，但是开发应该是产品包的开发。
这个产品包不仅包含技术，更重要的是包括市场的开发、资料的开发、整个产品包的开发，这就是产品经理(要做的)。
所以说，技术经理他只对技术的先进性负责，而产品经理要对产品的市场成功负责任。
但是产品的市场成功不一定是技术的成功。
它有可能是市场的成功，有可能是产品策略的成功，也有可能是包装的成功。
所以说，产品经理要把R&D结合起来。
技术人员他有一个特别的兴趣爱好，技术人员，第一，他总想实现个人的技术价值，第二，他总是倾向于使用最先进的技术，这是错的，因为最先进的技术一定是最不稳定的，一定是成本最高的技术。
所以从这方面来说，R和D一定要分离。
R和D分离以后，Research和Design是不一样的，Design可以来自市场，可以来自销售，而Research来自技术。
Research很难而Design容易，但是并不能说销售就不能做研发了，销售人员和市场人员可以Design，但他们肯定做不了Research的工作。
所以大家要理解Research和Design的区别。
这就是说，很多公司，最近我在做咨询的时候，很多公司把技术做出来了，昨天下午我去武汉，一个公司请我，说我们的样品出来了，现在可以做大量销售了。
我问了他几个问题，他发现，还差十万八千里。
我们中国有一个典型的案例，我们在69年就做出了红旗轿车，当时技术很先进，但是他做的是样品，他没有批量生产的能力，他没有解决工艺，是用手敲出来的。
那么在市场化的生产过程中，技术很容易实现，但是你要把样品变成产品，是另一回事。
首先是用户的需求，第二是产品的包装，第三是产品的测试，第四是大批量产品的上市。
你比如说，昨天我去了一家公司，他问华为的产品上怎么会有个罩子?这个罩子是干什么的?我就跟他说了:华为卖到国际上的产品没有这个罩子，卖到国内的就有这个罩子，这个罩子是做什么的,是防老鼠的，老鼠会钻到设备里把线咬断。
他说:“哦，我想半天也没想到。
”我说这就是产品化，这就是基于市场的客户需求。
后来他说这个电阻是干啥的?我说这个电阻是为了对付经常停电的，是用于过压保护的，他说:“噢，这根技术没关系啊。
我说“是啊，跟技术没关系，可是你要是把它做成产品那就有关系了。
”所以大家看，技术跟产品差距太大了。
技术跟样品不是产品，差距太大了。
产品跟商品差距更大了，商品是用来交换的。
前几天我去一家公司，他们把产品的资料给我看，我看了一下，全部是技术参数，我看了半天也没看明白，我说“你怎么全是技术语言呢,你能不能把技术的语言变成产品的语言,把产品的语言变成市场的语言,”我问“你的(产品的)优点是什么”,他们一二三四五给我讲了五条，我说“你这五条讲得很好啊，你为什么不把他写在这,这个应该交给产品经理放在产品里面的。
”你要把产品的卖点写出来，写那么细谁知道呢,总是用技术人员的观点(来看待产品)。
我这样一讲，大家知道产品经理是干什么的了吗, 那我再来讲一下，研发负责的是核心技术的产品平台，研发加市场与产品线负责的是把这个产品卖出去，把它定价。